Podstawy zarządzania

Peter

Drucker

wyróżnia

siedem

podstawowych

cech,

charakteryzujących zarządzanie. Do tych cech zalicza się

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
Jego  celem  jest  takie  współdziałanie  wielu  osób,  które  pozwala
zneutralizować  słabości  oraz  maksymalnie  wykorzystać  talenty  i  silne
strony uczestników. Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji.

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
Oznacza  to,  że  musi  uwzględniać  używane  przez  daną  społeczność
normy właściwego zachowania, wartości, które pozwalają odróżnić zło
od  dobra,  symbole,  mity,  legendy.  Jednostki  ludzkie  są  uczestnikami
wielu  kultur:  narodowej,  regionalnej,  zawodowej,  organizacyjnej.
Efektywne oddziaływanie na innych ludzi wymaga znajomości kultur,
       w których ci ludzie uczestniczą, i szacunku dla tych kultur.

Podstawy zarządzania

3.  Zarządzanie  wymaga  prostych  i  zrozumiałych  wartości,  celów
działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji.
Wartości  i  cele  powinny  prowadzić  do  ich  emocjonalnego
zaangażowania.  Takie ambitne zadania mają zdolność mobilizowania
ludzi  do  wysiłku  nawet  wówczas,  gdy  początkowo  wydają  się  mało
realne.  Szczególnie  sugestywne  są  w  tym  względzie  przykłady  firm
japońskich,  które  w  latach  pięćdziesiątych  postawiły  sobie  za  cel
dorównanie  amerykańskim  gigantom.  Wydawało  się  to  wówczas
szaleństwem.

4.  Zarządzanie  powinno  doprowadzić  do  tego,  by  organizacja  była
zdolna do uczenia się,
Czyli  adaptacji  do  zmiennych  warunków  oraz  stałego  doskonalenia
się  uczestników,  a  więc  nabywania  przez  nich  nowych  umiejętności,
możliwości, wzorców działania.

Podstawy zarządzania

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się

czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z
otoczeniem.
Najczęstszą formą pracy menedżera jest właśnie komunikowanie się:
rozmowy, spotkania, narady, kontakty telefoniczne, przemówienia,
wywiady, listy, pisma, notatki itp. Sztuka komunikowania się polega na:

•przekazywaniu właściwym adresatom we właściwym czasie
komunikatów, które zostaną zrozumiane zgodnie z intencją nadawcy
i wywołają zamierzony przez niego skutek

•zdolności do właściwego odbioru komunikatów nadawanych przez
innych, czyli rozumienia, dlaczego zostały one nadane.

Podstawy zarządzania - Proces

zarządzania

Zarządzanie

wymaga

rozbudowanego

systemu

wskaźników,

pozwalających stale i wszechstronnie (biorąc pod uwagę ważne dla firmy
kryteria) monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania. Istnieją
zestawy

powszechnie

stosowanych

wskaźników

finansowych,

ekonomicznych, rynkowych, technicznych i społecznych. Wskaźniki te
mierzą

takie

zjawiska,

jak

płynność

finansową,

stopę

zwrotu

zainwestowanego  kapitału,  usterkowość  wyrobów,  koszty  operacji
składających  się  na  proces  produkcyjny,  rotację  zapasów,  absencję
pracowników, fluktuację kadr i setki innych zjawisk.
Stosowanie  wskaźników  pozwala nie tylko reagować  na  zaszłości, ale  także
prognozować  przebieg  zjawisk  i  podejmować  działania  zaradcze.
Kierownictwo każdej firmy powinno wypracować własny zestaw wskaźników,
dostosowany  do  jej  specyfiki,  rozbudowując  monitoring  poszczególnych
obszarów działania firmy. Najobfitszym źródłem informacji pozwalających na
obliczanie wskaźników jest sprawozdawczość finansowo-księgowa.

Podstawy zarządzania

Przewodzenie – to zespół procesów wykorzystywanych po to, aby
skłonić członków organizacji do wzajemnej współpracy w interesie
organizacji.

Przywództwo
· jako proces jest to wykorzystywanie nie polegającego na
przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji,
motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów
oraz pomagania w ustalaniu kultury grupy lub organizacji.
· jako właściwość jest to zestaw cech przypisywanych jednostkom,
które są spostrzegane jako przywódcy

Przywódcy – osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania
innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoby
akceptowane przez innych w roli przywódcy.

