K. Obłój
1
Strategia firmy: historia
problematyki i zapożyczeń z innych
dyscyplin
Zarządzanie strategiczne - strategia - policy- jest w
fazie przed-paradygmatycznej w rozumieniu Kuhna ze
względu na zmienność podejść i bogactwo zapożyczeń
Co jest (prawie) pewne
– - jest pewien zbiór wyborów ważkich , kapitało i/lub
emocjochłonnych
– wybory te tworzą pewien (spójny) wzorzec
– wzorzec ten musi być spójny z otoczeniem firmy
– nieuniknionym elementem dobrych strategii jest
eksperyment, inicjatywa, próby i błędy
Strategia jest zjawiskiem wielowymiarowym i TOiZ,
ekonomia, socjologia, politologia wnoszą swój wkład w
zrozumienie jej fenomenu
K. Obłój
2
Historia dyscypliny
Historia dyscypliny
Prawdopodobnie pierwszy kurs Business Policy
powstał w HBS i był wynikiem potrzeby integracji
kursów specjalistycznych
Jako „capstone course” był prestiżowy, ale nie
miał jednoznacznej receptury na treść. Dlatego
przez lata był wykładany jako przedmiot bez
swojej teorii i metody, głównie przez menedżerów
W końcu lat 70tych dyscyplina zaczyna wyłaniać
się wraz z powstawaniem własnych stowarzyszeń
i periodyków: SMJ i JofBS, rozlicznych konferencji
oraz butików konsultacyjnych (BCG, AT Kearney,
McKinsey, Monitor, )
K. Obłój
3
Historia dyscypliny
Historia dyscypliny
W latach sześćdziesiątych obserwujemy ogromny
rozwój OT:
1958 r: March&Simon, Organizations (metafora
racjonalnego, cybernetycznego decydenta)
1963r. Cyert &March, Behavioral theory of the firm
(metafora behavioralna i polityczna)
Burns i Stalker (1961) , Woodward (1965), Thomson
(1967), Lawrance i Lorsch(1967) redefiniują OT
Dyscyplina BP wyłania się z trzech prac
amerykańskich:
Chandlera (1962), Ansoffa(1965), Learned et.al..1965)
oraz praktyki firm konsultacyjnych
K. Obłój
4
BP - początki
BP - początki
Dorobek Chandlera: zdefiniowanie strategii
jako długookresowego planu działania i
pokazanie jak administracyjne struktury (GM,
Searsa, Du Pont i Standard Oil) są
dostosowywane do wzrostu firmy
Teza Chandlera : structure follows strategy
Konsekwencje:
– Teoretyczne
– Praktyczne
K. Obłój
5
BP - początki
BP - początki
Dorobek Ansoffa: strategia jako coś więcej niż
naiwne planowanie - jako wspólna nić
(common thread)
– wyborów odnośnie rynków/produktów,
– wektora „wzrostu” (dywersyfikacji) firmy, -
słynne okienko nowe/stare produkty i rynki
– przewagi konkurencyjnej,
– synergii tworzonej przez kompetencje firmy,
– wyborów typu „make or buy”
K. Obłój
6
BP - początki
BP - początki
Podręcznik Learneda, Andrewsa, Bowera
wykorzystał koncepcję Chandlera i uzupełnił ją
o idee kluczowych kompetencji (Selznick) i
adaptacji w niepewnym otoczeniu. SWOT jest
sposobem myślenia o strategii rozumianej jako
swoista tożsamość firmy - „wzorzec celów,
polityk i planów ich realizacji, sformułowany tak
iż definiował czym firma jest lub zamierza być”.
