Psychologia pracy
Hanna Dolna
Psychologia pracy
Hanna Dolna
Zagadnienia przedmiotu
Predykcja technik selekcyjnych
(rekrutacyjnych)
Wpływ procesów poznawczych na oceny
Pojęcie i struktura osobowości
Indywidualne procesy motywacyjne
Psychologia
Nauka opisująca zachowanie
człowieka, procesy psychiczne
warunkujące to zachowanie i
zależności między jednostką i
otoczeniem
Psychologia pracy
Wykorzystanie twierdzeń
ogólnych psychologii dla
wyjaśniania i zrozumienia
funkcjonowania człowieka w
środowisku pracy
Proces kadrowy
Planowanie zatrudnienia
Analiza pracy
Rekrutacja i selekcja
Rozwój pracowników – planowanie karier
Organizacja i prowadzenie szkoleń
Motywowanie
Oceny pracownicze
Budowanie systemów wynagradzania
Zwalnianie - derekrutacja
Przedmiot oddziaływań
menedżera personalnego
Organizowanie i zapewnienie warunków pracy
dostosowanych do możliwości psychofizycznych
człowieka
Organizacja stanowisk pracy, przepływu informacji,
klientów
Aranżacja, wystrój, organizacja wnętrz
Zapewnienie bezpiecznych warunków pracy
Dostosowanie warunków pracy do
możliwości psychofizycznych człowieka
Przedmiot oddziaływań
menedżera personalnego
Racjonalny dobór kadr
Rozmieszczenie kadr
Przygotowanie do pracy
Rozpoznawanie właściwości psychicznych człowieka w
celu optymalnego wyboru pracy
Dostosowanie możliwości psychofizycznych
człowieka do sytuacji pracy
Przedmiot oddziaływań
menedżera personalnego
Wzajemne stosunki między jednostką i grupą
Wzajemne stosunki między kierownictwem a
pracownikami
Rozwiązywanie konfliktów
Ułatwianie i usprawnianie systemu komunikacji
Relacje międzyludzkie
Model przystosowania
zawodowego
(według Janiny E. Karney)
Model przystosowania
zawodowego
(według Janiny E. Karney)
Model przystosowania
zawodowego
(według Janiny E. Karney)
Model przystosowania
zawodowego
(według Janiny E. Karney)
Model przystosowania
zawodowego
(według Janiny E. Karney)
Patologie modelu
przystosowania zawodowego
Patologie modelu
przystosowania zawodowego
Patologie modelu
przystosowania zawodowego
Patologie modelu
przystosowania zawodowego
Dobór zawodowy
Techniki badania potencjału
pracownika
Prognozowanie sukcesu w
pracy
Kryteria
Standardy, na
podstawie których
możliwa jest
jakakolwiek ocena
Twarde Miękkie
Predyktory
Zmienne umożliwiające
rzetelne i trafne
przewidywanie
warunków koniecznych
do realizacji określonych
standardów
Rzetelność Trafność
Definicje
Rzetelność
Spójność
pomiarów tej
samej cechy przy
użyciu tego
samego narzędzia
badawczego.
Trafność
Stopień, w jakim
dane narzędzie
rzeczywiście
mierzy to, co ma
mierzyć.
Predykcja
Proces określania przyszłych
wielkości zmiennych
losowych.
Przewidywanie zachowania
pracownika na podstawie
uzyskanych parametrów oceny.
Im wyższy stopień rzetelności i
trafności narzędzia badawczego,
tym lepsze przewidywanie.
Stopnie rzetelności i
trafności
Rzetelność
0,9
bardzo
wysoka
0,8
dobra
0,7
akceptowalna
0,6/0,5
niska
Trafność
0,5 i wyżej
doskonała
0,49 – 0,40
dobra
0,39 – 0,30
umiarkowana
poniżej
0,3
słaba
Predyktory sukcesu
zawodowego
Informacje biograficzne
(formularz aplikacyjny, inwentarz
biograficzny)
Wywiady
(nieustrukturalizowany, ustrukturalizowany, sytuacyjny,
behawioralny)
Referencje i listy polecające
Ośrodki oceny
(symulacje, testy sytuacyjne, technika koszyka,
dyskusje)
Miniaturowe próbki pracy
Testy psychologiczne
(testy wykonania, testy wiedzy,
umiejętności, zdolności poznawczych, osobowości, testy inteligencji itd.)
Testy sprawności motorycznych
Metody niestandardowe
(wariograf, grafologia, astrologia)
Przykład pytań z inwentarza
biograficznego
Nawyki i postawy
Jak często opowiadasz
kawały?
1)
bardzo często
2)
często
3)
okazjonalnie
4)
rzadko
5)
nie zapamiętuję kawałów
Wartości, opinie,
preferencje
Które z poniższych spraw
wydają ci się
najważniejsze?
