WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

TEMAT

EWOLUCJA W PODEJ

CIU DO

PROBLEMATYKI JAKO

CI. PREKURSORZY I

ENIA KONCEPCJI TQM.

telefon (6) 839

570

4 godz. wykład

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

1. Adam Hamrol, Władysław Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i

praktyka, PWN, Warszawa 2002 r.

2. Adam Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, PWN,

Warszawa 2005 r.

3. John Bank, Zarządzanie przez jakość, FELBERG SJA, Warszawa

1999 r.

4. Jens J. Dahlgaard, Kai Kristensen, Gopel K. Kanji, Podstawy

zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2000 r.

LITERATURA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

ZAGADNIENIA

1. Przegląd koncepcji zarządzania jakością
2. Istota i ogólny model zarządzania jakością
3. Terminologia w zarządzaniu jakością

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Zagadnienie 1.

Przegląd koncepcji zarządzania jakością

1.1 Koncepcja ewolucyjna

– ukazuje etapy rozwoju koncepcji zarządzania

jakością.

(obejmuje:

A. kontrolę techniczną

B. kontrolę jakości

sterowanie jakością

D. zarządzanie jakością

Kontrola techniczna

– jej miejsce w strukturze organizacyjnej

przedsiębiorstwa, w wyniku ewolucji

7 etapów

, znajduje się obecnie

w jednostkach produkcyjnych (pion produkcji lub techniczny).
Akcentuje

funkcje kontrolne odniesione do stanowiska roboczego

Obiektem kontroli jest wyrób (detal, podzespół, zespół, itp.) będący
rezultatem procesu technologicznego i ujmowany wyłącznie w
przestrzeni cech technicznych.

Z powyższego wynika, że właściwa kontroli technicznej jest

orientacja

produktowa

oraz funkcja odbiorcza. Kontrola techniczna ma

właściwości

biernej kontroli restrykcyjnej

– wyniki jej służą głównie

przyjęciu lub odrzuceniu wyrobu

oraz

wynagradzaniu lub ukaraniu

pracownika.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Pierwszy etap

Początkowo

zakłady

wytwórcze były

małymi

warsztatami,

które rzadko

zatrudniały więcej

niż 20

pracowników.

Kierownik/właściciel

zakładu osobiście nadzorował

wszystkie operacje

produkcyjne, prowadząc

jednocześnie działalność

planistyczną, szkoleniową,

handlową oraz kontrolując

prace robotników i decydując

o finalnej ocenie jakości

wyrobów

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Drugi etap

Kierownik/mistrz/brygadzista

20-30 pracowników

Przesunięcie funkcji odbioru

(kontroli) finalnej z właściciela

lub kierownika na mistrza

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Trzeci etap

Kierownik/mistrz/brygadzista

+ 20-30 pracowników

+ 1-2 stanowiska

kontrolera-brakarza,

podporządkowanego

mistrzowi

(nawet przed 1914r.)

Przesunięcie funkcji odbioru

(kontroli) finalnej z mistrza na

specjalistę kontrolującego

jakość

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Czwarty etap

Pion produkcji (n brygad)

pion kontroli technicznej

na czele którego stoi

kierownik

(lata dwudzieste i

trzydzieste XX w.)

Przesunięcie funkcji odbioru

(kontroli) finalnej z pionu
produkcji do specjalnego

działu kontroli technicznej

Kierownik (szef) działu kontroli

technicznej jest w zakładzie

najwyższą instancją w

sprawach jakości

Na tym etapie odnotowano pierwsze zastosowanie rachunku

prawdopodobieństwa i statystyki matematycznej w kontroli

jakości

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Piąty etap - statystycznej kontroli jakości

(SKJ).

1940-1950

Proste narzędzia statystyczne, takie jak:

• plany kontroli wyrywkowej,

• karty kontroli.
Metody te pozwoliły prowadzić kontrolę na podstawie badania
próbek bez konieczności inspekcji całościowej

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Szósty etap - kompleksowego sterowania jakością

(KSJ).

Szersze wykorzystanie narzędzi statystycznych, takich jak:

• plany kontroli wyrywkowej i

• karty kontroli.
Wykorzystując wiedzę Deminga i Jurana, Japończycy
ukierunkowali strategię przedsiębiorstw na jakość (stało się to
pierwowzorem obecnie stosowanego TQM).
Wskazanie metodycznego podejścia do problematyki
niezawodności produkowanych urządzeń.

1950-1965

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Siódmy etap - kompleksowego systemu

sterowania jakością (KSSJ).

1965-1970 i następne

KSSJ jest zespołem działań w zakresie programowania i
koordynowania wszystkich czynników decydujących o jakości
wyrobu w sferach:

przedprodukcyjnej i produkcyjnej

, zmierzających

zapewnienia

poziomu

jakości

produktu

najpełniej

zaspokajającego

wymagania i oczekiwania odbiorcy

System  ten  w  przedsiębiorstwie  przemysłowym  w  wymienionych
sferach  oznacza  zespół  czynności  realizowanych  przez  służby
marketingu,  konstrukcyjne,  technologicznego  i  organizacyjnego
przygotowania  produkcji,  dystrybucji,  obsługi  posprzedażnej  i
gwarancyjnej obsługi klienta.
Po  1975  r.  w  wielu  przedsiębiorstwach  wyodrębnia  się  pion
zapewnienia jakości (Quality Assurance).

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Kontrola jakości

– wyraża postęp w stosunku do kontroli

technicznej, gdyż opiera się na założeniu, że

jakości nie da się

„wykontrolować”, lecz należy ją wytworzyć

bardziej rozwiniętą strukturę organizacyjną

o jednostki

laboratoryjne, badawcze, sztabowe i inne.

Stosuje rozszerzony

nie tylko techniczny,

punkt widzenia spraw jakości oraz

uwzględnia elementy działalności profilaktycznej

Rozkłada odpowiedzialność za jakość

na jednostki wykonawcze i

zarządcze

oraz wykorzystuje metodę samokontroli. Kontrola

jakości ma właściwości czynnej kontroli odbiorczo – profilaktycznej
i wykorzystuje metody statystycznej kontroli jakości (SKJ)

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Sterowanie jakością

Sterowanie jakością (kompleksowe sterowanie jakością)

–

obejmuje większość funkcji zarządzania (planowanie, organizowanie,
przewodzenie, kontrolowanie, doskonalenie)

w szczególności

akcentuje funkcję regulowania

(kontrolowanie + korygowanie).

Sporadycznie

pojawiają się także elementy

planowania i

stymulowania jakości

Sterowanie jakością

wykorzystuje model cybernetyczny ze

sprzężeniem zwrotnym nadając mu orientację procesową.

