ISTOTA ORGANIZACJI

Definicje strategii

„koncepcje zasadniczych celów firmy oraz jej

przyszłej pozycji względem otoczenia”

„koncepcję kierunku przesuwania się po skali, na

której zaznaczono obecną oraz przyszłą, czyli

pożądaną pozycję firmy”

„zasadnicze dla organizacji kierunki i reguły działania

niezbędne dla osiągnięcia jej ważnych celów, w

odpowiedzi na sygnały pochodzące z otoczenia”

„planowanie długoterminowe, którego celem jest

umożliwienie przedsiębiorstwu osiągnięcia

wytyczonych celów”

Pojęcie strategii jest powszechnie używane w celu
określenia działań podejmowanych w innych dziedzinach,
w tym oczywiście w prowadzeniu działalności gospodarczej
i zarządzaniu przedsiębiorstwem. Jaki strategie
przedsiębiorstwa możemy określić:

Definicje strategii

c.d.

„szeroką koncepcję dotyczącą zastosowania

zasobów dla maksymalizacji stopnia osiągnięcia

wytyczonych celów”

„sposób podejmowania decyzji, określający i

ujawniający ogólne i bardziej szczegółowe cele

przedsiębiorstwa”, strategia jest więc „podstawą

formułowania polityki firmy, zakresu

podejmowania działań oraz planów osiągnięcia

wytyczonych celów”

„sposób organizacji przedsiębiorstwa, dotyczy to

zarówno związków czysto ekonomicznych, jak i

międzyludzkich”

„zespół reguł zachowania przyjętych przez

przedsiębiorstwo, odnoszących się do całości jego

funkcjonowania i mających na celu spełnienie misji

oraz osiągnięcie głównych celów, na które firma

jest nastawiona”

Definicje strategii c.d.

„zestaw deklaracji, który wskazuje na środki niezbędne
dla osiągnięcia ustalonych celów; wychodząc z oceny
aktualnej sytuacji określa się środki, za których pomocą
cel bądź planowany wynik powinny być uzyskane”

10.

„zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji
firmy oraz otoczenia sposobów osiągnięcia celów
przedsiębiorstwa”

11.

„zbiór określonych zasad postępowania zarządu firmy,
stałych w pewnym okresie, których zastosowanie
prowadzi do osiągnięcia celu przedsiębiorstwa; (...)
strategia przedsiębiorstwa postaje w wyniku procesu
zarządzania strategicznego”

12.

„określenie długofalowych celów i zadań firmy, wybór
kierunków działania oraz alokacji środków niezbędnych
do realizacji tych celów (Chandler Jr. 1962, Andrews
1971)

Definicje strategii c.d.

13.

„sprecyzowanie przyszłej pozycji danej firmy w

stosunku do innych firm oraz w stosunku do rynku

krajowego bądź zagranicznego”

14.

„zestaw reguł decyzyjnych, poprzez które firma

rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone

problemy rozwoju oraz zgodnie z którymi to

rozwiązania wybiera i podejmuje określone działania

praktyczne” (Quinn, Mintzberg, James, 1988)

15.

„zdaniem K. Ohmea strategia jest takim sposobem

działania, który łącząc silne i słabe strony firmy z

potrzebami dobrze zdefiniowanego rynku, zapewnia

przewagę na konkurencyjnością w sferze kluczowych

czynników sukcesu”

16.

L.J. Krajewski i L.P. Ritzman uważają, że strategia

korporacji lub organizacji jest to „proces wyznaczający

(determinujący) misję organizacji, ostrzegający i

dostosowujący ją do zmian w otoczeniu, a także

identyfikujący jej charakterystyczne kompetencje”

Definicje strategii c.d.

17.

D.R. Hampton przyjmuje następującą definicję strategii:

„Strategia to ujednolicony, perspektywiczny i

zintegrowany plan, poprzez który firma wiąże strategiczne

korzyści z wyzwaniami środowiska i który daje pewność,

że jej podstawowe cele zostaną osiągnięte, dzięki

właściwemu ich zabezpieczeniu przez organizację. Tak

więc strategia jest tym fundamentalnym rodzajem

„środków” planowania, który obejmuje identyfikacje i

porządkowanie sił organizacji dla osiągnięcia korzystnej

pozycji w swoim otoczeniu”

18.