1)
miły dom i życie rodzinne
2)
pasjonująca i
satysfakcjonująca praca
3)
podróżowanie po świecie
4)
maksymalne
wykorzystanie swoich
zdolności
Istota spostrzegania
społecznego
Poznając innych doświadczamy ich
podobieństwa do samych siebie
Spostrzegamy innych jako zdolnych do
tego, aby w sposób zamierzony wpływać
na przebieg zdarzeń
Zarówno siebie jak i innych odbieramy
jako zdolnych do zaplanowanego działania
Procesy poznawcze
wpływające na oceny innych
ludzi
Kategoryzowanie
Interpersonalne ustosunkowania
Przekonania
Atrybucje
Schematy poznawcze
Wykorzystywanie metod
oszczędności poznawczej do
interpretowania postrzeganych
bodźców.
Kategoryzowanie obiektów
Według cech
Według
stereotypów
Ukryta Teoria
Osobowości
UTO
„Złudzenie korelacji”
„ Złudzenie wewnętrznej
homogeniczności”
Nastawienia
Samospełniająca przepowiednia
Efekt uporczywości
Samospełniająca
przepowiednia
Wyjściowe oczekiwania programują
nasze zachowanie, które prowokuje
drugiego człowieka do określonego
zachowania potwierdzającego nasze
wejściowe oczekiwania względem niego.
Spekulacja
Prowokacja
Fakty
Efekt pierwszego wrażenia
Program zaradczy
Kryteria obiektywne przygotowane
przed procesem oceny
Szkolenie kadry oceniającej
Ocenianie pracownika przez więcej niż
jedną osobę
Ocenianie jednej cechy lub właściwości
u wielu osób zamiast oceniania
wszystkich właściwości osoby
Procesy poznawcze
wpływające na oceny innych
ludzi
Kategoryzowanie
Interpersonalne
ustosunkowania
Przekonania
Atrybucje
Interpersonalne
ustosunkowanie
Postawy interpersonalne
Oczekiwania - błąd konfirmacji
(potwierdzanie
wyjściowych oczekiwań)
Oceny zgodne z emocjami
Program zaradczy:
•
Kryteria obiektywne
•
Świadomość błędów, szkolenie
•
Postawienie się w sytuacji osoby ocenianej
Strategie wpływania na
postawy interpersonalne
Strategia poprawiania obrazu siebie
u osoby, wobec której ją inicjujemy
–
ingracjacja
(manipulowanie sytuacją poprzez
komplementowanie rozmówcy).
Strategia „autoprezentacji” –
prezentacja swoich mocnych stron.
Procesy poznawcze
wpływające na oceny innych
ludzi
Kategoryzowanie
Interpersonalne ustosunkowania
Przekonania
Atrybucje
Przekonania
Błąd konfirmacji
Systematyczna tendencyjność
(tendencyjne
zaniżanie lub zawyżanie ocen)
Błąd powściągliwości
(korzystanie ze środka skali)
Konflikt roli
(szef i kolega)
Program zaradczy:
•
Rozpoznanie osób ujawniających takie tendencje i
uwzględnianie tegoż przy decyzjach personalnych
•
Żądać od szefów ocen zbliżonych do rozkładu
normalnego
Procesy poznawcze
wpływające na oceny innych
ludzi
Kategoryzowanie
Interpersonalne ustosunkowania
Przekonania
Atrybucje
Atrybucje – przypisywanie
przyczyn
(F. Heider)
Atrybucje
wewnętrzne
dyspozycje
jednostki
(np. osobowość, motywacja,
zdolności, postawy)
Atrybucje
zewnętrzne
uwarunkowania
sytuacyjne
(np. trudność zadania, presja
otoczenia, pech)
Jak ludzie wyjaśniają zachowanie i gdzie upatrują
przyczyn sukcesów i porażek.
Teoria atrybucji Kelley’a
Jak na podstawie kilku obserwacji uprawdopodabniamy
przyczyny zachowań?
Zgodność, powszechność
(konsensus)
zachowania
Czy inni też się tak zachowali?
Różni ludzie przejawiają różne/takie same zachowania w tym samej
sytuacji.
Wyjątkowość, wybiórczość
(dystynktywność)
zachowania
Czy to jest typowe zachowanie tej osoby, w tej sytuacji?
Różne sytuacje powoduje takie samo/różne zachowanie.
Stałość, spójność
(konsystencja)
zachowania
Czy w podobnych okolicznościach zachowa się tak samo? Czy
zachowanie utrzymuje się w czasie?
Zachowanie zmienia się/nie zmienia się z upływem czasu.
Macierz Kelley’a
Atrybucja
zewnętrzna
(sytuacyjna)
Atrybucja
wewnętrzna
(dyspozycyjn
a)
Atrybucja
mieszana
(syt. i dysp.)
Zgodność
zachowania
(konsensus)
Wyjątkowość
zachowania
(dystynktywność)
Spójność
zachowania
(konsystencja)
Rodzaj
atrybuc
ji
Cecha
zachowan
ia
Dodatkowe wymiary atrybucji
(wg B.