Kompleksowość sterowania

oznacza

wyjście z problematyką

jakości poza służbę jakości w przedsiębiorstwie

(zajmuje ona

znaczącą pozycję, w randze pionu zastępcy dyrektora
przedsiębiorstwa).

Rozwija się samokontrola

oraz tzw.

systemy pracy

bezusterkowej

. Jednym z najczęściej stosowanych rozwiązań jest

statystyczne regulowanie procesów technologicznych (SPC)

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Zarządzanie jakością

Zarządzanie jakością (zarządzanie przez jakość – TQM)

–

wymienione etapy (A, B, C) uwzględniały tylko część pełnego
zestawu funkcji zarządczych.

Dla

zarządzania jakością

, jako wyodrębnionej koncepcji, należy

zarezerwować sytuację, w której w stosunku do obiektu zarządzania
za jaki przyjmuje się jakość, ma zastosowanie

pełny zestaw

funkcji zarządczych

(w porównaniu ze sterowaniem jakością

pełni występują elementy planowania i stymulowania
jakości

)

Współcześnie najdoskonalszą formą zarządzania jakością w
przedsiębiorstwie jest zarządzanie przez jakość

(TQM).

Sprowadza

się ona do uznania, że

wszystkie materialne i niematerialne

składniki przedsiębiorstwa wpływają na jakość produktów i procesów
zewnętrznych i wewnętrznych w przedsiębiorstwie,

zatem powinny

być one objęte kompleksem funkcji zarządczych

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Koncepcja TQM to nowa filozofia zarządzania. Jest ona
traktowana jako proces umożliwiający stałą poprawę
osiąganych wyników działalności, efektywne wykorzystywanie
zasobów

przedsiębiorstwa,

także

zaangażowanie

wszystkich pracowników

w proces kreowania jakości oraz

doskonalenia firmy.

TQM należy rozpatrywać w aspekcie strategicznym,
marketingowym,

technologicznym,

ekonomicznym,

organizacyjnym, społecznym i systemowym. To filozofia
działań, obejmująca zagadnienia strategiczne, taktyczne,
operacyjne, uwzględniająca aspekty ludzkie, technologiczne i
metodyczne

TQM - kompleksowe zarządzanie

jakością

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

ZAŁOŻENIA TQM

•

jakość to główny cel

działalności
przedsiębiorstwa,
• osiąganie dobrej jakości jest

zadaniem

każdego

pracownika
przedsiębiorstwa,
•

jakość

pojęcie

wielowymiarowe
  (dotyczy  ludzi,  procesów,
  systemów),
•  zarządzanie  przez  jakość  to
    zapobieganie  wadom,  a  nie
ich
  wykrywanie

OBSZARY STRATEGICZNE TQM

• strategia jakości nastawiona na
klienta,
•

ludzie

jako

podmiot,

ich

motywacje,

zespołowe

rozwiązywanie

problemów,
•

zrozumienie

procesów

statystycznej
kontroli jakości, zapobieganie
wadom

  łączenie jakości  z wyrobem,
•  system  zapewnienia  jakości
według
    norm  serii  ISO  9000  jako
gwarancja
    systemowego,  zaplanowanego
  spełniania wymagań klientów

Struktura TQM budowana jest wokół 12 słów--haseł

: zrozumienie,

zaangażowanie, organizacja, koszty jakości, system zapewnienia
jakości, planowanie w czasie, projektowanie (wbudowywanie)
jakości, zdolności, sterowanie, praca zespołowa, szkolenia,
wdrażanie.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Jakość

wymagan

a przez

klienta

Jakość

projekt

Jakość

wykonani

TQM

Stopień wdrożenia idei TQM

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

1800  lat  p.n.e.  Hammurabi  był  twórcą  pierwszego  zapisanego
kodeksu  praw,  zawarł  w  nim  wskazówki  dotyczące  jakości  w
budownictwie.  Zaproponował,  zgodnie  z  zasadą  „

oko za oko, ząb za

ząb

”, aby budowniczy, który zbuduje niewłaściwy dom poniósł kary

odpowiednie do szkód jakie spowodował. Tak więc np. za:

• zawalenie domu – odbudować go,

• śmierć syna właściciela – zabić syna budowniczego,

• śmierć niewolnika – przekazać niewolnika równej wartości.

Przez kolejne stulecia

pojęcie jakości było postrzegane w

aspekcie kary

za popełnione błędy. Nawet w XVIII wieku naszej ery

jakość kojarzona była z karą. Potwierdza to przykład ukazu carskiego
cara Piotra I w sprawie jakości broni z roku 1773

1.2 Koncepcje autorskie

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Właściciela  Tulskiej  Fabryki  Broni,  Korniła  Biełogłazowa  bić  batem  i  zesłać  na
roboty  do  Monastyru,  ponieważ  podlec  ośmielił  się  dostarczyć  WOJSKU
RUSKIEMU muszkiety kiepskiej jakości.
Starszego Nadzorcę Wojskowego, Frola Fuksa, bić batem i zesłać do Azowa za
stawianie  pieczęci  na  złą  broń.  Nakazuję  Kancelarii  Zbrojeniowej  w  Sankt
Petersburgu delegować przedstawiciela do Tuły, by dzień i noc pilnował jakości
broni.

Niech Nadzorcy Wojskowi i ich pomocnicy pilnie baczą, jak kontrola pieczęcie
stawia. Jeśli będą mieli wątpliwości, sami niech sprawdzają przez przegląd i
strzelanie z dwóch muszkietów co miesiąc. Strzelać mają, dopóki się nie
zepsują.

Jeżeli pomimo tego wojsko dostanie złą broń, psującą się podczas

bitwy, nie oszczędzając bić batami:

• właściciela fabryki 25 batów i karę pieniężną po jednym czerwieńcu od
każdej sztuki,

• Starszego Kontrolera Wojskowego bić do nieprzytomności,

• Starszego Nadzorcę przenieść do podoficerów,

• Nadzorcę uczynić pisarzem, a jego pomocnika pozbawić niedzielnej porcji
wódki na okres jednego roku.

Nowemu właścicielowi Fabryki Broni, Demidowowi, nakazuję urządzić
nadzorcom i ich pomocnikom pomieszczenia nie gorsze, niż jemu samemu.
Jeżeli będą gorsze niech Demidow nie obraża się każę obciąć mu głowę.