Przywództwo kierownicze jest to proces kierowania i wpływania na
działalność członków grupy, związaną z jej zadaniami .

Podstawy zarządzania

1. Przywództwo wiąże się z innymi ludźmi, - podwładnymi lub
zwolennikami. Przez podporządkowanie się wskazaniom przywódcy
grupy przyczyniają się do określenia jego pozycji i umożliwiają proces
przewodzenia. Przy braku podwładnych wszystkie przywódcze cechy
kierownika byłyby pozbawione znaczenia.

2. Przywództwo wiąże się z nierównym podziałem władzy między
przywódcą i członkami grupy. Członkowie grupy nie są jej całkowicie
pozbawieni; mogą na wiele sposobów kształtować działania grupy i
robią to. Zazwyczaj jednak przywódca ma większą władzę.

3. Umiejętność korzystania z rozmaitych postaci władzy do wywierania
na różne sposoby wpływu na zachowania stronników.

4. Przywództwo ma związek z wartościami.

Podstawy zarządzania

Działalność

Zarządzanie

Przywództwo

Opracowanie
ludzkiej sieci
do realizacji
programu

Organizowanie i
zatrudnienie.
Ustalanie
odpowiedniej
struktury do
spełnienia wymogów
planu, obsadzenie jej
ludźmi, delegowanie
odpowiedzialności i
władzy formalnej do
wykonywania planu,
zapewnienie polityki i
procedur
pomagających
kierować ludźmi oraz
tworzenie metod lub
systemów do
obserwacji
wykonania.

Nadawanie
kierunku
działaniom ludzi.
Przekazywanie
kierunku słowami i
czynami wszystkim
tym, których
współpraca może być
potrzebna, tak, aby
wpłynąć na tworzenie
zespołów i koalicji,
które będą rozumiały
i akceptowały wizję i
strategię.

Podstawy zarządzania

Cechy liderów

ENTUZJAZM

Czy można sobie wyobrazić lidera,
któremu brakowałoby entuzjazmu?

INTEGRALNOŚĆ

Ta cecha sprawia, że ludzie ufają liderowi.
A zaufanie jest podstawą wszelkich
stosunków międzyludzkich, zarówno
zawodowych jak i prywatnych.
Integralność to nie tylko wewnętrzna
spójność osobowa, ale także przywiązanie
do pewnych wartości zewnętrznych, jak
dobroci i prawdy.

TWARDOŚĆ

Liderzy to częstokroć ludzie wymagający, z
którymi niełatwo, na co dzień wytrzymać,
ponieważ mają duże wymagania. Są uparci
i nieustępliwi. Liderzy powinni cieszyć się
szacunkiem, a nie tylko popularnością.

Podstawy zarządzania

UCZCIWOŚĆ

Dobrzy liderzy podchodzą do ludzi w
sposób zróżnicowany, ale wszystkich
traktują jednakowo. Nikogo nie
faworyzują. Są bezstronni w wymierzaniu
kar za złą pracę i rozdawaniu nagród za
dobrą.

CIEPŁO

Sztywniacy nie zostają dobrymi
przywódcami. Bycie dobrym liderem
wymaga zaangażowania serca w takim
samym stopniu jak umysłu. Zamiłowanie
do pracy i dbałość o ludzi są jednakowo
ważne.

POKORA

Rzadka cecha, ale charakteryzująca
najlepszych liderów. Jej przeciwieństwem
jest arogancja. Kto lubi pracować dla
aroganckiego szefa? Oznakami dobrego
lidera są chęć słuchania innych i brak
dominującego ego.

WIARA W SIEBIE

Jest to jeden z najważniejszych atrybutów.
Ludzie doskonale czują, gdy lider ja w
sobie ma. Dlatego też rozwijanie wiary we
własne możliwości pomaga w rozwoju
umiejętności przywódczych. Uważać
trzeba jednak by jej nadmiar nie przerodził
się w arogancję.