Weinera)
Stabilność:
wewnętrzne
(zdolności,
osobowość, ważne postawy)
zewnętrzne
(trudność
zadania, obiektywne
uwarunkowania sytuacyjne)
Niestabilność:
wewnętrzne
(motywacja,
wysiłek)
zewnętrzne
(przypadek,
pech, szczęście)
Wnioski – model współzmienności
Kelley’a
Model nie jest opisem codziennych,
nieformalnych przypadków atrybucji.
W sytuacjach codziennych (rekrutacja!)
dysponujemy dużo skromniejszą wiedzą,
informacjami docierającymi w różnych
kontekstach, w różnych momentach.
Wykorzystywanie modelu wymaga:
czasu,
motywacji,
wysiłku intelektualnego osoby oceniającej,
sposobności, aby zbierać informacje dotyczące
powszechności, wyjątkowości i stałości zachowania.
Schematy przyczynowe
Są koncepcjami wyjaśniającymi jak dwie przyczyny (lub więcej)
wywołują łącznie pewien skutek. Determinują atrybucje w
przypadku pojedynczych obserwacji.
Schemat wielu przyczyn
wystarczających
Opiera się na złożeniu, że
obecność jednej z dwóch
przyczyn (np. przyczyny A lub B)
wystarczy do wywołania skutku.
Np.
Osoba rozwiązująca łatwe zdanie
albo
ma duże zdolności (przyczyna A)
albo
włożyła w to duży wysiłek (przyczyna B
).
Schemat wielu przyczyn
wystarczających zakłada, że jedna
przyczyna wystarczy do
wywołania skutku.
Między przyczynami zachodzi relacja
dysjunktywna („lub”, „albo”).
Schemat wielu przyczyn
koniecznych
Opiera się na założeniu, że
obydwie przyczyny są
konieczne (zarówno przyczyna
A i B), aby wywołać skutek.
Np.
Osoba rozwiązująca trudne zadanie
i
jest zdolna (przyczyna A)
i
włożyła w to duży wysiłek (przyczyna
B).
Schemat wielu przyczyn
koniecznych zakłada, że muszą
zaistnieć obydwie przyczyny
do wywołania skutku.
Między przyczynami zachodzi
relacja koniunkcyjna („i”).
Schematy przyczynowe
Schemat wielu przyczyn
wystarczających
Kiedy ktoś nie jest bardzo zdolny,
może poradzić sobie z łatwymi
zadaniami, wkładając w nie wysiłek.
Zdolność lub wysiłek wystarczy do
wywołania skutku (osiągnięcia
sukcesu).
Schemat wielu przyczyn
koniecznych
Do rozwiązania trudnego zadania
(osiągnięcia sukcesu) konieczne
są zdolności i wysiłek.
Przyczyn
a
A obecna
A
nieobec.
B obecna
skutek
skutek
B
nieobec.
skutek
Przyczyn
a
A obecna
B
nieobec.
B obecna
skutek
B
nieobec.
Korzyści ze stosowania
schematów przyczynowych
Kiedy jesteśmy poinformowani o wystąpieniu jakiegoś
skutku, schematy przyczynowe pozwalają wnioskować o
obecności lub nieobecności możliwych przyczyn
Korzystanie ze schematów przyczynowych pomaga w
przewidywaniu prawdopodobieństwa danego skutku na
podstawie dostępnej wiedzy o obecności i nieobecności
tych dwóch przyczyn
Schematy przyczynowe umożliwiają wnioskowanie na
temat przypuszczeń co do obecności lub nieobecności
jednej przyczyny, gdy dysponuje się informacjami o
skutku i obecności (lub nieobecności) drugiej przyczyny
Atrybucje „w służbie ego”
Jak atrybucje wpływają na oceny?
Sukces
Porażka
Ja
Atrybucje
wewnętrzne
Atrybucje
zewnętrzne
Ty
Atrybucje
zewnętrzne
Atrybucje
wewnętrzne
Rodzaj
sytuacji
Perspektywa
Podstawowy styl atrybucyjny
(M. Selligman)
Sukces
Porażka
Optymista
A W
Stałe i globalne
A Z
Zmienne i
specyficzne
Pesymista
A Z
Zmienne i
specyficzne
A W
Stałe i globalne
Rodzaj
efektu
Nastawien
ie
Proszę opisać swoją porażkę/sukces. Jakie były jej/jego
przyczyny? Co Pan zrobił? Co z tego wynikło?
Podstawowy błąd
atrybucji
(L. Ross)
Systematyczna tendencyjność,
ujawniająca się w kulturach zachodnich,
polegająca na nadmiernym
wykorzystywaniu atrybucji
wewnętrznych przy wyjaśnianiu
przyczyn zachowań innych ludzi.