Wyciąg z ukazu carskiego Cara Piotra I y 1773 roku

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Walter SHEWHART

Koncepcje autorskie

– prezentujące osiągnięcia twórców zarządzania

jakością

Zajmował się jakością w Western Electric, a potem w
Bell Telephone Laboratories.
Był  z  wykształcenia  matematykiem  i  statystykiem.
Jego  metoda  sterowania  jakością  spowodowała
rewolucję  w  podejściu  do  jakości.  Jednakże  on  był
jedynie  jej  zarzewiem.  Od  niego  uczyli  się  dzisiejsi
mistrzowie  -  Deming,  Juran  czy  Taguchi.  On  jednak
pozostał w cieniu. A trzeba powiedzieć, że wynalazł
najważniejsze  narzędzie  jakim  posługujemy  się  dziś
w  sterowaniu  jakością  -

kartę kontrolną

(zwaną

później kartą SHEWHARTA)

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Edward W. DEMING

Amerykański specjalista statystyk (1900-1993), który zdobył
uznanie w Japonii za kształcenie menedżerów i propagowanie
wiedzy na temat jakości.

Prekursor nowych koncepcji zarządzania jakością. Postulował
całkowitą zmianę stylu zarządzania oraz konieczność zmiany
orientacji  produkcyjnej  na  rynkową.  Powszechnie  znany  z
akcentowania znaczenia metod  statystycznych w systemach
produkcyjnych,  eliminowania  niekontrolowanej  zmienności
procesów i dynamicznego ujmowania zjawisk jakościowych.

Jego koncepcja opiera się na:

1. sterowaniu jakością procesów i produktów, przebiegającym w cyklu

działań zarządczych i wykonawczych zwanych „kołem Deminga”,

2. stosowaniu 14 zasad w pracy kierownictwa przedsiębiorstwa.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Deming stwierdza,

że 94% błędów jakościowych powstaje z

winy kierownictwa przedsiębiorstwa

, odpowiedzialnego za

system zarządzania jakością, w którym pracuje załoga. Uniknięciu
tych błędów i poprawie pracy kierownictwa służą opracowane przez
Deminga zasady.

WPROWAD

ACT

PLANUJ

PLAN

WYKONA

SPRAWD

CHECK

Koło

Deminga

zawiera

chronologicznie

uporządkowane

działania, typowe dla układu ze
sprzężeniem

zwrotnym,

które

dotyczą

jakości

procesów

technologicznych oraz produktów

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

1. Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług,

w większym stopniu przeznaczać środki na zaspokojenie
długofalowych potrzeb (wizja jakości) niż na uzyskiwanie doraźnych
zysków.

2. Konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania. Dotychczas

dopuszczalne opóźnienia, usterki, błędy w sztuce nie mogą być
tolerowane.

3. Masowa kontrola powinna zostać wyeliminowana w systemie TQM.

Należy dążyć do tego by statystyczne potwierdzenie jakości stało się
częścią procesu

wytwórczego (zakupy, produkcja i sprzedaż).

4. Podejmowanie decyzji o zakupach nie tylko na podstawie cen, lecz

również jakości oraz wszystkich konsekwencji kosztowych. Dążenie
do utrzymania długotrwałej współpracy z dostawcami, opartej na
lojalności i statystycznej rejestracji jakości.

Czternaście zasad Edwarda W. DEMINGA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

5. Wykrywać i rozwiązywać problemy, dążąc do ciągłego doskonalenia

wszystkich  elementów  systemu  wytwarzania,  a  w  tym  m.in.
planowania,  projektowania  zakupów,  technologii  i  szkolenia  kadr.
Proces  doskonalenia  prowadzi  do  podnoszenia  jakości,  zwiększenia
wydajności i obniżenia kosztów.

6. Wprowadzić nowoczesne metody doskonalenia zawodowego i

włączyć kierownictwo w proces szkolenia.

7. Ustalić nowe metody nadzoru produkcji. Bezpośredni przełożeni

powinni  pomagać  pracownikom  w  wytwarzaniu  produktu  wysokiej
jakości,  nie  przywiązując  szczególnej  uwagi  do  norm  ilościowych.
Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach
powstałych  we  wcześniejszych  fazach  produkcji.  Plany  ilościowe  na
rzecz planów jakościowych.

8. Pozbyć się strachu jako czynnika mobilizującego podwładnych, gdyż

dzięki temu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy,
wspierać wymianę informacji co przyczyni się do zmniejszenia
błędów i strat ekonomicznych przedsiębiorstwa.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

9. Usunąć bariery utrudniające poziomą współpracę jednostek

organizacyjnych. Pracownicy wykonują pracę w zespołach
integrujących wiele jednostek, a więzi poziome są warunkiem ich
skuteczności.

10. Eliminować zadania liczbowe, slogany, hasła i afisze mające

stymulować pracowników do wydajniejszej pracy – zamiast tego,
dążyć do ciągłego doskonalenia, dostarczać metod i usprawniać
system pracy.

11. Usuwanie normatywów pracy i normatywów braków oraz liczbowych

norm wydajności i akordu – normy prowadzą do nieefektywności i
wysokich kosztów oraz łamią etykę zawodową.

12. Usuwanie barier, które uniemożliwiają wykonywanie z dumą pracy

przez pracowników i menedżerów. Zniesienie karty oceny pracy i nie
stosowanie zarządzania przez cele.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

13. Wprowadzenie programu ciągłego szkolenia i samokształcenia

pracowników.

Ułatwia

konieczne

przekwalifikowania,

przeciwdziała

bezrobociu,

podnosi

jakość

personelu

konkurencyjność firmy.

14. Powołanie i utrzymanie takiego zarządu, który byłby zdolny do

konsekwentnego wdrażania powyższych trzynastu zasad
(zasada ta podkreśla znaczenie kompetencji i projakościowego
przekształcenia przedsiębiorstwa).

Deming dostrzega szereg barier utrudniających
wdrożenie ww. zasad. Najważniejsze z nich to:

orientacja na doraźny zysk, dominacja kryteriów
liczbowych, nadmierna rotacja na stanowiskach
kierowniczych,

sformalizowany

system

oceny

pracowników oraz brak stabilności celów i metod
zarządzania.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Joseph JURAN

Joseph. M. Juran ur. 1904 roku w mieście Braila w Rumunii.
Był autorem kluczowej pozycji z obszaru sterowania jakością
„Ouality Control Handebook” oraz „Ouality Planning and
Analysis”.

Pojęcie jakości utożsamia z przydatnością

użytkową

, co prowadzi do ulokowania klienta w centrum

procesu

kształtowania

jakości

produktów.

Wyraźnie

rozróżnia pojęcie jakości projektowej i wykonania

, z

uwzględnieniem

kosztów jakości oraz bilansu skutków

ekonomicznych

dla producenta i użytkownika.