Według

Krzysztofa

Obłója

lista

najbardziej

popularnych cech obejmuje:
1. Pewność siebie
2. Ambicję, orientację na osiągnięcia i sukces
3. Asertywność
4. Zdolność do dominacji nad innymi
5. Tolerancję na stres
6. Upór i stanowczość
7. Inteligencję
8. Odwagę

natomiast lista umiejętności:
1. Umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu
2. Kreatywność i innowacyjność
3. Takt i talenty dyplomatyczne
4. Sprawność perswazyjnego mówienia i słuchania
5. Szybkie podejmowanie decyzji
6. Umiejętność stawiania zadań i organizowania

pracy

Podstawy zarządzania

Podejście behawioralne do przywództwa

W wyniku niepowodzenia analiz kwalifikacyjnych, uwaga badaczy
skierowana została w stronę zachowań przywódców. Rozpoczęto
poszukiwania unikatowych (specyficznych) zachowań efektywnych
liderów.
Według zwolenników podejścia kwalifikacyjnego liderem po
prostu trzeba było się urodzić, zaś według podejścia
behawioralnego przywódców cechują głównie odpowiednie
zachowania, których można się nauczyć.
Podstawowe założenie podejścia behawioralnego zakłada, że: lidera
można wyszkolić wzmacniając pożądanie lub wytłumiając
nieodpowiednie zachowania.

Wyodrębniono dwie podstawowe formy zachowań przywódczych:
skoncentrowane na zadaniach i skoncentrowane na pracownikach.
Poszerzając powyższe stwierdzenia można stwierdzić, że:

•Zachowania przywódcze skoncentrowane na zadaniach, to
zachowanie przywódców, którzy zwracają baczną uwagę na pracę i
procedury robocze związane z danym stanowiskiem.

•Zachowania przywódcze skoncentrowane na pracownikach –
zachowanie przywódców, którzy pracują nad stworzeniem spójnych
zespołów roboczych i dbają o zadowolenie pracowników.

Podstawy zarządzania

Dodatkowo przyjęto, że oba zachowania przywódcze położone są na
przeciwległych krańcach pewnego kontinuum. Jednak wynika z tego, że
przywódcy mogą być albo skrajnie skoncentrowani na zadaniach, albo
skrajnie skoncentrowani na pracownikach, albo uprawiać jakiś pośredni
styl.
Z kolei inni badacze doszli do wniosku, że istnieją dwa podstawowe
zachowania, albo style przywódcze: zachowanie inicjujące strukturę oraz
zachowanie mające wzgląd na innych.
Rozwijając powyższe stwierdzenia można stwierdzić, że:

•Zachowanie inicjujące strukturę to zachowanie przywódców,
którzy definiują rolę przywódcy i podwładnego w ten sposób, że
każdy wie, czego się od niego oczekuje, ustalają formalne linie
komunikacji i określają sposób wykonywania zadań.

•Zachowania mające wzgląd na innych to zachowanie
przywódców, którzy wykazują troskę o podwładnych oraz starają się
stworzyć ciepłą, przyjazną i wspomagającą ludzi atmosferę.

Po szczegółowej analizie badań stwierdzono również, że pracownicy
przełożonych, którzy wykazywali wysoki stopień zachowania inicjującego
strukturę, osiągali dobre wyniki przy jednoczesnym niskim poziomie
zadowolenia i wysokim współczynniku absencji. I na odwrót, pracownicy
przełożonych, którzy wykazywali w znacznej mierze zachowania mające
wzgląd na innych, mieli wyniki słabsze, ale za to wyższe zadowolenie
i,mniejszą absencję.

Podstawy zarządzania

1.9.

9.9.

5.5.

1.1.

9.1.

Podstawy zarządzania

Pole (1,1) - styl bierny ( kierowanie zubożone). Osoba ta charakteryzuje
się małą troską o pracowników, zadania i produkcję. Często nie interesuje
się biegiem spraw. Nie lubi, gdy pracownicy zwracają się do niego ze
sprawami. Przywódca nie spełnia swojej przywódczej roli.

Pole (1,9) - styl demokratyczny ( kierowanie klubowe). Taki kierownik
przed podjęciem decyzji zasięga opinii u pracowników. Zwraca dużą
uwagę na potrzeby ludzi, na dobra i harmonijną pracę w zespole. Niestety
w niskim stopniu interesuje go produkcja.

Pole (9,1) - styl autokratyczny (kierowanie zadaniowe). Przeciwieństwo
stylu demokratycznego. Kierownik-autokrata koncentruje się przede
wszystkim na sprawności i zadaniu. W małym stopniu interesują go
podwładni.