Wybór strategii był problemem analitycznym
(konceptualnym), a wdrożenie sprawą
administracyjną – dlatego tradycyjnie nie
stanowiło elementu Business Policy
K. Obłój
7
BP - początki
BP - początki
Lata 60te to także rozwój kluczowych koncepcji:
– Krzywa doświadczenia BCG czyli spadek
kosztów jako pochodna skali produkcji,
specjalizacji oraz poziomu inwestycji
Skala powoduje spadek kosztów ogólnych
Specjalizacja powoduje przyśpieszenie procesu
uczenia i wzrost produktywności
Inwestycje powodują zwiększenie skali i poprawę
technologii
– System działań McKinsey powoduje spojrzenie
na firmę jako zespół aktywności wśród których
niektóre mają kluczowe znaczenie dla sukcesu
(prototyp łańcucha wartości)
K. Obłój
8
BP - początki badań
BP - początki badań
Lata 60te to okres studiów przypadku, opisów praktyk w branżach
i silnego wątku normatywnego - planowania strategicznego
Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza perspektywa:
studia browarów (Purdue studies) wykazują : 1. silną
zależność pomiędzy strategią i efektami („są lepsze i gorsze
strategie”) oraz 2. dużą różnorodność strategii w ramach tej
samej branży
studia nad efektywnością dywersyfikacji (Rumelt, Scott etc.)
wykazują, że firmy zdywersyfikowane mają gorsze rezultaty
niż monostrategiczne – biznes policy wygrywa z corporate
strategy. Potwierdzają to badania do dnia dzisiejszego
(McKinsey 2002): średnie przychody firm
monoproduktowych są o 5% wyższe zarówno bezwzględnie
(mediana próbki) jak i ze względu na indeks Herfindahla-
Hisrschmana (suma kwadratów % przychodów z różnych
branż/segmentów)
K. Obłój
9
BP - początki badań
BP - początki badań
Cd. Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza
perspektywa. E
konomia IO wprowadza dyscyplinę w myśleniu o
znaczeniu dla zyskowności firmy firmy branży i myślenia
strategicznego (Chicago school, Porter)
–
Teza J. Baina, że istnieją takie uwarunkowania
ekonomiczne, które powodują, że przeciętna rentowność
firm zależy od typu branży. Badania Schmalensee (1985) -
przynależność branżowa wyjaśnia 20% zmienności zysków
–
Badania Rumelta (1991) – wpływ branży jest nieistotny
(wyjaśnia 8% zmieności) a efekt jednostki biznesu wyjaśnia
45% wariancji
–
Badania McGahan i Portera – branża wyjaśnia 19% a
jednostka biznesu 32% zmienności zysków
–
Badania European Business Forum (2002) pokazują, że dla
typowej, przeciętnej firmy, oddziaływanie branży jest
bardzo silne. Wyniki firm - liderów i firm peryferyjnych są
b.uwarunkowane jakością zarządzania!!!!!!
–
Reasumując: czynnikiem decydującym o zyskach
(zawłaszczaniu wartości) jest jakość zarządzania, a nie
branża firmy, zwł. w przypadku ‘outliers’)
K. Obłój
10
BP - początki badań
BP - początki badań
Cd. Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza
perspektywa. badaniami są objęte firmy globalne (Stopford,
Dunning, Doz, Hedlund, Bartlett, Ghoshal, Joynt, Hofstede)
–
Powstaje koncepcja MNC i rośnie
zainteresowanie strategią MNC
–
Hofstede realizuje pierwsze wielkie badania
nad różnicami kulturowymi w zarządzaniu
wykorzystując dywizje IBM na całym
świecie
–
Powstaje teoria J.Dunninga (Eclectic ‘OLI’
theory) wyjaśniająca przyczyny przewagi
MNC nad firmami lokalnymi
–
Powstaje koncepcja globalnej integracji i
lokalnego dostosowania ukazująca
podstawowy dylemat strategiczny MNC
K. Obłój
11
BP – wynikowa koncepcja TOiZ
BP – wynikowa koncepcja TOiZ
Strategia jest ważna - ważniejsza niż otoczenie firmy bowiem
w większym stopniu wyjaśnia jej sukces (szkoła Chicago i
Harvardu)
Strategia powstaje projektowo i samorzutnie - jest pewną
wypadkową tych trendów - w różnym stopniu, w różnych
firmach (to wymaga badań podłużnych) – Mintzberg etc.
