Organizacja ucząca się
Procesy i procedury
związane z rozwojem
organizacyjnym
Organizacja ucząca się
Procesy i procedury
związane z rozwojem
organizacyjnym
Organizacja ucząca się
Warunki
• Jeśli w przedsiębiorstwie ważna jest
jakość wykonywanych wyrobów i
świadczonych usług
• Jeśli jest odpowiednia rentowność
przedsiębiorstwa
• Jeśli zależy to od kompetencji
członków organizacji
Organizacja ucząca się
To ciągłe szkolenie jej pracowników
„ …to firma gdzie ludzie stale
poszerzają swoje zdolności do coraz
lepszych wyników, gdzie ludzie stale
odkrywają ,
że tworzą nową rzeczywistość” P.
SENGE
Organizacja ucząca się, a
klimat
„ Taka organizacja charakteryzuje się
klimatem, w którym poszczególnych
członków zachęca się do uczenia i
rozwijania swojego pełnego potencjału,
a strategię rozwoju zasobów ludzkich
traktuje się jako centralny element
polityki firmy”
P. SENGE
Co z tego wynika?
• Trzeba dokonywać stałych przeglądów
potrzeb szkoleniowych pracowników
• Wybrać osoby które będą
odpowiedzialne za szkolenia w
poszczególnych jednostkach
organizacyjnych
• Wybrać osoby które będą
odpowiedzialne za szkolenia w całej
firmie
Co z tego wynika
Ważne jest by wiedzieć JAKIE SĄ
NAJWAŻNIEJSZE CELE SZKOLENIOWE
w poszczególnych komórkach?
JAKIE SĄ NAJWAŻNIESZE CELE W
CAŁEJ ORGANIZACJI?
Co z tego wynika?
• Teraz można przystąpić do
opracowywania konkretnych planów
szkoleń
• Zaplanować i opracować budżet
Strategia szkolenia
permanentnego
• Wytworzenie w przedsiębiorstwie atmosfery
która sprzyja ciągłemu podnoszeniu swoich
kwalifikacji zawodowych przez pracowników
( pracownicy są zachęcani do podejmowania
nauki.
• Zwraca się uwagę na to czy techniki
szkolenia są odpowiednio dobrane.
• Najczęściej taka strategia prowadzi do
konieczności opracowania własnej strategii
szkoleniowej ukierunkowanej na osiąganie
konkretnych celów edukacyjnych.
Strategia zorientowana na
zdobywanie umiejętności
twardych (lub miękkich)
• Umiejętności twarde – uczą być
profesjonalistą w zawodzie
• Umiejętności miękkie – uczą
postępowania z ludźmi i komunikacji
interpersonalnej
Od czego zależy wybór
strategii szkoleniowej?
Po wyborze strategii
Opracowanie Standardu
Szkoleń
1. Rodzaje i formy szkoleń
2. Rodzaje i zawartości informacyjna planów szkoleń
3. Sposób i miejsce zbierania danych o szkoleniach
4. Cele szkoleń według komórek organizacyjnych i
osoby odpowiedzialnej za szkolenie i ich obowiązki
5. Opracowanie planów szkoleń
6. Opracowanie budżetów szkoleń
7. Sposób realizacji szkoleń
8. Sposób kontroli i oceny wyników szkoleń
ETAPY
procesu kształcenia i rozwoju
personelu
• Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych:
indywidualnych i organizacyjnych (RAPS)
• podjęcie decyzji o formie, metodach
i poziomie kształcenia
• ocena efektywności
programu
Zdefiniowanie
celów rozwoju
Zaprojektowanie
procesu nauczania
Realizacja
Procesu
nauczania
Wykorzystanie
i wzmocnienie
uczenia
Określenie
potrzeb
firmy
Ocena korzyści
indywidualnych
i całej organizacji
Michael Armstrong : KARUZELA ROZWOJU
Praktyczny przewodnik dla menedżerów liniowych
PROCEDURA
1.OKREŚLENIE POTRZEB FIRMY
(RAPS)
Określenie luki pomiędzy dzisiejszymi
kompetencjami personelu, a tymi które
będą niezbędne w bliższej i dalszej
przyszłości dla sprostania wymogom
konkurencyjnego ( globalnego ) rynku.