Pole (5,5) - styl kompromisowy (kierowanie zrównoważone). W tym
przypadku kierownik troszczy się zarówno o pracowników jak i o
produkcję. Zadowalająca efektywność organizacji jest osiągana przez
dobre wykonywanie zadań i troszczeniu się o morale wśród ludzi. Jest to
styl pośredni między demokratycznym a autokratycznym.

Pole (9,9) - styl demokratyczny( kierowanie zespołowe). Osoba taka w
równie bardzo dużym stopniu koncentruje się na zadaniach jak i na
pracownikach. Harmonijne stosunki w zespole są tożsame z celem firmy i
prowadzą do wysokich osiągnięć w pracy.

Podstawy zarządzania

Sytuacyjne podejście do przywództwa

Badacze, wychodząc z punktu widzenia cech oraz zachowań
przywódczych, wykazali, że skuteczne przywództwo zależy od wielu
zmiennych, takich jak kultura organizacji i istota zadań. Nie było jakiejś
jednej cechy wspólnej dla wszystkich skutecznych przywódców. Nie
było jakiegoś jednego stylu skutecznego we wszystkich sytuacjach.

Podjęto więc próby, wyróżnienia w każdej sytuacji takich czynników,
które wpływają na skuteczność przywódcy.
W efekcie skupiono uwagę na następujących czynnikach:

•wymaganiach wynikających z zadań,

•oczekiwaniach i zachowaniach kolegów,

•cechach, oczekiwaniach i zachowaniach podwładnych,

•kulturze i zasadach polityki organizacji,

Podstawy zarządzania

Przywództwo skoncentrowane na szefie

Przywództwo skoncentrowane na podwładnym

Wykorzystanie przez
menedżera formalnych
uprawnień

Obszar swobody
podwładnych

Menedżer
podejmuje
decyzję i
ogłasza ją

Menedżer
„sprzedaje”
decyzję

Menedżer
przedstawia
pomysł i
zachęca do
pytań

Menedżer
przedstawia
projekt
decyzji,
który może
ulec zmianie

Menedżer
przedstawia
problem,
zbiera
propozycje i
podejmuje
decyzję

Menedżer
określa
granice
kompetencji,
prosi grupę o
decyzję

Menedżer
pozwala
podwładnym,
na działania
w granicach
określonych
przez
przełożonego

Ciągła skala zachowań przywódczych według Tannenbauma i Schmidta

Ćwiczenie:
_____ 1. Z powodu znacznego spadku przychodów wywołanych
czynnikami zewnętrznymi zaszła potrzeba gwałtownej redukcji
zatrudnienia w twojej organizacji. Trzeba zwolnić połowę całego
zespołu. Do dyspozycji masz akta z wyszczególnionymi
osiągnięciami każdego z pracowników.

_____ 2. Należy podjąć decyzję o wprowadzeniu zmian.
Przewidujesz, że decyzja będzie niepopularna, ponieważ zmieni
ustalone zasady postępowania. Niektórzy będą oponować, ale
prawdopodobnie większość zespołu nie będzie miała nic
przeciwko.

_____ 3. Powiedziałeś(-aś) swojemu szefowi i innym
pracownikom na twoim poziomie w organizacji o nowym
pomyśle, których chciałbyś / chciałabyś wypróbować we
własnym zespole, aby ograniczyć koszty. Wszystkim ten pomysł
podobał się i zachęcali cię, abyś go wypróbował(-ała).
Opracowałeś(-aś) szczegółowy plan, ale decyzja o jego
wdrożeniu nie została jeszcze podjęta.

_____ 4. Trzeba podjąć decyzję dotyczącą godzin rozpoczynania i
kończenia pracy przez pracowników szeregowych. Władze
organizacji chcą zróżnicować zmiany, tak aby ograniczyć
zatłoczenie na drogach. Nie ma wielkiego znaczenie jakie to
będą zmiany, dopóki wszyscy pracownicy będą mieli
ośmiogodzinny dzień pracy, a najważniejsze zadania będą
wykonywane.

_____ 5. Trzeba zdecydować o podziale obowiązków. Nowy
podział wpłynie na każdego w zespole. Pomysł ten jest sam w
sobie bardzo kontrowersyjny i może być źródłem konfliktu.