Koontz i H. Weihrich rozważają strategię w trzech

aspektach a mianowicie: 1) „generalnie programy

działania i rozwoju źródeł dla osiągnięcia odległych

celów”, 2) „program celów organizacji, jej zmian oraz

zasobów, które zostaną użyte do osiągnięcia tych celów,

sposoby zarządzania umożliwiające pozyskanie, użycie

oraz rozdysponowanie tych zasobów, 3) „wytyczenie

zasadniczych długookresowych celów przedsiębiorstwa i

przystosowania (adaptacji) dróg działania i sposobów

niezbędnych do osiągnięcia tych celów”

Definicje strategii c.d.

19.

J.H. Jackson, V.A. Musselman w swoim podręczniku
poświęconym biznesowi przez strategię rozumieją
„wszechstronny plan, dzięki któremu biznes osiąga
swoje cele”

W literaturze krajowej poświęconej zarządzaniu
strategicznemu pojawiła się nowa koncepcja

rozumienia

strategii. Jej autor, J. Jeżak, proponuje, aby przez
strategię rozumieć:

20.

„system pewnych wartości, przy pomocy których
przedsiębiorstwo rozpoznaje i ocenia pojawiające
się dla niego szanse i zagrożenia oraz zgodnie z
którymi wybiera i podejmuje określone działania
mające na celu zapewnienie mu długotrwałej
egzystencji”

Definicje strategii c.d.

Zdaniem Jana Jeżaka obecnie strategia rozumiana jest
jako:



„narzędzie czyli instrument zapewniający firmie
zdolność do zachowania równowagi w jej
interakcjach z otoczeniem, a tym samym zdolność
do zapewnienia sobie trwałej egzystencji”

Według Krzysztofa Obłoja:

22.

„strategia nadaje firmie kierunek, jest kompasem
wskazującym kurs, tak jak statek podąża ona
wśród zamieci, nocy i sztormu w wybranym
kierunku”

23.

„strategia to przemyślana, ogólna koncepcja
działania, której realizacji zapewnia organizacji
przewagę na rynku, mimo inteligentnego
przeciwdziałania konkurencji”

Definicje strategii c.d.

Zofia Sopijaszka definiuje strategię jako:



„sposób realizacji celów organizacji, osiągnięcia

przyszłego pożądanego stanu, a także pozyskania

niezbędnych do tego zasobów”



„strategie tworzone są po to, aby realizować cele,

wypełniać misje i osiągnąć wizję organizacji w

przyszłości”. Są więc one „pomostem pomiędzy celami a

planami działania”

Z kolei J. Penc zaproponował następujące ujęcie
strategii:

26.

„strategia to określona koncepcja systemowego

działania (plan działań), polegająca na formułowaniu

zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich

modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego

otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do

realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł

działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających

optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu

elastycznego reagowania na wyzwania rynku i

zapewnienie przedsiębiorstwu korzystnych warunków

egzystencji i rozwoju”

Definicje strategii c.d.

„tak określona strategia jest długofalowym programem

działań przedsiębiorstwa optymalizujących alokację i

wykorzystanie jego sił i środków dla realizacji nakreślonych

celów, przy zachowaniu równowagi dynamicznej względem

otoczenia i użycia tych sił i środków w sposób zgodny ze

społeczną racjonalnością działań gospodarczych”

27.

„w sposób uproszczony można strategię określić jako

długofalową politykę przedsiębiorstwa wytyczającą

zasadnicze dla niego kierunki i reguły działania,

niezbędne dla osiągnięcia ważnych, długofalowych

celów, zachowanie równowagi w stosunku do otoczenia

oraz zapewnienie sobie korzystnych warunków

egzystencji i rozwoju”

28.

„strategia – stwierdza A. Matejko – jest źródłem

porządku, w ramach którego każdemu segmentowi

organizacji przypada określone miejsce i zapewnia

harmonijną współpracę z innymi jej elementami.

Wspólny cel spaja organizację, nawet jeśli składa się

ona z ludzi zorientowanych bardziej na zewnątrz niż do

wewnątrz”

Definicje strategii c.d.

29.