Strategia jest zbiorem wyborów w ramach ograniczeń -
strategia może jednak te ograniczenia modyfikować – Child
etc.
Kluczowa rola i odpowiedzialność NK – TMT i liderzy
Typowy model strategii uwzględnia otoczenie, pozycję firmy,
przewagę i motory tej przewagi - Porter etc.
Nie należy mylić efektów strategii i efektywności operacyjnej
K. Obłój
12
Typowy model strategii w ramach
Typowy model strategii w ramach
TOiZ
TOiZ
sukces firmy jest efektem:
–
lepszej pozycja od rywali i/lub atrakcyjności
branży/otoczenia, które są efektem
przewagi strategicznej (koszty/jakość/system
obsługi/zakres), która jest efektem
– konfiguracji łańcucha wartości, która jest efektem
•
strukturalnych czynników (motorów) przewagi
(ekonomia skali, krzywa uczenia, kumulacji
decyzji operacyjnych etc.), które są
uwarunkowane
strategicznymi wyborami i warunkami wyjściowymi
K. Obłój
13
Efektywność operacyjna a strategia (Porter o
Efektywność operacyjna a strategia (Porter o
strategii, PWE, 2001)
strategii, PWE, 2001)
Efektywność operacyjna nie jest
strategią.
Efektywność operacyjna: konieczna, ale
niewystarczająca (łatwość imitacji,
upodabnianie się firm).
Strategia polega na wyjątkowych
działaniach, na stworzeniu unikalnej i
cennej pozycji związanej z odmiennym
zbiorem czynności.
K. Obłój
14
Efektywność operacyjna a strategia
Efektywność operacyjna a strategia
Efektywność operacyjna oznacza
wykonywanie podobnych czynności
LEPIEJ niż rywale.
Wybór pozycji strategicznej oznacza
wykonywanie INNYCH czynności
niż rywale albo wykonywanie
podobnych czynności W
ODMIENNY SPOSÓB.
K. Obłój
15
Źródła pozycji strategicznych:
Źródła pozycji strategicznych:
różnorodność – oferowanie tylko części
produktów bądź usług dostępnych na
rynku;
potrzeby – zaspokojenie niemal
wszystkich potrzeb określonej grupy
klientów;
dostęp – dotarcie do klientów w odmienny
sposób, który zapewnia odmienny system
wykonywanych czynności.
K. Obłój
16
Trade – offs:
Trade – offs:
Utrzymanie pozycji wymaga rezygnacji z pewnych
czynności, które byłyby niezgodne z jej logiką.
Powody prowadzące do wymiany czegoś za coś
(trade-offs):
- niekonsekwencje w wizerunku lub reputacji;
- wymiana wynika z samych czynności
dostosowanych do danej pozycji;
- wymiana wynika z wewnętrznej koordynacji i
kontroli.
Trade – offs są najlepiej widoczne na mapach
czynności
K. Obłój
17
Mapy systemów czynności
Mapy systemów czynności
Mapa ukazuje w jaki sposób strategiczna pozycja
firmy mieści się w zbiorze odpowiednio
dostosowanych do niej czynności.
Mapy są przydatne przy analizowaniu i
wzmacnianiu strategicznego dostosowania:
1.
Czy każda czynność jest zgodna z ogólna pozycją?
2.
Czy są sposoby wzmocnienia wzajemnych
oddziaływań poszczególnych czynności?
3.
Czy zmiany w określonej czynności mogą
spowodować, że inne staną się zbędne?