Zajmuje się organizacją i planowaniem kształtowania jakości,
obejmującego całość działań tzw.

spirala jakości

. Koncepcja spirali

zakłada rozpoczęcie prac od

badania potrzeb i wymagań

użytkownika, poprzez projektowanie produktu i technologii,
zaopatrzenie, produkcję, sprzedaż aż po obsługę posprzedażną,

a następnie

kontynuowanie spirali na wyższym poziomie.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

W pracach Jurana szczególnie wnikliwie

rozpatrywane są

możliwości wykorzystywania metod statystycznych

, stosuje je

m.in. w:

• obliczeniach niezawodnościowych,

• planowaniu badań i analizie wyników,

• opracowywaniu specyfikacji wymagań jakościowych,

• wyznaczeniu granicznych wartości tolerancji,

• regulowaniu i badaniu stabilności procesów produkcji,

• prowadzeniu kontroli technicznej,

• kształtowaniu stosunków z dostawcami i odbiorcami.
Całość działań w obszarze jakości Juran dzieli na 2 grupy:

1. Działania

o charakterze kierowniczym i ekonomicznym

(ogólna

polityka, planowanie, organizowanie, dobór personelu, stymulowanie
itd.)

2. Działania

o charakterze technicznym

(projektowanie, specyfikacja

wymagań, procesy produkcji, oprzyrządowanie, kontrola techniczna,
próby itd.)

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Syntetyczne zestawienie funkcji zarządzania odzwierciedla tzw.

trylogia Jurana

Jakościowa trylogia Jurana jest wyraźną analogią do

trylogii procesów

finansowych

. W analogii tej

planowanie jakości

to odpowiednik

ustalania (planowania) budżetu

kontrola jakości

kontrola wydatków

doskonalenie jakości

redukcja kosztów lub podnoszenie

rentowności.

• zidentyfikowanie klientów

• ustalenie najważniejszych wymagań klientów

• przełożenie tychże wymagań na język organizacji

• rozwijanie produktów mogących spełnić te wymagania

• optymalizacja cech produktów wpływających na
spełnienie wymagań klienta

Planowanie

jakości

• ustanowienie standardów

• porównanie aktualnych wyników do standardów

• regulowanie procesów w razie potrzeby

Kontrola

jakości

• rozwijanie procesów produkcyjnych

• optymalizowanie tych procesów

Doskonalenie

jakości

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Juran jest twórcą bardzo ciekawego podziału podejścia do zarządzania
jakością na systemy typu

„q” (mała jakość)

, które charakteryzują się

wąskim ujęciem jakości oraz systemy typu

„Q” (duża jakość)

mające

wszystkie cechy podejścia kompleksowego

Wyroby na sprzedaż

Produkty

Procesy związane z

bezpośrednim wytwarzaniem

wyrobów na sprzedaż

Procesy

Związane z procesem

wytwarzania

Służby firmy

W procesie podstawowym

fabryki

Stanowiska pracy

Przemysł

Koszty wyrobów wadliwych

Sektory gospodarki

Koszty niskiej jakości

Wszystkie wyroby i usługi

dla odbiorców wew. i zew.

Wszystkie procesy podst.

pomoc., usług. i procesy biznesu

Wszystkie służby firmy

Wszystkie stanowiska które pełnią

jednocześnie 3 role: odbiorcy

twórcy i dostawcy

Przemysł, usługi, administracja

Wszystkie koszty, które nie

powstałyby, gdyby wszystko było

doskonałe

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

1. uświadomić potrzebę i szansę doskonalenia jakości,
2. ustalić cele ciągłego doskonalenia,
3. stworzyć organizację, która pomoże w realizacji celów, poprzez:

1. powołanie rady do spraw jakości,
2. określenie problemów,
3. wybranie odpowiedniego projektu stworzenie zespołów i

powołanie koordynatorów,

4. przeszkolić wszystkich pracowników,
5. przydzielać zadania problemowe,

Najważniejsze zalecenia dla zarządzania jakością, które można jedynie
porównać do 14 zasad Dominga,

zawarł Juran w 10 krokach do

TQM

. Żeby wprowadzić tę filozofię zarządzania jakością należy:

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

6. informować o przebiegu prac,
7. okazywać uznanie,
8. ogłaszać wyniki,
9. odnotowywać sukcesy,
10. włączać usprawnienia do normalnie stosowanych systemów i

procesów firmy co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników

Zasługi  Jurana  dla  modelowego  i  kompleksowego  porządkowania
obszaru  zarządzania  jakością  w  przedsiębiorstwie  są  bodajże
największe.  Wiele  koncepcji  Jurana  ma  swoje  odzwierciedlenie  w
normach  serii  ISO  9000.  Jednakże  nie  ustrzegł  się  on  przed
niedociągnięciami do których można zaliczyć:

• marginalne potraktowanie funkcji przewodzenia (kierowania),
• niedostateczne rozwinięcie funkcji planowania,
• przesadne akcentowanie narzędzi statystycznych i aspektów
technicznych.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Philip Barnard CROSBY

Amerykański  menedżer  (1926-2001),  wykształcenie
średnie  medyczne.  Jego  koncepcja  zarządzania  jakością
opiera  się  na  idei

systemu pracy bezusterkowej,

nowej kulturze przedsiębiorstwa oraz pojmowaniu
jakości jako zgodności z wymaganiami

. Założenia

koncepcji zawarte są w 4 zasadach (absolutach)

1. Jakość jest rozumiana jako

spełnienie przez produkt określonych

wymagań

, w tym głównie

wymagań nabywców

2. Pierwszorzędne jest

znaczenie profilaktyki w osiąganiu jakości

a nie procesów kontroli i oceny.

3. Standardem jakości oraz wzorcem działań powinno być

„zero

błędów (defektów)”

4. Jakość należy

mierzyć i ocenić wielkością kosztów braku

zgodności ze specyfikacją wymagań

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

• świadomości i zaangażowania kierownictwa,
• organizacji i zadań powoływanych zespołów,
• przepływu informacji i stymulacji pracowników,
• projektowania produkcji wolnej od błędów i wad,
• prowadzenia działań naprawczych oraz promocji pracy bezusterkowej.

Crosby

sformułował

czternastopunktowy

standard

programu doskonalenia jakości

, zawierający zagadnienia:

Crosby podkreśla, że tworzenie jakości produktu to nie jedna czy wiele
akcji, lecz ciągły proces wymagający nowej kultury, opartej na
rzetelności, profesjonalizmie, współpracy i etyce wszystkich
pracowników.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Matryca dojrzałości kadry
kierowniczej.