_____ 6. Wszyscy zgadzają się w kwestii decyzji, którą trzeba
podjąć w związku z pewną sytuacją. Wszelkie opóźnienia w
podjęciu decyzji powodują, że sytuacja staje się dwuznaczna, co
samo w sobie stanowi duży problem.

_____ 7. Jedna z planowanych innowacyjnych zmian wymaga
zachowania całkowitej tajemnicy. Jeżeli jakakolwiek informacja
trafi do wiadomości publicznej, znacznie wpłynie to na
okoliczności i ostateczny wynik. Jednakże decyzje te będą miały
również znaczny wpływ na cały zespół.

Podstawy zarządzania

Warunkowy model kierowania ludźmi (LPC – najmniej lubiany
współpracownik)

Podstawowe założenie tego modelu mówi, że interakcja stylu
kierowania z sytuacją determinuje efektywność określonej grupy
pracowników.
W modelu tym bierze się pod uwagę interakcję dwóch podstawowych
zmiennych: stylu kierowania i sytuacji.
Autorem tego modelu jest Fred Fiedler – który rozróżnił style
kierowania ukierunkowane na zadania i osoby.
Skonstruował on skalę LPC, wymaga ona ze strony kierownika
oceny wszystkich dotychczasowych pracowników i wskazania tej
osoby, z którą współpraca układa się najgorzej. Oceny dokonuje
się na podstawie przymiotników np. przyjemny- nieprzyjemny,
przyjazny-nieprzyjazny itp. charakteryzujące daną osobę.
Wysoki wynik LPC, tj. stosunkowo życzliwą ocenę najmniej
cenionego współpracownika, traktuje się jako wskaźnik stylu
kierowania nastawionego na ludzi.

Podstawy zarządzania

Fred Fiedler za pomocą pojęcia „korzystność sytuacji” wprowadził do
swojego modelu wpływ określonej sytuacji. Za pomocą takiej konstrukcji
próbuje się opisać stopień, w jakim okoliczności sprzyjają oddziaływaniu
kierownika na zachowania grupowe. Stopień ten określa się za pomocą
trzech parametrów:

•siła stanowiska (pozycji) jako determinanta o najmniejszej wadze,
ma wyrażać kompetencje i możliwości stosowania sankcji
przypisywanych danemu stanowisku,

•struktura zadania – to stopień możliwości oddziaływania jest
także określony charakterem wykonywanych zadań. Im wyższy
stopień ustrukuryzowania zadań np. produkcja taśmowa, tym
prościej i łatwiej dają się koordynować i kontrolować czynności i tym
korzystniejsza jest sytuacja kierownika,

•stosunki między kierownikiem a podwładnym –to według
Fiedlera stopień o największej wadze, odzwierciedlają bowiem
stosunki między kierownikiem a grupą, tj. zaufanie i uznanie, jakim
jest obdarzony kierownik. Im lepsze są te stosunki, tym łatwiej jest
oddziaływać, a sytuacja jest bardziej sprzyjająca dla kierownika,

Podstawy zarządzania

Na podstawie swoich badań Fiedler doszedł do wniosku, że
efektywność określonego stylu kierowania jest uzależniona od
sytuacji. Kierownicy dyrektywni, nastawieni na realizację zadań, są
bardziej efektywni, jeśli sytuacja jest albo bardzo sprzyjająca
albo bardzo nie sprzyjająca.
Natomiast kierownicy niedyrektywni, czyli tacy, którzy są
ukierunkowani na osoby, są efektywni w sytuacjach średnio
sprzyjających.
W związku z powyższym, jeżeli sytuacja jest sprzyjająca
jednoznaczna i pewna kierownik może całą swą uwagę skierować na
sposób rozwiązania zadania.
Natomiast w sytuacjach bardzo nie sprzyjających kierownik jest
zmuszony interweniować w taki sposób, aby uchronić swoją grupę
przed rozpadem.
W sytuacjach średniej korzystności kierownik musi mocno wspierać
swoją grupę, to wsparcie powinno być ukierunkowane na osoby,
które powinno doprowadzić grupę do współdziałania i pozytywnie ją
motywować.
Bardzo ważne jest również w tym modelu wzajemne dopasowanie.
Chodzi o dopasowanie stylu kierowania i sytuacji, z jaką spotyka się
kierownik. Jeśli chce się osiągną najwyższą efektywność działania
trzeba doprowadzić do sytuacji, że to dopasowanie też będzie
wysokie.