K. Obłój
18
Budowa
lojalno
ści
klientów
Szeroka
oferta
produktów
Badania
syndykatowe
Budowa
lojalno
ści
pracowników
Po
łączenie z
mi
ędzynarodową
sieci
ą
Klienci
sieciowi
Markowe
produkty
Wymiana i
szkolenia
zagraniczne
Technologie
badawcze
Zwiększone
prawdopodobieńst
wo zleceń
Doradztwo
dla klientów
Sie
ć
focusowni
Kontrola
kosztów
Zwalczanie
produktów
konkurencyjnych
Inwestycje w
produkty i
technologie
Indywidualne
kontakty z
Prezesem
Lista
zas
łużonych
Mo
żliwość
uw
łaszczenia
P
łaska struktura
zespo
łowa
Planowanie
przestrzeni
biurowej
Nawi
ązywanie
przyja
źni i imprezy
integracyjne
Wy
łączność
obs
ługi
Dopasowanie
szefa do klienta
Zaj
ęcia ze
studentami
Outplacement
Prowizyjny
system płac
Aktywne
zdobywanie
klientów
Preferencje dla
priorytetowych
klientów
K. Obłój
19
Rola przywództwa
Rola przywództwa
Opracowanie strategii wymaga silnych
przywódców, chętnych do podejmowania
wyborów i dokonywania wymiany.
Przywódca realizuje strategię; definiuje i
komunikuje szczególną pozycję firmy:
Dokonywanie wymiany;
Wykuwanie wzajemnego dostosowania
czynności;
Unikanie rozproszenia;
Wyznaczanie granic.
K. Obłój
20
BP - zapożyczenia z ekonomii
BP - zapożyczenia z ekonomii
Neoklasyczny mikroekonomiczny model firmy
działający w świecie wolnej konkurencji, bez czasu i
niepewności, jest uzupełnione nowymi elementami:
niepewnością,
niepewnością,
asymetrią informacji,
ograniczoną racjonalnością,
oportunistycznymi zachowaniami i specyfiką
aktywów.
Każdy z tych elementów, razem i osobno, przyczynił
się do wygenerowania nowych nurtów badawczych i
teoretycznych: ekonomii transakcji, teorii agenta i
pryncypała, teorii gier, ekonomii ewolucyjnej
K. Obłój
21
Ekonomia transakcyjna
Ekonomia transakcyjna
Podstawową jednostką analizy jest transakcja (i istotna staje się
jej częstotliwość, niepewność, specyfika aktywów i problem
pomiaru)
firma jest pewnym splotem kontraktów (nexus of contracts),
którego koszty koordynacji przez przedsiębiorcę są niższe niż
koszty koordynacji przez rynek (ceny)
Podstawowym założeniem ET jest stwierdzenie, iż optymalny
kontrola transakcji minimalizuje koszty koordynacji wynikające z
oportunizmu, czyli dążenia do maksymalizacji własnych
korzyści i
ograniczonej racjonalności zachowań aktorów.
Podejście: komparatywne (różne reżimy kontroli)
K. Obłój
22
Ekonomia transakcyjna
Ekonomia transakcyjna
Typowy model transakcji
R=0
R>
0
K=
0
K>
0
Typowa relacja rynkowa -
RYNEK
Nietypowa relacja
rynkowa, występuje ryzyko
ograniczane zaufaniem
Nietypowa relacja
rynkowa, brak zaufania,
potrzeba zabezpieczeń
kontraktowych -
HIERARCHIA
K. Obłój
23
Ekonomia transakcyjna
Ekonomia transakcyjna
Konsekwencje i znaczenie ET dla firmy:
– Transakcja powinna być zawsze rozpatrywana
jako trójwymiarowy układ: ceny , atrybutów
transakcji i zabezpieczeń kontraktowych
– Rynek i hierarchia jako alternatywne mechanizmy
kontroli – firma jest hierarchią i rynkiem jednocześnie
(hybrydą)
– Forma organizacyjna może sprzyjać pewnym formom
kontraktów bardziej niż innym, np. funkcjonalna ma
inne konsekwencje niż dywizjonalna
– wszystkie kontrakty są niezupełne a skomplikowane
mechanizmy kontroli faktycznie niemożliwe do
wdrożenia – powstaje problem strategicznej kontroli
– pełne zaufanie jest ryzykowne (oportunizm)
– rozumna jest taka organizacja firmy aby unikać
oportunizmu w warunkach ograniczonej racjonalności