„strategię można zdefiniować co najmniej z dwóch

punktów widzenia co organizacja zamierza robić

oraz co rzeczywiści robi, niezależnie od tego czy jej

działania były z góry zamierzone. Z pierwszego

punktu widzenia, strategia jest ogólnym programem

definiowania i realizacji celów organizacji oraz

pełnienia jej misji. (...) Z drugiego punktu widzenia,

strategia jest układem w czasie reakcji organizacji

na otoczenie. Według tej definicji, każda organizacja

ma strategię – choć niekoniecznie skuteczną –

nawet jeśli nie została ona nigdy wyraźnie

sformułowana. Taki pogląd na strategię mają te

organizacje, w których postępowanie kierowników

ma charakter dostosowawczy oraz reagują oni na

otoczenie i dostosowują się do niego w miarę

potrzeb”

Definicje strategii c.d.

Informacja oznacza nową technologię komunikowania

się wewnątrz przedsiębiorstwa i przedsiębiorstwa z

otoczeniem. Jest elementem rozwoju innowacyjnego

przedsiębiorstwa, powinna zatem znaleźć się w

strategii przedsiębiorstwa, być jej częścią składową.

Jest to jak gdyby jeden wymiar strategii

informatycznej. Aspekt drugi to wykorzystanie metod

i systemów informatycznych do specyficznego

(wspomaganego komputerem) rozwiązywania

problemów przedsiębiorstwa. Jest zatem informatyka

elementem strategii przedsiębiorstwa i narzędziem

jej realizacji.

Definicje strategii c.d.

Tworzenie i realizacja strategii wymaga przestrzegania
określonych zasad, a wśród nich:



koncentracji sił, tam gdzie konkurencja wykazuje słabość



wykorzystaniu własnych zalet



wykorzystaniu szans w środowisku i na rynku



dążeniu do stałych innowacji



wykorzystaniu efektów synergii



uzgodnieniu celów i środków



wykorzystywaniu możliwości koalicji



zabezpieczeniu przed ryzykiem



prostoty strategii

Cechy strategii



strategie ustalają pole działalności albo

domenę firmy



strategie są skorelowane z konkurencją (np.

imitacja, kooperacja, przewaga)



strategie nawiązują do szans i zagrożeń



strategie zorientowane są na zasoby

przedsiębiorstwa (słabe i mocne strony)



strategie odzwierciedlają postawy, życzenia,

wartości firmy



strategie są ukierunkowane na cele

strategiczne



strategie są zorientowane przyszłościowo

Strategie zmian przystosowawczych

Strategia bierna

(bierne wyczekiwanie)

Strategia ta polega na braku reakcji
na rosnące wymagania zewnętrzne.
Stosowana jest zazwyczaj, gdy
kierownictwo:



nie ma interesu w doskonaleniu
firmy



nie wierzy w trwałość zmian
otoczenia



wierzy w pomoc zewnętrzną

poziom

wymagań

adaptacji

czas

Strategie zmian przystosowawczych

c.d.

Strategia reaktywna

(reagowanie pod przymusem)

Strategia polega na reagowaniu na
wydarzenia, które już zaszły:



kierownictwo nabiera
przekonania o trwałości zmian w
otoczeniu



bierność zagraża interesom
firmy

poziom

wymagań

adaptacji

czas

Strategie zmian przystosowawczych

c.d.

Strategia proaktywna

(reagowanie z wyprzedzeniem)

Strategia polega na reagowaniu na
przewidywane zmiany wymagań ze
strony otoczenia.
Stosowana jest w firmach dążących
do zapewnienia sobie trwałej
adaptacyjności. Wymaga stałego
śledzenia warunków oraz
przewidywania trendów i wydarzeń.

poziom

wymagań

adaptacji

czas

Strategie zmian przystosowawczych

c.d.

Adaptacja samoistna

(samoadaptacja)

Niezależnie od przeprowadzonych
przedsięwzięć adaptacyjnych w
organizacjach występuje pewien
potencjał samoistnych
przekształceń – korzystnych bądź
niekorzystnych z punktu widzenia
stopnia przystosowania firmy do
warunków zewnętrznych

zmiana

funkcjonowania

firmy

czas

zmiana

stabilizacja

poziomy

samoregulacja

stagnacja

Strategie zmian przystosowawczych

c.d.

Strategia aktywna

(aktywność)

Strategia przywódców –
innowatorów.