STAN OPIS

Kierownictwo firmy nie uznało jakości

jako narzędzia zarządzania

NIEPEWNOŚĆ

Jakość w przedsiębiorstwie została uznana za ważną, ale

nie zostały podjęte żadne działania przez kadrę kierowniczą

PRZEBUDZENIE

Kadra kierownicza wyznacza i adresuje problemy związane

z jakością w celu stworzenia programu poprawy jakości

UŚWIADOMIENIE

W firmie są realizowane działania zapobiegawcze, problemy są
wcześniej identyfikowane, działania korygujące mają rutynowy
charakter

MĄDROŚĆ

Zarządzanie jakością jest integralną częścią firmy, a problemy

związane z jakością występują tylko nieregularnie

PEWNOŚĆ

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Crosby najbardziej znany jest z

sformułowania i propagowania

koncepcji

Dobrze za pierwszym razem

Zero Defektów

Krytykował podejścia, w których przyjmowany jest tzw.
dopuszczalny poziom jakości (ang. acceptable quality level),
czyli akceptowalną liczbę wad i usterek

Ludzie mogą popełnić błędy

, jednakże zdawał sobie sprawę,

że organizacja nie może z góry zakładać iż błędy te zostaną
popełnione.

W odróżnieniu od Deminga - negował

użyteczność wielu statystycznych metod zarządzania
jakością

, a zwłaszcza klasycznych kart kontrolnych, które

zakładały pewną tolerancje i służyły, według niego, wyłącznie
do zbierania informacji o tym co się wydarzyło.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Crosby nie należał

- podobnie jak Deming i Juran -

zwolenników znormalizowanych systemów zarządzania
jakością

(zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000), a

nawet koncepcji TQM twierdząc, że są to jedynie nowoczesne
modyfikacje procedur Departamentu Obrony USA nie
podnoszące konkurencyjności organizacji, które je stosują.

Wskazywał, że

przedsiębiorstwa tracą około 20%

przychodu

, prowadząc niewłaściwie swoją działalność i

następnie, korygując błędy. W firmach usługowych

wskaźnik

ten sięga nawet 35%.

Ponadto podkreślał, że

kierownictwo

ponosi główną odpowiedzialność za jakość w organizacji

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Armand V. FEIGEBAUM

Twórca

koncepcji sterowania (regulowania) jakością totalną

(ang.

Total Quality Control - TQC), do której nawiązuje wprost
najnowocześniejsze podejście do zarządzania jakością TQM. TQC
obejmuje

całe

przedsiębiorstwo,

którego

wszystkie

jednostki

organizacyjne uczestniczą w kształtowaniu jakości produktów.
Realizacja TQC przebiega w pięciu obszarach działań:

1. Formułowaniu strategii przedsiębiorstwa, w której jakość produktów

stanowi cel główny, powiązany z oczekiwaniami nabywców i
odpowiednią alokacją zasobów.

2. Transformowaniu strategii jakości na szczegółowe specyfikacje

techniczne

marketingowe,

odpowiadające

potrzebom

wymaganiom nabywców.

3. Rozłożeniu obowiązków i odpowiedzialności za jakość produktów w

całym przedsiębiorstwie, a nie tylko w służbie sterowania jakością.

4. Objaśnianiu i przestrzeganiu zasad obowiązujących kadrę

kierowniczą przedsiębiorstwa i służbę sterowania jakością,
akcentujących odpowiedzialność za system jakości, technologię i
warunki ekonomiczne.

5. Ciągłym motywowaniu pracowników do osiągania i oceny

jakościowych wyników przedsiębiorstwa

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Prowadzenie działań w wymienionych obszarach powinno odbywać się
z uwzględnieniem następujących zasad:

1. Jakość nie jest wyłącznie funkcją techniczną

i celem służby

sterowania jakością, lecz kompleksowym procesem obejmującym
całe przedsiębiorstwo.

2. W pracy nad jakością

muszą być widoczne i docenione osiągnięcia

poszczególnych pracowników oraz jednostek organizacyjnych

3. Jakość produktów należy rozpatrywać

jako wartość dla nabywcy

4. Poprawa jakości wymaga

stosowania nowoczesnych technik

badaniu, projektowaniu, wytwarzaniu, mierzeniu i regulowaniu
jakości produktów, a także zaangażowania i współpracy
określonych jednostek i pracowników.

5. Jakość produktów

stanowi podstawę doboru technik wytwórczych

6. Głównym czynnikiem w doskonaleniu jakości produktów

jest

postawa, wiedza i umiejętności liniowej kadry kierowniczej

(brygadzistów, mistrzów).

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Mimo

sygnalizowanej

„totalności”

jakości,

koncepcja

Feigenbauma

uwzględnia

tylko

niektóre

aspekty

kompleksowego ujmowania jakości oraz

nie rozwija

wyczerpująco podstawowych funkcji zarządzania

(roli zarządu

i powiązań pionowych). Podkreśla rolę nabywcy, etapy prac
nad jakością produktów, znaczenie niższych poziomów
zarządzania i powiązania w poziomie.

Feigenbaum dostrzega możliwości wykorzystania kosztów
jakości dla oceny skuteczności sterowania jakością oraz
metod statystycznych w regulacji jakośći

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Kaoru ISHIKAWA

Kaoru  Ishikawa  (1915-1989)  od  1960  roku  profesor  na
Uniwersytecie  Tokijskim.  Jako  pierwszy  autor,  wskazywał  na
istotne  różnice  pomiędzy  kulturą  zachodnią  i  japońską.
Uwzględniał  przy  tym  nie  tylko  wzorce  zachowań  społecznych,
ale także zachowania i zwyczaje korporacyjne.

Osiągnięcia

Koła jakości

- Ishikawa, zachęcany przez J. Jurana wdrożył ideę kół

jakości w japońskich przedsiębiorstwach. Metoda ta rozprzestrzeniła
się również poza Japonię. Dziś koła jakości są obecne w ponad 50
krajach, a w samej Japonii uczestniczy w nich ponad 20 milionów ludzi.

Wykres Ishikawy

- Ishikawa opracował diagram przyczynowo-skutkowy,

w  którym  analiza  rozpoczynana  jest  od  stwierdzenia  wystąpienia
skutku  (np.  braku,  awarii  lub  innego  niepożądanego  stanu)  i
prowadzona  jest  w  kierunku  identyfikacji  wszystkich  możliwych
przyczyn, które go spowodowały.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Genichi TAGUCHI

Genichi Taguchi, (ur. 1924 w Takamachi w Japonii), japoński
inżynier  i  statystyk,  który  wprowadził  metody  statystyczne
do  przemysłu  w  celu  poprawy  jakości  produktów.  W  1948
roku  podjął  pracę  w  Ministerstwie  Zdrowia,  gdzie
zainteresował  się  statystyką.  Jego  badania  skupiały  się  na
projektowaniu  eksperymentów.  Od  1950  roku  pracował  w
różnych gałęziach przemysłu, gdzie spotkał W. E. Deminga,
a także W. A. Shewharta.

