Wykład IV

Model Portera

Model M. Portera

Pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji 

podaży danego wyrobu i popytu na ten wyrób

• Rynek klienta – podaż przewyższa popyt
• Rynek dostawcy – popyt przewyższa podaż 

Czynniki wzmacniające lub osłabiające siłę przetargową przedsiębiorstw

danego sektora:

1. stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora 

odbiorcy

2. uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego 

u dostawcy

3. pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy
4. duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy
5. wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta
6. możliwości integracji pionowej

 Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od:

• Zagregowanej atrakcyjności sektora
• Wysokości barier wejścia do sektora
• Możliwości represji ze strony producentów sektora

 Do najważniejszych barier wejścia do sektora należą:

1. ekonomika skali
2. wysoki poziom technologiczny
3. brak dostępu do kanałów dystrybucji
4. formalne bariery wejścia na rynek
5. wymagany kapitał początkowy
6. bariery celne

Siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora

KONKURENCJI 

W SEKTORZE

RYWALIZACJA

 MIĘDZY 

ISTNIEJĄCYMI FIRMAMI

SUBSTYTUTY

POTENCJALNI
WCHODZĄCY

NABYWCY

DOSTAWCY

Siła przetargowa 

nabywców

Siła przetargowa 
dostawców

Groźba                
nowych wejść

Groźba         

substytucyjnych 

wyrobów lub usług

Grupa strategiczna – jest to zbiór firm mających podobne aktywa i z 

tego powodu realizujących podobne strategie konkurencji w danym 

sektorze/branży. Konfigurację grup strategicznych w analizowanym 

sektorze analizuje się za pomocą mapy.

Mapa grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:
• Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy analizowane przedsiębiorstwo?
• Jakich konkurentów ma dana firma w swojej grupie strategicznej?
• Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych?
• Jakie czynniki powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi 
grupami strategicznymi?
• Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych i w których grupach firma ma 
najlepsze warunki do zrównoważonego rozwoju?
• Jakie szanse i zagrożenia dla firmy wiążą się z pozostaniem w określonej grupie 
strategicznej?

• Jakie są szanse przejścia z grup mniej atrakcyjnych do grup bardziej atrakcyjnych, czyli 
jakie są bariery mobilności w ramach sektora ?
• Czy istnieją w sektorze obszary niszowe, które nie są w polu zainteresowania żadnej z 
grup strategicznych?

Firmy należące do tej samej grupy strategicznej :

1.

oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego i 
nowoczesności;

2.

korzystają z tych samych kanałów dystrybucji;

3.

są identyczne zintegrowane pionowo;

4.

są nastawione na obsługę tych samych grup klientów;

5.

stosują podobne strategie konkurencji;

6.

posiadają porównywalną obsługę serwisową;

7.

stosują zbliżone technologie;

8.

cechy oferowanych produktów, lub ich przeznaczenie jest identyczne.

Mapa grup strategicznych przemysłu samochodów osobowych 

EWG w końcu lat osiemdziesiątych

Źródło: Ch. W. Hill, G. R. Jones, Strategic Managment Theory, jw.., s. 73.

C

E

N

A

/ 

JA

K

O

Ś

Ć

wysoka

niska

mały

duży

SEGMENT OBSŁUGIWANEGO RYNKU

średni

średni

C

A

B

Hyunday 
Yugo

General Motors    
      Ford               
  Chrysler             
   Nissan              
   Toyota           
Honda                 
VW

Mercedes 
Jaguar         
BMW

x

x

S
P
E
C
J
A
L
I
Z
A
C
J
A

Pełny 
asortyment 
wyrobów
Wąski 
asortyment 
wyrobów

Wąski 
asortyment 
wyrobów

                                     

Mapa grup strategicznych o wymiarach ciągłych w hipotetycznym sektorze

przejście do lepszej grupy strategicznej 

 budowanie barier mobilności 

 utworzenie nowej grupy strategicznej 

Grupa C

Średnie koszty, 

bardzo dobra 

obsługa 

klientów, niska 

jakość, niskie 

ceny

Grupa B

Wysokie ceny, 

wysoka 

technika i 

jakość, wąska 

specjalizacja

Grupa A

Niskie 

koszty, 

ograniczona 

obsługa 

klientów, 

umiarkowan

a jakość

Grupa D

Duży 

stopień 

automatyza

cji, niskie 

ceny, niski 

stopień 

obsługi 

klienta

INTEGRACJA PIONOWA

Wysoki stopień                                 
 

Integracji

Montaż

wyrobów 

finalnych

Czynniki różnicowania strategii firm w sektorze

Kryterium

Skala różnicowania

Jakość produktu lub 

usługi

przeciętna

wysoka

bardzo wysoka

Wykorzystywane 

technologie

standartowa

nowoczesna

bardzo nowoczesna

Specjalizacja 

asortymentowa

wąska

umiarkowana

zdywersyfikowana

Ceny produktu

niskie

średnie

wysokie

Koszty produkcji

niskie

przeciętne 

wysokie

Zakres obsługiwanego 

rynku

mały

średni

duży

Rodzaj klientów pod 

względem 
wysokości 
dochodów

najniższy segment 

średni segment

najwyższy segment

Sieć dystrybucji

brak własnej

ogólna się 

dystrybucji

własna sieć 

dealerów

Stopień integracji 

pionowej

niski

przeciętny 

wysoki

Stopień integracji 

poziomej

niski

przeciętny 

wysoki

Poziom reputacji firmy

niski

przeciętny

wysoki