Polega na kreowaniu nowych pól i
standardów działania – często
niezależnie od przesłanek
wynikających z analizy kistorycznej.

poziom

wymagań

adaptacji

czas

Strategie zmian przystosowawczych

c.d.

Strategia aktywna

(modelowane zachowania
strategiczne firmy)

I - wyczekiwanie
II – reagowanie
III – wyprzedzanie
IV - aktywność

Stosunek do

wymogu

adaptacji

Zachowania firm

III

aktywny

proaktywny

reaktywn
y

bierny

Kierunkowa wizja / misja

firmy



Misja – generalna intencja uzasadniająca rację
istnienia i rozwoju firmy



Wizja - ogólne, dalekosiężne wyobrażenie
przyszłego stanu, pozycji zakresu i/lub sposobu
działania firmy



Misja a wizja - w wielu firmach słowa „misja” i
„wizja” oznaczają to samo, w innych misja wyraża
ciągłość działania, zaś wizja „fotografię”
pożądanego stanu firmy



Strategia - to misja /wizja/ wraz ze sposobami jej
urzeczywistniania /urzeczywistnienia/

Całościowa wizja firmy

Na wzorzec ten składa się pięć elementów:



domena – podstawowy biznes bądź grupa biznesów

prowadzonych przez firmę



odpowiedzialność – wrażliwość firmy na potrzeby

stakeholders i główne sposoby reagowania na te potrzeby



standardy sukcesu – miary, którymi posługuje się firma

definiując swoje powodzenie



kluczowe kompetencje – zdolności (umiejętności i

technologie) przyczyniające się do sukcesu



organizacja – zasadnicze zasady funkcjonowania

wewnętrznego systemu kadrowego i organizacyjnego firmy

Całościowa wizja firmy to postawiony przed firmą
szczegółowy wzorzec do osiągnięcia w przyszłości

Powyższe elementy współtworzą wygodny schemat poznawczy
ułatwiający tak identyfikację obecnej, jak i przygotowanie nowej
misji i strategii firmy

Deklaracja misji / wizji

c.d.

Deklaracja misji/wizji zwięźle udziela odbiorcy odpowiedzi

na przynajmniej jedno z pytań:



jaka będzie domena działalności firmy



na czyje potrzeby firma będzie wrażliwa



jak firma będzie mierzyć swój sukces



jakie kompetencje są niezbędne do osiągnięcia

sukcesu



jakich reguł będzie firma przestrzegać

Deklaracja misji/wizji – w przygotowaniu strategii może

być traktowana na dwa sposoby:



jako punkt wyjścia – samodzielne stwierdzenie (np.

dokument), na podstawie którego rozwija się

następnie strategię firmy



jako zwieńczenie – stwierdzenie (np. w formie

dokumentu) podsumowujące, streszczające

realizowaną bądź wypracowana strategię firmy

Wizja – stosunek do

przeszłości i przyszłości

W dwóch skrajnych przypadkach nowa misja/ wizja:



relacjonuje i przenosi w przyszłość stan obecny –

wówczas można mówić o podtrzymywaniu tradycyjnej

tożsamości firmy i ekstrapolacyjnym podejściu do

planowania przyszłości, zgodnie z zasadą „byliśmy,

jesteśmy, będziemy” – tacy jak dotąd



relacjonuje ogólne wyobrażenie przyszłego stanu

firmy, niezależnie od historii i stanu obecnego, a

nawet wbrew nim – możemy mówić wtedy o wizji

zmian w firmie i radykalnym, czy też wizjonerskim

podejściu do zarządzania

Pierwszy sposób rozumienia i formułowania misji firmy
charakterystyczny jest dla przedsiębiorstw broniących
swojej pozycji, drugi – dla firm dążących do zmian.
Pomiędzy oboma podejściami jest miejsce na szereg
podejść kombinowanych

Wizja – trzy stopnie radykalizmu

Wizja – w relacji do tradycyjnej misji i strategii firmy,

może być formułowana na trzy sposoby
Kontynuacja – firma podtrzymuje zasadnicze wątki

dotychczasowej strategii; nie zmienia się sposób

rozumienia sukcesu firmy, portfel i zasady działalności
Zmiana – firma dokonuje częściowego

przewartościowania swojej strategii; zazwyczaj

częściowo poszerza bądź zawęża portfel działalności,

zmienia wybrane zasady ułożenia relacji wewnętrznych

i zewnętrznych
Przełom – firma dokonuje zasadniczej reorientacji w

kierunkach i priorytetach swojego działania: zmienia się

podstawowy biznes firmy oraz skala i zasady działania.