Osiągnięcia

Funkcja strat jakości

- metoda, której główna idea polega na takim

dopasowaniu procesów produkcyjnych i produktów do tzw. krzywych
jakości, aby straty były jak najmniejsze.

Ocena

Odwrotnie  do  innych  teoretyków  jakości  -  Taguchi  mówi  raczej  o  stracie
jakości,  niż  o  samej  jakości.  Metoda  ta  pozwala  projektantom
zaprojektować  krok  po  kroku  taki  wyrób,  który  zaspokajałby  potrzeby
klienta  i  minimalizował  koszty  firmy.  Jest  ona  o  tyle  wygodna,  że  nie
wymaga  dużej  znajomości  statystyki  czy  statystycznej  kontroli  jakości  -
jest zaprojektowana dla inżynierów.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

1.3 Koncepcja regionalna

– prezentująca charakterystyczne podeście

do zarządzania jakością w zależności od regionu świata

Europie

–

jakość

definiowana

jest

najczęściej

jako

charakterystyka techniczna

(cechy, właściwości, atrybuty)

danego

obiektu

(wyrobu, usługi)

w zgodności z określonymi wymogami

(potrzebą),

w USA

– pojęcie jakości jest zrelatywizowane przez wymagania klienta

i oznacza

stopień spełnienia jego oczekiwań

w Japonii

– nie przywiązuje się wagi do definicji, a potocznie

jakość

jest kojarzona ze wszystkim co można poprawić

; odpowiada to

poglądowi chińskiego filozofa Lao Tsu, który określił jakość

jako

doskonałość, której nie można osiągnąć, lecz do której należy
wytrwale zmierzać

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Ze  względu  na  mniejsze  różnice  pomiędzy  amerykańską  (model
liberalny)  i  zachodnioeuropejską  (model  biurokratyczny)  kulturą
zarządzania,  poniżej  zostaną  przedstawione  różnice  występujące  w
tych kulturach (model zachodni) w stosunku do kultury japońskiej.

Model zachodni

Model japoński

Zawiera elitarne podziały społeczne
w  przedsiębiorstwie,  budowane  na
zasadzie  ciągłej  rywalizacji  oraz
stymulacji  indywidualnych  wyników
pracowników

Jest

oparty

zbiorowym

współdziałaniu w małych grupach
(koła jakości, ruch produktywności) i
na

kolektywnym

podejmowaniu

decyzji. Nie stosuje się akordowych
systemów pracy i indywidualnego
współzawodnictwa.

Orientacja produktowa (na ilość i
jakość rezultatów pracy)

Orientacja procesowa (na jakość
procesów

pracy).

Dużą

wagę

przywiązuje

się

ciągłego

doskonalenia

procesów

pracy

produkcji (np. metoda KAIZEN)

Systemy  wynagradzania  opierają
się  na  wartościowaniu  wyników
pracy  i  zasług  indywidualnych  dla
przedsiębiorstwa,  są  dynamiczne  i
silnie różnicują płace.

Stosują

zasadę

stażu

pracy,

powolnego awansu pionowego oraz
słabo różnicują w zależności od
wykształcenia i miejsca pracy.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Model zachodni

Model japoński

Preferuje zawężenie profilu specjalizacji oraz
zasady „przyjmuj i zwalniaj”, która wywołuje
dużą

fluktuację

kadr

(szczególnie

kierowniczych), co negatywnie ocenia
Deming.

Popiera wielozawodowość pracowników oraz
zatrudnianie na całe życie, co zwiększa
mobilność, lojalność oraz identyfikowanie
się pracownika z firmą.

Oceny  pracowników  dokonuje  się  na
podstawie  dyscypliny  wykonywania poleceń
służbowych,  przy  szerokim  stosowaniu
systemu nagród i kar.

Ceni  się  zaangażowanie,  pomysłowość,
aktywność  grupową  i  uczestnictwo  w
szkoleniach,  przy  wykluczaniu  stosowania
systemu

nagród

kar.

Zaleca

się

przywództwo bez stosowania przymusu.

Postęp  techniczny  ma  charakter  skokowy,
zindywidualizowany  i  dynamiczny,  gdzie  po
okresach  dużych  przełomów  następują
okresy stagnacji.

Postęp techniczny to strumień ciągłych
zmian wszystkich procesów, wzbudzany
okresowo znaczniejszymi innowacjami.

Firmy traktują jakość produkcji głównie jako
problem techniczny, a jej doskonalenie
wiążą z wyższymi kosztami i zwiększeniem
serii

Firmy

akcentują

menedżerski

aspekt

problemów  jakości,  doskonalenie  jakości
wykorzystują  jako  metodę  obniżki  kosztów,
a  zmniejszenie  seryjności  i  jakościową
dywersyfikację  produktów  stosują  jako
sposób zwiększenia przychodów i zysków.

Dominuje zarządzanie od góry i więzi
pionowe, a od pracowników oczekuje się
tylko ścisłego wykonywania poleceń.

Charakteryzuje zarządzanie partycypacyjne,
więzi poziome, a od pracowników oczekuje
się pełnego zaangażowania w sprawy
przedsiębiorstwa.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Wnioski z analizy koncepcji regionalnych

1. Japoński model zarządzania jakością

, w którego

ukształtowaniu znaczący udział mają amerykańscy
doradcy,

znajduje się najbliżej idei TQM

2. Europejska droga do TQM

wiedzie przez

doskonalenie

i rozwój koncepcji opartych na normach serii ISO
9000 i pokrewnych

a później okresowo doskonalonych.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Zagadnienie 2. Istota i ogólny model zarządzania jakością

KWALITOLOGIA

Teoria jakości

Obejmuje system

twierdzeń, praw i modeli

opisujących zjawiska

jakościowe

Inżynieria jakości

Dostarcza narzędzi do

sprawnego wykonywania

Zadań i osiągania celów

jakościowych w praktyce

…………

Ekonomika jakości

Zarządzanie jakością

Kwalimetria

Zajmuje się budową

narzędzi liczbowego

określania jakości

Szczególne teorie jakości

Odnoszą się do składników tego przedmiotu

Ogólna teoria jakości

Obejmuje system praw i twierdzeń dotyczących

ogólnego przedmiotu kwalitologii

Podział kwalitologii z uwzględnieniem kryterium poznawczo - praktycznego

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Kwalitologia – to nauka, której kierunki badań skierowane są

na:

1. określenie, pomiar, optymalizację i wartościowanie jakości;
2. organizację służby sterowania jakością w przedsiębiorstwie;
3. metodykę podejmowania decyzji jakościowych;
4. ekonomiczne i psychologiczne metody stymulacji pracowników,

zmierzające

ukształtowania

projakościowego

systemu

motywacji;

5. adaptację i zastosowanie metod statystyki matematycznej w

kontroli jakości wyrobów;

6. techniki stosowane w kształtowaniu i diagnozowaniu jakości

obiektów i procesów;

7. metody kwalifikacji, atestacji, certyfikacji i normalizacji jakości.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Kwalitologia

Nauki

o zarządzaniu

Adaptacja, rozwijanie

Badanie, analiza, synteza

Synergia

Skutek

Synergii

Teoria zarządzania jakością

Zarządzaniem jakością

nazywa się wykonywanie

funkcji zarządzania w

stosunku do jakości

systemu zarządzanego

Idea powstawania teorii zarządzania jakością

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Ogólny model zarządzania w organizacji

System zarządzający

jakością

Zasoby. Jednostki.

Działania zarządcze

Przewodzenie

Planowanie

Doskonalenie

Decyzje

zarządcze

Ocena

skutecznoś

działań

Organizowanie

Kontrolowanie

System zarządzany

Zasoby. Jednostki.

Działania wykonawcze

Wejście

Wyjście

Wejście

Informacje o jakości

wejść

procesów

zarządzanych

Informacje o wynikach

(jakości)

procesów zarządzanych

ORGANIZACJA

OTOCZENIE

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Potencjalny

obszar kompleksowego zarządzania jakością systemu

zarządzanego oraz jakości działań wykonawczych

pokrywa się z obszarem

zarządzania w organizacji (rys.)

Kryterium zakresowe

Rodzaje kryterium zakresowego

Podmiotowe

Działaniowe

(procesowe)

Zasobowe

Struktura

podmiotowa

Struktura działaniowa

(procesowa)

Struktura

zasobowa

Wyniki dekompozycji systemu zarządzania

Zarządzanie stanowiskiem pracy

Zarządzanie biurem

Zarządzanie działem

Zarządzanie wydziałem

Zarządzanie przedsiębiorstwem

Zarządzanie zaopatrzeniem

Zarządzanie sprzedażą

Zarządzanie produkcją

Zarządzanie naprawami

Zarządzanie rozwojem

Zarządzanie marketingiem

Zarządzanie finansami

Zarządzanie kadrami

Zarządzanie zapasami

Zarządzanie produktami

Zarządzanie środkami trwałymi

Zarządzanie informacją

Przykłady obszarów zarządzania

Wyodrębnienie i przykłady obszarów zarządzania

Obszar kompleksowego

zarządzania jakością

Obszar kompleksowego zarządzania jakością w organizacji

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Struktura organizacyjna SZJ

identyfikuje, integruje i porządkuje:

podmioty (jednostki organizacyjne),

zasoby, działania, procesy,

cele,

zadania,

rezultaty,

kompetencje,

hierarchię

odpowiedzialność

, związane z zarządzaniem jakością.

Systemem zarządzania jakością

nazywa się całość, wyodrębnioną

organizacyjnie w systemie zarządzania organizacji, złożoną z

systemu zarządzającego jakością

oraz

ujętego jakościowo

systemu zarządzanego.

Operacja wyodrębniania organizacyjnego SZJ

polega na utworzeniu

struktury organizacyjnej

, obejmującej i realizującej funkcje

zarządzania jakością w organizacji.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Jeżeli w organizacji występuje

służba jakości

, to na ogół

pełni ona

rolę centralnego składnika SZJ

. W wielu organizacjach formalnie

nie wydziela się problematyki jakości

, a więc i nie występuje SZJ.

Nie stosowanie metodologii podejścia jakościowego oraz brak
SZJ

nie oznaczają, że w organizacji nie występują procesy

kształtowania jakości. Przebiegają one jednak bez wykorzystywania
tej możliwości zmierzania ku doskonałości, jaka wiąże się z pełnym
jawnym i celowym zastosowaniem metodyki zarządzania jakością.

Przeciwna sytuacja występuje wtedy, gdy

SZJ pokrywa coraz to

większą część organizacji i w końcu obejmuje cały system
zarządzania

. Stan w którym

SZJ pokrywa się zakresowo z

systemem zarządzania można

przyjąć za wyznacznik

występowania w danej organizacji zarządzania przez jakość
TQM

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

SZJ

(0)

SZJ

(1)

SZJ

(1)

SZJ

(…)

SZJ

(…)

SZJ

(m)

SZJ

(0)

-t

…

łę

śc

łę

śc

Wymiar szerokości struktury

Schemat organizacyjny struktury SZJ

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Prowadzona na bieżąco analiza i synteza systemowa w doskonaleniu
działającego

SZJ,

zapewnia

dostosowanie

struktury

organizacyjnej w stosunku do: celów, zadań i działań
organizacji w zakresie jakości

Zapewnia

właściwą

dyslokację

funkcji

zarządczych

wykonawczych

oraz zakresów zarządzania

, co jednoznacznie

wiąże się

z obowiązkami, kompetencjami i odpowiedzialnością

w SZJ na każdym poziomie.

W organizacyjnej strukturze SZJ występują

sprzężenia pionowe

(hierarchiczne),

poziome

ukośne

Najlepszym

spoiwem

współistnienia tych sprzężeń jest

wspólnota celów członków i

komórek organizacji

. Osiągnięcie tej wspólnoty zależy od

poprawnego

rozwinięcia

przyporządkowania

sieci

celów

jakościowych oraz funkcji zarządzania jakością.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Istotnym problemem zarządzania jakością jest

skuteczność

osiągania celów jakościowych.

Rozwiązanie tego problemu

przebiega w granicach obiektywnych możliwości wyznaczonych:

1. prawami przyrody (fizycznymi, biologicznymi itp.)
2. wpływem otoczenia i nadsystemu zarządzania jakością,
3. posiadanymi zasobami materialnymi i niematerialnymi,
4. kompetencjami kadry kierowniczej i wykonawczej.

Innym problemem jest

sterowalność lub niesterowalność cechami

wyrobów

. Cechy

niesterowane

to takie, które zostały wyłączone z

pola oddziaływań systemów zarządczych, ze względu na niską rangę,
bariery sprawnościowe lub obiektową niesterowalność (cechy
niesterowalne).