Podstawy zarządzania

Model ścieżki do celu

Koncepcja ścieżki do celu jest oparta na motywacyjnej teorii oczekiwań,
zgodnie z którą, motywacja danej osoby zależy od oczekiwanych przez
nią korzyści, oraz od wartości, czyli atrakcyjności tych korzyści.
Twórca tej koncepcji Evans stwierdza, że chociaż kierownicy mają wiele
sposobów wywierania wpływu na pracowników, to najważniejszym z nich
jest możliwość przyznawania nagród i określania, co pracownicy musza
zrobić, aby na nie zasłużyć. Tak, więc kierownicy określają dostępność
celów i drogę, która do nich prowadzi.
Evans uważa, że styl przywództwa danego kierownika wywiera wpływ na
nagrody dostępne dla pracowników, a także na postrzegane na
pracowników ścieki prowadzące do tych nagród.

Evans sądzi, że styl przywództwa najskuteczniejszy pod względem
motywowania pracowników zależy od tego, jakich nagród najbardziej
pragną.

Podstawy zarządzania

Koncepcja Herseya i Blancharda (ewolucyjny model przywództwa)

Według tej koncepcji, najskuteczniejszy styl przywództwa zmienia się w
zależności od „gotowości” pracowników.
Wspomniana „gotowość” jest definiowana jako pragnienie osiągnięć,
skłonność do brania odpowiedzialności, oraz związane z zadaniami
uzdolnienia, umiejętności i doświadczenie.

Zgodnie z tą koncepcją stosunki między kierownikiem a podwładnymi
przechodzą przez cztery fazy – swego rodzaju cykl życia – w miarę
rozwoju i dojrzewania podwładnych i że kierownicy powinni zmieniać
(dopasować) styl przywództwa odpowiednio do danej fazy.
W początkowej fazie, gdy pracownicy po raz pierwszy wchodzą do
organizacji, najwłaściwsza jest znaczna orientacja na zadania. Wtedy
podwładnych trzeba uczyć, zapoznawać z obowiązującymi przepisami i
procedurami. W tej fazie, jeśli kierownik nie będzie stosował dyrektyw,
może wywoływać wśród pracowników niepokój i niepewność. Na tym
etapie nie zleca się z kolei stosowania stylu opartego na uczestnictwie
gdyż podwładni nie są jeszcze członkami grupy - nie uważa się ich za
kolegów.

Podstawy zarządzania

W drugiej fazie podwładni nauczyli się już swoich zadań, ale w
dalszym ciągu kierowanie zorientowane na zadania jest potrzebne. Co
z kolei implikuje fakt, że podwładni nie są jeszcze gotowi przejmować
pełniej odpowiedzialności za realizację zadań. W miarę upływu czasu i
poznawania podwładnych kierownik powinien zacząć darzyć ich
większym zaufaniem w efekcie pod koniec tej fazy może zacząć
orientować się na pracowników.
Trzecia faza to przede wszystkim zwiększenie umiejętności
pracowników i ich motywacja do osiągnięć. Powoli pracownicy czując,
że posiadają już wymagane kompetencje i zdobyli doświadczenie,
zaczynają przyjmować na siebie na siebie większą odpowiedzialność.
W takiej sytuacji kierownik powinien już wycofywać się ze stosowania
dyrektyw, bo pracownicy potrafią już doskonale wykonywać
powierzone im zadania – stosowanie ich może prowadzić do niechęci
podwładnych. W tej sytuacji kierownik powinien udzielać poparcia o
okazywać życzliwość, aby wzmocnić dążenia podwładnych do
zwiększenia odpowiedzialności a więc i samodzielności.
W czwartej fazie pracownicy posiadają już doświadczenie, potrafią
doskonale realizować zadnia, charakteryzują się również dużą
pewnością siebie. W tej sytuacji można powiedzieć, że sami sobą
kierują a kierownik może ograniczyć poparcie i zachętę. Pracownicy
ani nie potrzebują ani nie oczekują dyrektyw od kierownika.

Document Outline