Błędy atrybucji
Program zaradczy
Szkolenie kadry oceniającej
Postawienie się w sytuacji osoby ocenianej
Wykonanie próbki pracy
Podjęcie wysiłku intelektualnego w
kierunku poszukiwania przyczyn
zaniedbywanych
Świadomość błędu
Metody selekcji, a rodzaj błędu
Życiorys
•
nastawienie (płeć, subkultura,
atrakcyjność)
•
błąd konfirmacji
•
pierwsze wrażenie (forma aplikacji,
zdjęcie)
•
błędy atrybucji
Wywiad
•
pierwsze wrażenie
•
nastawienia (przeglądanie aplikacji)
•
błąd samospełniajacej przepowiedni
(poprzedni etap rekrutacji),
konfirmacji
•
błąd korelacji
•
błędy atrybucji (zach. zgodne z
oczekiwaniami
a.w./niezgodne – a.z.,
optymiści/pesymiści-
porażki)
Rekomendacje
•
kategoryzacja
•
nastawienie (status piszącego, okres
znajomości -
zachowania/predyspozycje)
•
przekonania (superlatywy/negatywy)
•
błędy atrybucji (s.w.p.k./s.w.p.w.)
Testy
•
atrybucje wewnętrzne
Globalny program
zaradczy
Szkolenie kadry oceniającej
Tworzenie obiektywnych kryteriów
Udzielanie informacji zwrotnej
osobom oceniającym
Porównania ocen z ocenami innych
osób
RÓŻNICE INDYWIDUALNE
Osobowość
(wg Allporta)
Dynamiczna organizacja
psychofizycznych układów tkwiących
w człowieku, które kreują
charakterystyczne dla człowieka
wzorce zachowania, myślenia, uczuć.
Architektura osobowości
(Cz. Nosal)
UMYSŁ
TEMPERA-
MENT
CHARAKTER
WOLA
Wola
(J. Kozielecki)
Układ inicjujący zachowania celowe,
współdeterminujący procesy
tworzenia
celów i kontroli działania.
Funkcje
woli
Aktywizuje procesy wartościowania
bieżących działań
(ustalanie priorytetów)
Warunkuje ocenę stopnia swobody
wyboru działania
(ustalamy osobisty wpływ
na przebieg sytuacji)
Kontroluje i wzmacnia realizację
działań długofalowych
(działamy pomimo
utrudnień i odroczonych nagród)
Diagnozowanie woli
Poziom motywacji osiągnięć
(dążność do doskonalenia się)
Poczucie sprawstwa
(dostrzeganie konsekwencji własnych
działań)
Poczucie własnej skuteczności
(rozwiązywanie problemów)
Struktura potrzeb i wartości
(priorytety)
Odporność na zakłócenia
(radzenie sobie ze stresem,
reaktywność)
Zdolność odraczania gratyfikacji
(refleksyjność)
Umiejscowienie kontroli działani
a
(wewnątrzsterowność/zewnątrzsterowność)
Charakter
(Cz. Nosal)
W skład charakteru wchodzi
struktura „Ja”, samowiedza,
poczucie własnej wartości, postawy
interpersonalne, inteligencja
emocjonalna.
Postawy interpersonalne
„Ja ok. –Ty ok.” –
zach. asertywne
„Ja nie ok. – Ty ok.” –
zach. uległe
„Ja ok. – Ty nie ok.” –
zach. agresywne
„Ja nie ok. – Ty nie ok.” –
zach.
manipulacyjne
Inteligencja emocjonalna
(J.Mayer, P.Salovey)
Zdolność do monitorowania
własnych
i cudzych emocji oraz różnicowania
ich, a także zdolność do
wykorzystywania tych informacji w
kierowaniu swoim myśleniem i
działaniem.
Umysł
(Cz. Nosal)
Dyspozycje i struktury poznawcze o
relatywnie stałym (statycznym)
charakterze oraz struktury
funkcjonalne (dynamiczne)
wpływające na procesy bieżącego
przetwarzania informacji.
Struktura umysłu
Umysł
Wiedza
Styl
poznawczy
Inteligencja
Funkcje
świadomości
Syste
m
pojęć
Sposób
przetwarzani
a informacji
Zdolność
przystosowani
a się
Odbiór i
wartościowanie
informacji
Typy umysłu
Myślenie
Percepcja Intuicja
Uczucia
Procesy uwagi są
ukierunkowane na
świat zewnętrzny,
konkretne obiekty,
cechy, stany rzeczy,
detale.
Umysł o konkretnym
ukierunkowaniu.
Umysł zwraca się ku
podświadomości, wrażliwy
na „przekazy” z niej
płynące, na niejasne
myśli, skojarzenia,
przeczucia, obawy, ledwie
wyczuwane okoliczności,
możliwości.
Procesy wykorzystywane
w sytuacji niepewności.
Wartościowanie (ocenianie)
obiektów, informacji w toku
myślenia, operowania
pojęciami, schematami
poznawczymi.