Przełom może przyjmować formę głębokiej

restrukturyzacji bądź gwałtownej ekspansji

Wizja – trzy stopnie radykalizmu

c.d.

Jak radykalna będzie wizja, zależy od tego, jakie mamy

ambicje, a zwykle również od tego, jak mało

satysfakcjonujący jest stan obecny.

KONTYNUACJA

ZMIANA

PRZEŁOM

kierunek i skala zmian

- tradycyjna misja / strategia

- wizja firmy

Sposób formułowania deklaracji misji/wizji



konwencjonalne (zasobowe): polega na
definiowaniu zasadniczych, najlepiej unikatowych
atutów firmy; typowe odniesienia to:



kluczowe kompetencje – zdolności (umiejętności
lub technologie) pozostające w dyspozycji firmy



zasady działania organizacji



domena działalności definiowania poprzez
produkt lub/i technologię

Treść wizji/misji i jej deklaracji – przy formułowaniu bądź
uświadamianiu sobie misji brane są pod uwagę trzy
zasadnicze podejścia:

Sposób formułowania deklaracji misji/wizji

c.d.



funkcjonalne (zorientowane na potrzeby): bierze za

podstawę potrzeby klientów i innych stakeholders;

typowe odniesienia to:



odpowiedzialność (responsibilities lub

responsiveness) firmy wobec różnych podmiotów

wewnątrz i na zewnątrz firmy



domena definiowana poprzez konkretny rynek i

jego potrzeby lub zasadniczą, cenną funkcję

spełnianą przez firmę wobec klientów



zorientowane na sukces: nawiązuje do sposobu

rozumienia sukcesu firmy; typowe odniesienia to:



poziom zysków, zwrot z kapitału, wartość firmy itp.



obszar dominacji – specyficzny obszar

(geograficzny lub/i rynkowy), w którym firma ma

bądź chce uzyskać wyraźną przewagę nad

konkurentami



inne firmy, które stanowią wzorzec do doścignięcia

lub pokonania (strategic intent)

Funkcje dobrej misji/wizji

Wizja jako punkt odniesienia



umożliwia określenie generalnych priorytetów w działaniu

organizacji



wyznacza ramy dla stawianych celów strategicznych,

realizowanych przedsięwzięć i zadań



wspomaga określanie wytyczonych dla systemów motywacji i

kontroli

Wizja jako deklaracja intencji



jest środkiem budowy wizerunku organizacji – na zewnątrz i

pośród pracowników



jest zobowiązaniem dotyczącym kierunków bądź sposobów

działania



stanowi podstawę oceny i rozliczenia kierownictwa organizacji

Wizja jako wartość wspólna



służy utożsamieniu interesów osobistych z interesem

organizacji



łączy ludzi w spójny system społeczno-kulturowy



ma wpływać na system nieformalnych norm organizacyjnych

Funkcje dobrej misji/wizji

c.d.

Wizja jako gwarancja przyszłości



jest obowiązujący w długim okresie zbiorem reguł

działania



tworzy pewność względnej niezmienności

priorytetów w polityce zatrudniania i motywowania

pracowników



neutralizuje poczucie zagrożenia nieuzasadnionymi

zmianami

Wizja jako źródło natchnienia



wyznacza priorytety dla poszukiwania innowacji i

kierunków doskonalenia



pobudza inicjatywę wśród pracowników



skłania do doskonalenia organizacji w

najważniejszych dla niej dzieniach

Pole działania lub domena



określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać

swoje wyroby/usługi



można je określać według grup klientów lub według

problemów użytkowników



w jakim kierunku walczyć z konkurencją



jak kształtować zasoby by zapewniały

długoterminowo podstawę sukcesu firmy

Domena wynika z misji firmy i obejmuje trzy
wymiary:



rynków



produktów



technologii

Rynki – kto jest kluczowym odbiorca firmy. Ocena
efektywności wyboru docelowych odbiorców:



atrakcyjność:



czy odbiorcy cenią i odróżniają naszą ofertę od

konkurencji



w jakiej fazie cyklu życia rynku znajdujemy się i jaki

jest potencjał jego wzrostu, czy rynek będzie rósł



potencjał odbiorców jako źródło referencji dla firmy i

kanału dostępu na inne rynki



znaczenie odbiorców dla firmy



uwagę należy koncentrować na głównych

odbiorcach (poziomy obrotów, potencjał ich wzrostu,

choć należy również określić możliwość bankructwa

głównych odbiorców)



zyskowność



udział w obrotach firmy, zapewnia godziwego i

stabilnego zysku

Wybór rynku to mądra rezygnacja z rynków, pułapka
złudzenia, że im więcej rynków tym lepiej dla firmy

Przewaga strategiczna

Przewaga strategiczna (konkurencyjna) oznacza

unikalność w wybranej domenie. Sprowadzać ją

można do trzech elementów:



sposobu dostarczania produktu/usługi



ceny



jakości

Sposób dostarczania produktu/usługi postaje na

styku firma/klient – np. serwis, leasing, szybkość

itp. Ważne jest jak klient ocenia proces jej

powstawanie i dostarczania
Cena jest najistotniejsza z punktu widzenia

odbiorcy, koszt z punktu widzenia dostawcy.
Przy nadwyżce popytu nad globalną podażą

przetrwają ci, których koszty równe są dochodem

i lepis.

źn

zia

ła

Jak mamy wyglądać
z punktu widzenia
akcjonariuszy,
aby osiągnąć
finansowy sukces

OBSZR FINANSOWY

źn

zia

ła

Jak mamy utrzymywać
naszą zdolność do
zmian i stałego
doskonalenia się,
aby zrealizować wizję

OBSZR INNOWACYJNY

(UCZENIE SIĘ I WZROST)

źn

zia

ła

Jak mamy działać
na rzecz odbiorców,
aby zrealizować
naszą wizję

OBSZR MARKETINGOWY

źn

zia

ła

Jakie procesy
musimy realizować
doskonale, aby
usatysfakcjonować
naszych
akcjonariuszy
i odbiorców

OBSZR ORGANIZACYJNY

WIZAJ

STRATEGIA

Strategiczna równowaga firmy

Formułowanie celów

Cele spełniają cztery funkcje:



stanowią wskazówkę i nadają jednolity

kierunek działania



skuteczne wytyczenie celów sprzyja

dalszemu planowaniu



cele mogą być źródłem motywacji dla

pracowników organizacji



cele tworzą możliwość skutecznego

mechanizmu oceny i kontorli

Rodzaje celów

Cele różnią się:



szczeblem: misja, strategiczny, taktyczny, operacyjny



dziedziną: podstawowe



marketing i sprzedaż



zarządzanie przez jakość



system partnerski i praca zespołowa



restrukturyzacja przedsiębiorstwa



system szkolenia



nowe kierunki działalności



budowanie lobby wspierającego rozwój firmy



ramy czasowe – ten sam cel może mieć charakter

długofalowego, średnioterminowego lub

krótkookresowego. Cel strategiczny może mieć

horyzont do 10 lat, operacyjny z reguły roczny.

We współczesnej literaturze z dziedziny

zarządzania dominują koncepcje tzw. celu

niejednolitego. Oznacza to, iż funkcja celu

przedsiębiorstwa nie stanowi wyraźnego dążenia

do osiągnięcia ekstremum określonej wielkości

ekonomicznej (tak jak propagowany przez

teoretyków ekonomii maksymalny zysk), lecz jest

wypadkową realizacji jednostkowych celów w

różnych dziedzinach działania.
Obraz celów powinien być przynajmniej

czterowymiarowy:



cele ekonomiczne



cele ilościowe



cele jakościowe



cele rozwojowe

Główne cele działania dla różnego typu

organizacji

Cel

Organizacja

non profit

(na podstawie

fundacji nauki)

Firma usługowa

(na podstawie firmy

ubezpieczeniowej)

Firma przemysłowa

(na podstawie

fabryki artykułów

malarskich)

Instytucja stery

nierynkowej

(na podstawie

szpitala)

przetwarzanie

dostarczanie
produkcji

wzrost
gospodarczy

dążenie do
potęgi

efektywność
ekonomiczna

dodatni zysk

zachowanie
rentowności

Kolejność celów wśród 500 największych firm

Japonii i Stanów Zjednoczonych

Cele

USA

Japonia

rentowność (ROI)