Pożądana sytuacja to taka, w której wszystkie

cechy uznane za istotne zostały zakwalifikowane do cech
sterowanych i sterowalnych

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Zasadnicze znaczenie dla skuteczności zarządzania jakością
ma charakter związku

przyczynowo – skutkowego

SYGNAŁY ZARZĄDCZE

jako przyczyny

KATEGORIE JAKOŚCIOWE

(np. cechy) jako skutki

(cele jakościowe)

Związek

przyczynowo – skutkowy

pomiędzy sygnałami

zarządczymi jako przyczynami a kategoriami jakościowymi
jako skutkami może być:

1. zdeterminowany

(najwyższa skuteczność),

2. probabilistyczny

(losowy

oparty

rachunek

prawdopodobieństwa),

3. nieokreślony

(niepewny, przypadkowy).

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Inny

aspekt

zarządzania

jakością

reprezentuje

tzw.

zapewnienie jakości

. Jest ono jednym z zadań SZJ

polegającym do doprowadzenia tego systemu do takiego stanu,
który gwarantuje optymalne wyznaczenie i skuteczne osiąganie
celów jakościowych.

Zapewnienie jakości na użytek wewnętrzny organizacji nosi
nazwę

zapewnienia wewnętrznego

, a na użytek podmiotów z

otoczenia organizacji – zapewnienia zewnętrznego.

Wewnętrzne

zapewnienie jakości

akcentuje jakościowe cele organizacji

, a

zewnętrzne

–

jakościowe cele podmiotów z otoczenia

(w tym

klientów organizacji)

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Zagadnienie 3. Terminologia w zarządzaniu jakością

Definicje jakości z historii starożytnej

Arystoteles

zaliczył jakość do pojęć metafizycznych, jest to pojęcie

określające dlaczego rzecz jest tą rzeczą, którą jest –

to zespół

swoistych cech odróżniających dany przedmiot od innych
przedmiotów tego samego rodzaju

(384 – 322 r. p.n.e.) -

podejście to występuje do dziś w Zachodniej Europie, gdzie jakość
jest definiowana

jako całokształt właściwości i cech wyrobu (lub

usługi), który powoduje zdolność do zaspokojenia określonej
potrzeby.

Platon

twierdził, że jakość, jako forma nie da się zdefiniować i

zrozumieć można ją tylko przez doświadczenia

definiuje jakość jako –

dobroć, która sprawia, że czujemy się szczęśliwi

- ślad tego

podejścia jest wyraźny w praktyce i literaturze amerykańskiej, w
której jakość wyrobu jest to

stopień w jakim spełnia on

oczekiwania klienta.

Lao Tsu

chiński myśliciel twierdził, że

jakość jest czymś, co

zawsze można poprawić

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Jean – Baptiste Colbert

(francuski mąż stanu z

XVII) zauważył korzyści jakie może przynieść

zwrócenie uwagi na wysoką jakość wyrobów.

Sformułował on następujące stwierdzenie:

„Jeśli

nasze

fabryki

przez

staranną

pracę

nasze

fabryki

przez

staranną

pracę

zapewnią jakość naszych wyrobów, w

interesie

obcokrajowców

będzie

interesie

obcokrajowców

będzie

zaopatrywanie się u nas, a ich pieniądze

napłyną do naszego królestwa”

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Definicje jakości autorytetów

Jakość

– to stopień zaspokojenia potrzeb i spełnienia

wymagań klienta (J. Okland)

Jakość

– to przede wszystkim przydatność użytkowa (J. Juran)

Jakość

– to zgodność wyrobu z wyspecyfikowanymi wymaganiami

(P. Crosby)

Jakość

– to przewidywany stopień jednorodności i

niezawodności, przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu
do wymagań rynku (E. Deming)

Jakość

– jest to zbiorcza charakterystyka produktu i serwisu, z

uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymania,
która powoduje, że dany produkt i serwis spełniają oczekiwania
użytkownika (A. Feigenbaum)

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

[1]

Inherentny

– istniejący sam w sobie, szczególnie jako stała właściwość; jako przeciwieństwo do

„przypisany”

Według normy PN ISO 9000:2006 –

Jakość

–

stopień

jakim

zbiór

inherentnych

właściwości spełnia wymagania

[1]

Wyrażenie pętla jakości

odnosi się do sytuacji, w której występuje

ciąg współzależnych działań podejmowanych przez dostawcę w cyklu
istnienia obiektu, wpływających na jakość tego obiektu w sposób, który
gwarantuje cykliczny postęp w podnoszeniu jego jakości

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Polityka jakości

–

to ogół zamierzeń (celów) i

ukierunkowanie

organizacji

dotyczące

jakości

formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo.

Zarządzanie jakością

– wg PN ISO 9000:2006 –

skoordynowane

działania

dotyczące

kierowania organizacją i jej nadzorowania w
odniesieniu do jakości

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Zapewnienie jakości

– wg PN ISO 9000:2006 –

część zarządzania jakością ukierunkowana na
zapewnienie

zaufania,

że

wymagania

dotyczące jakości będą spełnione

Sterowanie jakością

– wg PN ISO 9000:2006 –

część zarządzania jakością ukierunkowana na
spełnienie wymagań dotyczących jakości.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

System jakości

norma

PN ISO 9000:2006 nie definiuje –

termin ten zdefiniowano, w kontekście dorobku nauk o
zarządzaniu jako

system zarządzania do kierowania

organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do
jakości

Proces

–

zbiór (zestaw) wzajemnie powiązanych lub

wzajemnie oddziałujących działań (i zasobów), które
przekształcają wejścia w wyjścia.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

Wyrób

– powszechnie w piśmiennictwie marketingowym używa się

terminu produkt, przez który rozumie się

dowolny przedmiot

sztuczny

(

wynik działań procesów

– PN ISO 8402:1996 i

wynik

procesu

– PN ISO 9000:2000)

służący zaspokojeniu określonych

potrzeb.

Koszty związane z jakością

wg PN ISO 8402:1996 – to

koszty

ponoszone w związku z gwarantowaniem i zapewnieniem
zadawalającej jakości, a także straty ponoszone z powodu nie
osiągnięcia niezadawalającej jakości.

Norma

PN ISO 9000:2000 nie definiuje kosztów związanych z jakością

ani strat związanych z jakością.

Straty związane z jakością

wg PN ISO 8402:1996 –

oznaczają

straty powodowane niewykorzystaniem potencjału zasobów w
procesach i działaniach.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

inż. Henryk Popiel

PYTANIA?

dr inż. Henryk POPIEL – tel. (6) 839

570

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55
Slide 56
Slide 57
Slide 58
Slide 59
Slide 60
Slide 61
Slide 62
Slide 63
Slide 64
Slide 65
Slide 66
Slide 67