Subiektywne wartościowanie
w oparciu o nastroje, emocje.
Typy umysłu
MYŚLENIE
UCZUCIA
INTUICJA
PERCEPCJA
OBSERWATOR
•
Fakty
• Liczby
• Pomiary
TEORETYK
•
Aksjomaty
• Modele i teorie
• Dowody formalne
PRAGMATYK
•
Potrzeby
• Konstrukcje
• Adaptacja
WIZJONER
•
Wyobrażenia
• Analogie
• Metafory
Typy umysłu – portrety psychologiczne
menedżerów
Obserwator
Z
dystansu obserwuje świat, wierząc tylko temu, co
zaobserwowane, konkretne, namacalne.
Rozstrzygające są dla niego fakty, pomiary i
szczegółowe oceny, analizowane w toku myślenia
indukcyjnego. Logik, przywiązujący dużą wagę do
detali, poszukujący faktów.
Silną stronę
menedżera-obserwatora stanowi
precyzja, orientacja na wyniki, systematyczność i
dostrzeganie małych zmian.
Słabą stronę
stanowi brak szerszego spojrzenia,
pomijanie ukrytych możliwości i odległych
konsekwencji; niewrażliwość na nowe rozwiązania.
Myśliciel
Myśli według zamkniętych schematów. Poszukuje jednego,
właściwego sposobu postępowania. Ma trudności w
tworzeniu oryginalnych metafor. Twórczość to dla niego
zmiany w ramach istniejącej struktury sytuacji, nie
poszukuje oryginalnych rozwiązań, poza schematem.
Ważne są dla niego jasne struktury i procedury
postępowania.
Silną stroną
menedżera-myśliciela jest umiejętność
planowania w szerokiej skali. Dobrze działa jako twórca
procedur o jasno określonych celach. Jest „specjalistą od
niepowodzeń”.
Słabą stroną
jest brak tolerancji dla improwizacji. Zatem
gorzej sobie radzą w sytuacjach nagłych ,
nieprzewidywalnych. Są słabym ekspertami od spraw
własnych.
Pragmatyk
Styl myślenia aktywny, fragmentaryczny, trochę
chaotyczny. W swych działaniach opiera się na
nastrojach i emocjach. Przyjmuje krótką
perspektywę, skupia się na konkretnych
sytuacjach. Odznacza się oryginalnością
myślenia.
Silną stroną
menedżera-pragmatyka jest
tworzenie strategii, konstrukcji, wytrwałość,
uporczywość podejmowanych prób, poszukiwań.
Dobrze działa jako inicjator i pionier pomysłu.
Słabą stroną
jest nieumiejętność
funkcjonowania
w uporządkowanych sytuacjach.
Ciągle poszukuje nowych doznań.
Wizjoner
Jest to typ umysłu otwarty, z szerokim horyzontem
poznawczym. Tworzy wizje, strategie. Charakterystyczną
cechą myślenia wizjonera jest bezwładność myśli,
„zaleganie” myśli. Daje to szansę na jej „pączkowanie”.
Dominuje myślenie dywergencyjne (twórcze, oryginalne,
wielowymiarowe).
Silna stroną
jest wysoki poziom myślenia
metaforycznego, twórczego. Nieustannie poszukuje,
„wyczuwa” nowe możliwości, gdy inni niczego nie
dostrzegają. Dobrze podejmuje decyzje w warunkach
presji czasu, niedoboru informacji, zmienności otoczenia.
Słabą stroną
menedżera-wizjonera jest ignorowanie
faktów.
Myślenie
Uczucia
Intuicja
Percepcja
Za: Czesław Nosal
Myślenie
M 65% K 53
%
%
M 35% K 47%
Uczucia
M 35% K 47%
Percepcja
M 49%
K 43%
Intuicj
a
M 51%
K 57%
Źródło: Nosal Cz., Diagnoza typów umysłu, Rozwinięcie i zastosowanie teorii Junga, PWN, Warszawa
1992, s. 71
.
Preferencje poznawcze
mężczyzn i kobiet
Obserwator
mężczyźni 30%
kobiety 26%
Myśliciel
mężczyźni 35%
kobiety 27%
Pragmatyk
mężczyźni 19%
kobiety 17%
Wizjoner
mężczyźni 16%
kobiety 30%
Typ umysłu a płeć
Źródło: Nosal Cz., op. cit.., PWN, Warszawa 1992, s. 71.
Źródło: Nosal Cz., op. cit.., PWN, Warszawa 1992, s. 71.
Źródło: Nosal Cz., Diagnoza typów umysłu, Rozwinięcie i zastosowanie teorii Junga, PWN, Warszawa
1992, s. 71.
Styl poznawczy
Preferowany sposób funkcjonowania
poznawczego, odpowiadający
indywidualnym potrzebom jednostki.
Podstawowe kategorie
stylów poznawczych
Style percepcji
–
odbiór i przeszukiwanie
pola informacji.