Podczas analizy potrzeb
Zbieramy informacje z różnych
poziomów:
1 ) ORGANIZACYJNEGO
2) STANOWISKA
3) PRACOWNIKA
według W. Mc Gehee’a i P.W. Thayera
Uwzględniamy
• Interes organizacji: jej przetrwanie,
rozwój, wydajność, produktywność,
cele strategiczne, kulturę
• Perspektywę stanowiska pracy,
umiejętności i kwalifikacje niezbędne
na danym stanowisku
• Obecne i przyszłe korzyści pracownika
Metody RAPS
1. Rozpoznanie aktualnej sytuacji i planów firmy
2. Przegląd (choćby ogólny) stanu personelu
3. Rozmowy z pracownikami / przełożonymi/ klientami
4. Ankiety/ testy umiejętności
5. Dokumentacja i ocena efektywności prowadzonych
wcześniej szkoleń
6. Obserwacje procesów zachodzących w
przedsiębiorstwie
7. Obserwacje cyklu produkcyjnego
8. Obserwacje relacji między pracownikami a klientami
9. Analiza w jakim stopniu oderwanie pracownika od
jego zadań i wysłanie go na szkolenie wpłynie na
funkcjonowanie firmy
10. Obserwacja/ wywiad na ile pracownicy są
zainteresowani własnym rozwojem, jak są
nastawieni do celów firmy, do jej rozwoju
( planowanie karier)
ANALIZA POTRZEB
• Dokonujemy agregacji danych
• Cel: wykształcić w miarę zbieżny obraz
oczekiwań pracodawcy i pracowników
* Nigdy nie będzie idealnie dopasowany
Zdefiniowanie celów rozwoju
(celów szkoleniowych)
Na podstawie analizy potrzeb można
zdefiniować cele szkoleniowe.
Cele muszą być SMART:
- Specyficzne
- Mierzalne
- Akceptowalne
- Realistyczne
- Terminowe
Zdefiniowanie celów rozwoju
(celów szkoleniowych)
Ustalenie celów „od ogółu do szczegółu”:
1.
Określić cele wyznaczające kierunek działania ( ogólne i
niespecyficzne)
2.
Określić cele ogólne
3.
Zdefiniować cele szczegółowe w kategoriach wiedzy,
umiejętności czy postaw ( np.. znajomość zasad, procedur,
kompetencji – rozumieć, wiedzieć, umieć coś zrobić
4.
Ustalić hierarchię ważności poszczególnych celów
5.
Sprawdzić czy cele są możliwe do osiągnięcia w praktyce
6.
Uporządkować cele w logiczny ciąg zmierzający do
osiągnięcia rezultatu ( uczestnicy dowiadują się czegoś,
potem ćwiczą to w praktyce, następnie rozumieją dlaczego
warto działać w określony sposób)
Zderzenie potrzeb
szkoleniowych
z możliwościami organizacji
• Plany i cele przedsiębiorstwa mają
określony wymiar finansowy.
• Strategia przedsiębiorstwa
ukierunkowuje proces szkolenia pod
kątem swoich potrzeb
( zapotrzebowania na wiedzę,
kompetencje, kwalifikacje)
Zaprojektowanie procesu
nauczania
Istnieją różnorodne wzorce budowy
planów szkoleniowych
ZAGADNIENIE
FORMA PRACY
SPODZIEWANY EFEKT
Formy i metody szkolenia
• Ich dobór zależy też od
a) Treści i celu szkolenia
b) Podmiotu szkolącego
c) Podmiotu szkolonego ( jednostka, zbiór,
skład grupy)
d) Kosztów szkolenia ( ile osób, miejsce, czas
trwania)
e) Doświadczenia
Wybór metody
• Metody służące przekazaniu informacji
( wykłady, konferencje, seminaria i narady)
• Metody symulacyjne ( analiza przypadków,
odgrywanie ról, pakiet ćwiczeń, gry kierownicze,
staże szkoleniowe)
• Szkolenia na stanowisku pracy ( rotacja
stanowisk, szkolenie wstępne, uczestnictwo w
grupach problemowych, szkolenie pod nadzorem
specjalistów, szkolenie przez obserwację)
Wzmocnienie procesu
uczenia
• Cel: utrwalenie efektu szkoleń
Repetytoria, warsztaty poszkoleniowe,
szkolenia indywidualne ( coaching),
mentoring
Ocena korzyści indywidualnych
i całej organizacji.
Szkolenie oceniają uczestnicy szkolenia
Szkolenie oceniają prowadzący
Kurs oceniony zostaje z punktu
widzenia efektywności organizacji
( ocena kierowników i menedżerów )
Ostateczna diagnoza
Ostatecznym podsumowaniem oceny
będzie diagnoza programu
szkolenia z punktu widzenia
strategii organizacji.
Co program wniósł ze strategicznego
punktu widzenia?
Pracownicy dziś wykształceni jutro
będą realizować będą cele firmy i
pracować na jej sukces na rynku.
Literatura
1.
Boydell Tom, Leary Malcolm: Identyfikacja potrzeb
szkoleniowych. Oficyna ekonomiczna, Dom Wydawniczy
ABC. Kraków 2001
2.
Rae Leslie: Planowanie i projektowanie szkoleń. Oficyna
ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC. Kraków 2001
3.
Bramley Peter: Ocena efektywności szkoleń. Wyd ABC A
Wolters Kluwer business. Kraków 2007
4.
Ściborek Zbigniew: Inwestowanie w personel.
Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006
5.
Kossowska Małgorzata , Sołtysińska Iwona: Szkolenia
pracowników a rozwój organizacji. Oficyna ekonomiczna.
Kraków 2002
6.
Starr Julie: Coaching. Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne. Warszawa 2005
7.
Borkowska Stanisława ( red. ) Zarzadzanie Talentami.
IPiSS. Warszawa 2005