8,1

4,1

wzrost kursu akcji

3,8

0,1

wzrost udziału w rynku

2,4

4,8

poprawa struktury asortymentu

1,7

2,3

racjonalizacja produkcji i
dystrybucji

1,5

2,4

zwiększenie kapitału

1,3

2,0

udział nowych produktów w
asortymencie

0,7

3,5

poprawa image firmy

0,2

0,7

poprawa warunków pracy

0,1

0,3

System celów firmy obejmuje

cele



przetrwanie



dostarczanie produkcji (usług)



wzrost gospodarczy



dążenie do potęgi



efektywność ekonomiczna



dodatni zysk ekonomiczny



zachowanie minimum rentowności

SUKCES

PRZETRWANIE

rentowność

biznesu

wyróżniająca

się pozycja

konkurencyjn

produkcja

wysokiej

jakości

CELE

ROZWOJOWE

„wizjonerskie”

cele

ekonomiczn

cele

ilościowe

cele

jakościowe

cele cząstkowe i środki realizacji

Pomiar efektów dokonuje się w obszarach:



marketingowym – perspektywa odbiorców np.

benchmarking



organizacyjnym – działania organizacyjne tzn.

kształtuje się koszty, czas, bezpieczeństwo pracy



innowacyjnym – uczenie się i wzrost



finansowym – czy strategia i sposób jej wdrażania

poprawi krótkookresowo i długookresowo sytuację

finansową firmy

Programy działania muszą być zrozumiałe dla
większości pracowników, pracownicy muszą rozumieć
sens celów, sposób ich pomiaru, związek konkretnych
programów z realizację strategii. Może to powodować
konieczność szkoleń.

Funkcjonalne programy działania

Naturalny proces wypierania strategii przez

bieżące i operacyjne zarządzanie. Stąd należy w

codzienność wbudować mechanizmy

formułowania celów, przedsięwzięć strategicznych

i wskaźników ich realizacji. Pomaga w tym:



zaangażowanie naczelnego kierownictwa



systematyczny pomiar efektów



prostota

Zarząd odpowiedzialny jest za wdrożenie strategii,

tzn. każdy członek zarządu odpowiedzialny jest za

realizację wybranego programu funkcjonalnego, a

połączone jest to z motywacją finansową. Główne

plany funkcjonalne: marketingowy i finansowy.

Program marketingowy na rynku

rosyjskim

Program wzmocnienia pozycji na rynku rosyjskim, w segmencie odbiorców 14-25 lat,
w dużych miastach

CELE STRATEGICZNE: podwoić sprzedaż, czyli sprzedać 5 mln zegarków
elektronicznych i zbudować 30-procentową rozpoznawalność marki wśród klientów
od 14 do 25 roku życia w 10 największych miastach. Okres realizacji: do 30 stycznia
1999 roku

GŁÓWNE PRZEDSIĘWZIĘCIA:



intensywna 6-miesięczna kampania multimedialna



zbudowanie sieci patronackich hurtowni



założenie 2 sklepów firmowych w każdym mieście powyżej 500 tys. mieszkańców



ograniczony merchandising w punktach sprzedaży

PRIORYTET: bardzo wysoki
UZASADNIENIE: brak realizacji programu i osiągnięcia założonych celów spowoduje
osłabienie pozycji firmy i zepchnięcie jej do defensywy wobec nowych konkurentów.
W efekcie po wejściu głównych dystrybutorów markowych zegarków elektronicznych
firma może wypaść z lukratywnego i rozwojowego rynku

PROGNOZOWANE KOSZTY w rozbiciu na reklamę telewizyjną, radiową i prasową,
materiały promocyjne i koszty dystrybucji (porównaj załączniki)

NADZÓR I ODPOWIEDZIALNOŚĆ: dyrektor rosyjskiego oddziału
KONTROLA BEZPOŚREDNIA: wiceprezes ds. marketingu

PROCEDURY KONTOLNE: miesięczne raporty sprzedaży, comiesięczna ocena
skuteczności akcji reklamowej (ewentualne korekty), ocena skuteczności systemu
motywacyjnego dla dystrybutorów po 3 miesiącach od momentu wdrożenia
programu

Document Outline