Style myślenia pojęciowego
–
tworzenie
kategorii pojęciowych i operowanie nimi.
Style uczenia się
– zapamiętywanie wiedzy i
aktualizowanie nabytego doświadczenia.
Style podejmowania decyzji i kontroli
działania
– wzorce organizacji złożonych
czynności umysłowych.
Przykłady stylów
poznawczych
Style percepcji
Styl „zależny od pola” Styl „niezależny od
pola”
-
powolna percepcja - giętkość poznawcza
- trudności w różnicowaniu - aktywna analiza
- szukanie oparcia w konkretach - abstrahowanie
- małe porcje wiedzy - duże porcje informacji
- przetwarzanie sekwencyjne - dokonywanie wglądu
- potrzeba kontroli sytuacji - luźna kontrola
Style myślenia pojęciowego
Abstrakcyjność Konkretność
-
szeroka kategoryzacja pojęciowa - wąska kategoryzacja pojęciowa
- złożony system pojęciowy - prosty system pojęciowy
- grupowanie mające charakter - grupowanie odwołujące się do
logicznej klasyfikacji bezpośrednich relacji między
obiektami
Przykłady stylów
poznawczych
Przykłady stylów
poznawczych
Style uczenia się
Styl zapamiętywania Styl zapamiętywania
„zaostrzający” „niwelujący”
-
dokładne i trwałe
zapamiętywanie
- dbałość o szczegóły
- preferują zadania
wymagające
dokładnego kopiowania
szczegółów
- w stopniu niewielkim
przekształcają
rzeczywistość
-
większa koncentracja na
strukturze informacji
- przywiązują mniejsza
wagę do
szczegółów
- operują materiałem z
mniejszą ścisłością
- trwale pamiętają tylko
sens i
strukturę informacji
zniekształcając szczegóły
Przykłady stylów
poznawczych
Style podejmowania decyzji i kontroli
działania
Impulsywny styl kontroli Refleksyjny styl
kontroli
-
beztroska
- tendencja do zadowalania się pierwszym
rozwiązaniem
- preferuje szybkie, niewielkie
wzmocnienia
- wysoka tolerancja ryzyka poznawczego
- dobrze rozwiązują problemy
dywergencyjne
- poszukuje informacji w sposób
chaotyczny
-
silna skłonność do kontroli
- przykłada większą wagę do
poprawności
rozwiązań
- preferuje maksymalnie duże
wzmocnienia
- dobrze toleruje odraczanie wzmocnień
- niska tolerancja ryzyka poznawczego
- systematyczne zbieranie informacji
Styl poznawczy a efektywność
funkcjonowania
Styl poznawczy
Typy zadań
Refleksyjny
Wymagające staranności, analizy szczegółów,
systematyczności, metodyczności działania
Impulsywny
Wymagające pośpiechu, szybkich decyzji,
tolerowania ryzyka, akceptacji zmienności sytuacji
Niezależny od pola
Wymagające selektywności, organizowania lub
przeorganizowywania danych, wykonywane w
sytuacji braku informacji zwrotnych, wymagające
pracy indywidualnej
Zależny od pola
Wymagające podporządkowania, współdziałania z
innymi ludźmi, wymagające pracy zespołowej,
wrażliwości interpersonalnej
Abstrakcyjny
Złożone, wymagające radzenia sobie z brakiem
jednoznacznych informacji, procedur
Konkretny
Proste, konkretne, wymagające jednoznacznych
procedur
Aplikacje
1. Firma stoi na „rozdrożu”. Pojawia się konieczność
wyznaczenia nowego kierunku działania.
2. Szukamy menedżera niższego szczebla (kontrola i
organizacja produkcji). Ważna jest umiejętność
sprawnego, doraźnego planowania.
3. Rozpoczynamy nowe przedsięwzięcie w firmie.
Wdrażamy innowację.
4. Tworzymy długofalowy plan kontroli strategicznej.
Menedżer o jakim typie
umysłu będzie
najodpowiedniejszy?
Cele praktyczne – typy umysłu
Podstawa doboru na różne stanowiska
organizacyjne
Wyjaśnianie przyczyn konfliktów i budowanie
skutecznych programów naprawczych
Ocena dopasowania potencjału pracowników
do celów firmy, fazy rozwoju firmy
Diagnoza i uzupełnianie braków w potencjale
zespołów
Struktura wiedzy
Wiedza
Specjalistyczna
Ogólna
Deklaratywna
Proceduralna
Struktura wiedzy
i pojęć
Wiedza niejawna
Profil wiedzy
i zainteresowań
Inteligencja
(J. Strelau)
Zdolność przystosowania się do
okoliczności dzięki dostrzeganiu
abstrakcyjnych relacji, korzystaniu
z uprzednich doświadczeń i
skutecznej kontroli nad własnymi
procesami poznawczymi.
