CECHY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

CECHY STRUKTUR

ORGANIZACYJNYCH

Nauka o organizacji

Zarządzanie 2009/2010

Polsko-Czeska Wyższa Szkoła Biznesu i Sportu

„Collegium Glacense”

Marta Bronhard nr albumu 914

Arkadiusz Chobocik nr albumu 930

Paweł Stężały nr albumu 934

Paweł Zyguła nr albumu 926

Prowadzący: dr W. Cieśliński

Podstawowe cechy

struktur organizacyjnych

Struktura organizacyjna:
To układ części składowych organizacji i relacji między

nimi.

Projektowanie i badanie struktur organizacyjnych

wymaga

określenia takich cech, za pomocą których będzie można
scharakteryzować każdą strukturę.

Najważniejsze z cech to:
- specjalizacja,
- hierarchizacja,
- centralizacja,
- formalizacja.

Specjalizacja

Specjalizacja określa podział pracy między komórki
i stanowiska w strukturze organizacyjnej, a przez
to charakter i siłę więzi podziału pracy.

Specjalizacja strukturalna polega na
uporządkowaniu stanowisk i komórek w strukturze
organizacyjnej wg. jakiegoś kryterium i połączenia
jednorodnych stanowisk
w większe jednostki organizacyjne, np.: działy,
departamenty, zakłady.

Specjalizacja

Wyróżniamy następujące rodzaje specjalizacji:



Specjalizacja funkcjonalna (podział wg funkcji)



Specjalizacja produktowa (podział wg produktu)



Specjalizacja rynkowa (podział wg klientów)



Specjalizacja regionalna (podział wg terytorium)



Specjalizacja w oparciu o podział wg procesu

Hierarchi

zacja

Określa liczbę stanowisk organizacyjnych i
kierowniczych oraz sposób ich powiązania w
układzie pionowym, czyli takie
uporządkowanie struktury organizacyjnej,
które ustala stosunki nadrzędności i
podporządkowania, wprowadzając podział na
przełożonych i podwładnych
określa tzw. „drogę służbową” - ściśle
wyznaczoną kolejność komunikowania się w
„pionie”.

ozpiętość kierowania

Rozpiętość kierowania jest to liczba
podwładnych podlegających jednemu
kierownikowi.

Można wyróżnić dwa typy rozpiętości kierowania:

potencjalna rozpiętość kierowania - to liczba
podwładnych, których pracą jeden przełożony w
danej sytuacji mógłby efektywnie kierować.

rzeczywista rozpiętość kierowania - określa
liczbę podwładnych, których pracą przełożony
rzeczywiście kieruje w obrębie organizacji.

Pomiar hierarchizacji

Pomiar hierarchizacji opiera się na smukłości
struktur i rozpiętości kierowania

Współczynnik smukłości struktury określa się
wzorem:

gdzie:

S - liczba szczebli w strukturze,
R - przeciętna rozpiętość kierowania

Centralizacja

Jest funkcją stopnia przekazywania na niższe
szczeble organizacyjne uprawnień decyzyjnych.

Centralizacja zależy od tego, ile uprawnień do
podejmowania decyzji przekazuje się na niższe
poziomy w organizacji.

Przeciwieństwem jest decentralizacja, czyli
przenoszenie uprawnień na niższe szczeble
kierowania.

Centralizacja

Pomiar centralizacji

Wymiar centralizacji struktury mierzy się przez określenie
stopnia centralizacji, czyli liczby decyzji podejmowanych
na poszczególnych szczeblach organizacji z
uwzględnieniem ich ważności.

Do takiego pomiaru można posłużyć się współczynnikiem
centralizacji decyzji obliczanym w następujący sposób:

gdzie:

Cf - wskaźnik centralizacji grupy decyzji w ramach
określonej funkcji,
n - liczba wytypowanych do badań funkcji.

Centralizacja

Wymiar centralizacji przyjmuje dwa modelowe
rozwiązania:

Pełna centralizacja - kiedy wszystkie
uprawnienia decyzyjne są przypisywanie do
najwyższych stanowisk kierowniczych;

Pełna decentralizacja - kiedy wszystkie
uprawnienia są delegowane na niższe szczeble
zarządzania;

Formalizacja

Formalizacja organizacji polega na
ustaleniu wzorców działania pracownika w
organizacji oraz na zapisaniu ich w formie
przepisów, norm, lub schematów, tak aby
mógł z nich korzystać w każdej sytuacji.

Cele formalizacji

• zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez
skodyfikowanie podziału zadań i odpowiedzialności
między członków organizacji,

• zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku
i powtarzalności sposobu działania poszczególnych
części składowych,

• zmniejszenie poziomu napięć między członkami
organizacji, mogących powstać w wyniku zrodzenia
się konfliktów na tle kompetencyjnym,

• zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli
człowieka w organizacji.

Stopień formalizacji

Miarami stopnia formalizacji są:

• liczba przepisów określających cele i zadania, a
także sposoby ich realizacji,

• stopień szczegółowości tych przepisów,

• stopień rygorystyczności tych przepisów,
dotkliwości sankcji grożących w przypadku ich
niestosowania.

Stopień

formalizacji

Przeformalizowanie - występuje, gdy
obowiązuje zbyt szeroki zakres reguł
organizacyjnych, co prowadzi do braku
elastyczności, czyli podatności na zamiany;

Niedoformalizowanie - polegającym na istnieniu
zbyt malej ilości przepisów lub o małym zakresie,
prowadzi to do swobody działań pracowników, co z
kolei skutkuje chaosem i spadkiem sprawności
organizacji

Struktura

organizacyjna

Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa można
przedstawić graficznie za pomocą schematu (rys)
przedstawiającego poszczególne stanowiska w
postaci figur geometrycznych, a wzajemne
powiązania między nimi za pomocą linii łączących
te figury, linia ciągła oznacza więzi hierarchiczne
zaś przerywana więzi funkcjonalne.
Stosuje się przy tym zasadę, że stanowiska
kierownicze umieszcza się nad stanowiskami
podległymi.

Funkcje struktury

organizacyjnej

Efektywna struktura organizacyjna powinna:

• stanowić ramy działań organizacyjnych
• regulować działania poszczególnych pracowników i
zespołów,
• umożliwić osiągnięcie określonego poziomu realizacji
potrzeb pracowników,
• wynikać ze strategii organizacji i być do niej
dostosowana,
• uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych,
• zapewnić efektywną realizację celów organizacji.

Bibliografia



A. Koźmiński W. Piotrowski „Zarządzanie” PWN Warszawa
2001



„Kierowanie” Przekład Andrzej Ehrlich

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1996



„Zarządzanie Teoria i praktyka”, pod red Koźmiński A. K.,

Piotrowski W., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

2000



Wajda A., „Organizacja i zarządzanie”, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002

Document Outline