Wymiary inteligencji
ogólnej
INTELIGENCJA PŁYNNA
INTELIGENCJA
SKRYSTALIZOWANA
IN
T
E
L
IG
E
N
C
JA
K
O
N
W
E
R
G
E
N
C
Y
JN
A
IN
T
E
L
IG
E
N
C
JA
D
Y
W
E
R
G
E
N
C
Y
JN
A
INTELIGENCJA OGÓLNA
Wymiary inteligencji a zdolności
poznawcze
INTELIGENCJA PŁYNNA
INTELIGENCJA
SKRYSTALIZOWANA
IN
T
E
L
IG
E
N
C
JA
K
O
N
W
E
R
G
E
N
C
Y
JN
A
IN
T
E
L
IG
E
N
C
JA
D
Y
W
E
R
G
E
N
C
Y
JN
A
- koncentracja uwagi
- pamięć robocza
- wykrywanie różnic
- rozumowanie logiczne
- operacje liczbowe
- płynność słowna
- tempo kojarzenia
- zmiana strategii
- giętkość zachowania
- zakres pamięci roboczej
- rozumienie i definiowa-
nie pojęć
- zasób wiadomości
- wyjaśnianie zdarzeń
- wykrywanie sprzeczności
- odkrywanie przyczyn
- wykrywanie analogii
- tworzenie metafor
- interpretowanie niejas-
nych struktur
- swobodne kojarzenie
- wymyślanie fabuł
Pomiar inteligencji
Intelligenz-Quotient - IQ
IQ dla dorosłych
(iloraz dewiacyjny ang.
deviation – odchylenie).
* Wiek umysłowy pozostaje
relatywnie stały przy
wzroście wieku życia.
* D. Wechsler – rozkład
inteligencji u dorosłych ma
właściwości rozkładu
normalnego.
IQ dla dzieci:
IQ =
Przyrost inteligencji u dzieci
następuje równolegle wraz
z wiekiem do ok. 13 r.ż.,
następnie zwalnia i
zatrzymuje się ok. 16 r.ż.
Wiek
umysłowy
Wiek życia
x 100
Skala Wechslera
Wynik testu Wechslera stanowi sumę punktów
uzyskanych za wykonanie poszczególnych podtestów
i określa się go jako
wynik surowy
. Przebadanie
odpowiednio dużej grupy osób tym testem
(normalizacja)
pozwoliło ustalić
rozkłady empiryczne
oraz określić wartości
średnich i odchyleń
standardowych (SD)
dla wyników surowych w różnych
grupach wiekowych. Ponieważ wartości te mogą
znacznie różnić się w poszczególnych przedziałach
wiekowych, wyniki surowe osób w różnym wieku nie
mogą być ze sobą bezpośrednio porównywane.
Przykład
Wynik surowy równy 140 uzyskany przez osobę w wieku 25 lat
nie jest tożsamy z takim samym wynikiem surowym
uzyskanym przez osobę w wieku 65 lat, ponieważ średni wynik
surowy w grupie dwudziestolatków wynosi 150, a w grupie
sześćdziesięciolatków 130.
A zatem, wynik surowy równy 140 wskazuje, że poziom
inteligencji 25-latka jest wyraźnie
niższy niż średnia w tej
grupie
wiekowej, natomiast ten sam wynik surowy wskazuje,
że poziom inteligencji 60-latka jest
wyraźnie wyższy niż
średnia w jego grupie wiekowej
.
Istnieje zatem konieczność sprowadzenia wyników
surowych osób z różnych przedziałów wiekowych do
jednej, wspólnej skali, tak, aby były ze sobą
porównywalne.
Temperament
(J. Strelau)
Względnie stałe cechy organizmu ,
pierwotnie zdeterminowane przez
wrodzone mechanizmy
neurobiochemiczne, przejawiające
się
w formalnych cechach zachowania.
Struktura temperamentu
Wiązka
energetyczna:
- reaktywność
-
aktywność
Wiązka czasowa:
-
szybkość reakcji
-
tempo reakcji
Model intensywności reakcji u
jednostek wysoko i nisko
reaktywnych (J.Strelau)
1
2
3
4
5
6
7
Intensywność bodźców
W
ie
lk
o
ś
ć
r
e
a
k
c
ji
b
b’
a
a’
wysoko reaktywni
nisko reaktywni
a – próg wrażliwości zmysłowej
b – próg wydolności
a/b = const.
Determinanty różnic indywidualnych
w odniesieniu do inteligencji i
temperamentu
(J. Strelau)
25%
15%
10%
50%
5%
40%
20%
35%
INTELIGENCJA
TEMPERAMENT
czynnik genetyczny
błąd pomiaru
środowisko wspólne
środowisko specyficzne
Okoliczności (środowisko/cecha) jako
czynnik determinujący zachowanie
(J. Strelau)
OKOLICZNOŚCI
DOMINUJĄCY WKŁAD W WARIANCJĘ
ZACHOWANIA
ZACHOWANIA
CECHY
Powtarzalność obserwacji
zachowania
obserwacja jednorazowa
obserwacja wielokrotna
Czas trwania obserwacji
zachowania
krótki
długi
Stopień różnorodności
zachowań
pojedyncze akty
zachowania
wielość i szeroki zakres
zachowań
Możliwość wyrażania
zachowań
ograniczona (działanie
ściśle według procedury)
swobodna (brak
procedury działania)
Możliwość wyboru sytuacji
brak (standaryzacja
działania)
nieograniczona (brak
standaryzacji)
Możliwość kreowania
sytuacji
nie istnieje (j.w.)
istnieje (j.w.)
Rodzaj sytuacji
eksperyment (ściśle
według scenariusza)
sytuacja naturalna (bez
scenariusza działania)
Proszę dokonać wyboru odpowiednich cech osobowości
kandydata na stanowisko przedstawiciela handlowego
(wskaż wybór).
Cecha osobowości
Natężenie cechy
Motywacja osiągnięć
niska
wysoka
Styl podejmowania
decyzji
z przewagą
impulsywnego
z przewagą
refleksyjnego
Styl operowania
pojęciami
z przewagą
abstrakcyjnego
z przewagą
konkretnego
Styl odbioru
informacji
niezależny od pola
informacji
zależny od pola
informacji
Umiejscowienie
kontroli
wewnętrzne
zewnętrzne
Temperament:
reaktywność
niska
wysoka
Typ umysłu
obserwat
or
pragmaty
k
wizjoner
myśliciel
MOTYWACJA
Mechanizmy odpowiedzialne
za uruchomienie,
ukierunkowanie,
podtrzymanie i zakończenie
zachowania.
Pobudzenie emocjonalne
a efektywność działania
Pobudzenie emocjonalne – chwilowy
stan organizmu, charakteryzujący się
pobudzeniem fizjologicznym i
zawężeniem pola świadomości
Prawa Yerkesa-Dotsona
I prawo Yerkesa-Dotsona
S
P
R
A
W
N
O
Ś
ć
P O B U D Z E N I E
Opt
.
Średni
e
Niskie
Wysokie
II prawo Yerkesa-Dotsona
S
P
R
A
W
N
O
Ś
ć
P O B U D Z E N I E
Opt
.
Średni
e
Niskie
Wysokie
Trudne
Średnie
Łatwe
Rodzaje motywacji
Motywacja
wewnętrzna
Tendencja podmiotu
do podejmowania i
kontynuowania
działania ze względu
na samą jego treść.
Motywacja
zewnętrzna
Tendencja podmiotu
do podejmowania i
realizowania
działania ze
względu na jego
skutki.
Czynniki wpływu na
motywację wewnętrzną
Podsycające
Nagrody o
charakterze
informacyjnym
Nagrody endogenne
Postawa
przełożonego
Redukujące
Nagrody o
charakterze
sterującym
Nagrody egzogenne
Postawa przełożonego
Rywalizacja
Kontrola
Dysonans poznawczy
Stan napięcia psychofizycznego
wywołany niezgodnością
przekonań, postaw lub
zaangażowaniem się w działanie,
które zagraża naszej racjonalności
bądź moralności.
Czynniki wzmagające
dysonans poznawczy
Dobrowolność działania
Nieduża nagroda
Nieduża kara
Przewidywalność skutków
negatywnych
Rozległość skutków negatywnych
Szacowanie osobistych wkładów
Eksperyment L. Festingera
Nudne zadanie
Grupa
„niewtajemniczon
a”
Grupa
„wtajemniczona”
Zapłata 1$
Zapłata 20$
Oceniali zadanie
jako przyjemne.
Przesunięcie
postawy w stronę
zgodności z
wypowiadaną
opinią.
Trafnie oceniali
zadanie jako
nieprzyjemne.
Sposoby redukowania
dysonansu poznawczego
Zmiana
zachowania
Szukanie
uzasadnień
Usprawiedliwia
nie
Zaprzeczan
ie
Racjonalizacja
Wewnętrzne
Zewnętrzne
Zmiana postaw
Zmiana postaw
Napięcie dysonasowe
Uzasadnienia zewnętrzne zredukowały
napięcie dysonansowe. Nie nastąpiła
zmiana postawy.
Uzasadnienia zewnętrzne nie
zredukowały napięcia dysonansowego.
Zostały wzbudzone uzasadnienia
wewnętrzne do zredukowania napięcia.
Nastąpiła zmiana postawy.
Efekt naduzasadnienia
Stłumienie motywu wewnętrznego przez motyw
zewnętrzny.
Jeżeli ludzie mają motyw do robienia czegoś
bądź nie robienia, to wprowadzenie wyraźnej
lub powtarzającej się nagrody bądź kary
powoduje, że gubią motyw wewnętrzny na rzecz
zewnętrznego.