K. Obłój
24
Znaczenie ET dla BP
Znaczenie ET dla BP
Dwa odłamy ET zakotwiczone w problemach pomiaru i
specyfiki aktywów
pomiar efektywności jest trudny w obliczu niepewności i
trudności obserwacji co tworzy „free rider” problem - dlatego
potrzebna jest hierarchia, która tworzy koszty transakcji
inwestycje w specyficzne aktywa wymaga ochrony interesów
firmy co tworzy dodatkowe koszty transakcji
Oba odłamy ET mają m.in. znaczenie dla:
struktury kontraktów zawieranych na rynku (np.make or buy) i
wszelkich klauzul w kontraktach (np. cenowych)
problemów finansowania długiem versus kapitałem
integracji do przodu i do tyłu i dywersyfikacji
struktury organizacji - zwłaszcza wyborów pomiędzy U-formą
M- formą, franchisingiem i JVs
K. Obłój
25
Agency theory
Agency theory
Teoria agencji dotyczy projektowania kontraktów
określających reguły podziału władzy i korzyści w
warunkach konfliktu interesów
Dwa podstawowe odłamy tej teorii to:
problem pryncypała i agenta (principal-agent)
skoncentrowany na optymalnym rozwiązaniu problemu
bodźców i kontroli agenta . Jest to wysoce
zmatematyzowany odłam teoretyczny
problem kontroli korporacyjnej (corporate control)
dotyczy projektowania struktur kontrolnych w firmie,
zwłaszcza finansowych w relacjach właściciel-władze
spółki. Jest to głównie analityczny odłam i bardzo
istotny dla BP
K. Obłój
26
Agency theory - p/a
Agency theory - p/a
Problem pryncypała-agenta występuje w relacjach
HQ- dywizja, nabywcy-dostawcy, pracodawca-
pracownik, rada nadzorcza-zarząd etc.
Założenia modelowe:
cele pryncypała i agenta są niespójne
stosunek do ryzyka pryncypała i agenta są
odmienne (agent jest mniej skłonny do ryzyka
niż pryncypał)
pryncypał jest w różnym stopniu ograniczany
w swoich możliwościach sprawdzenia
umiejętności i działań agenta
K. Obłój
27
Agency theory - p/a
Agency theory - p/a
Sytuacja 1: pełnej informacji. Optymalna strategia -
kontrakt powinien opierać się na specyfikacji zachowań
(behavior based contract) ponieważ kontrakt oparty na
efektach (outcome based contract) transferuje zysk w
stronę agenta, który - zgodnie z założeniem - jest mniej
skłonny do ryzyka niż pryncypał
Sytuacja 2: niepełnej informacji. Ze względu na
problem oportunizmu agenta (moral hazard) optymalny
jest kontrakt oparty na efektach i/lub budowa systemu
informacji i zabezpieczeń (budżety, raportowanie,
hierarchia, rady nadzorcze)
Inne sytuacje tworzy rozluźnianie pozostałych założeń
K. Obłój
28
Agency theory
Agency theory
Założenie:
agent zachowuje się oportunistycznie bo to „nie jego
własność”.
Problem:
w jaki sposób uczynić zachowanie agenta
odpowiedzialnym i przewidywalnym
Rozwiązanie:
– kontrakt powinien oparty być na zachowaniach i
wynikach
– niezbędny jest system informacyjny monitorujący
zachowanie agenta
– niezbędne są regulacje „reguł gry” organizacyjnej
K. Obłój
29
Przykład problemu agency theory i jego
Przykład problemu agency theory i jego
strategiczne znaczenie
strategiczne znaczenie
Załóżmy, że mamy 3 członków rady nadzorczej
(plus przewodniczący) o odmiennych
preferencjach inwestycyjnych. Przewodniczący
jest neutralny:
Członek A ( X, Y,Z)
Członek B (Y, Z, X)
Członek C (Z, X, Y)
Jaki jest wpływ przewodniczącego (pryncypała)
na ostateczny wybór? Obowiązuje (lub
wprowadza ją przewodniczący) regułą
większości
K. Obłój
30
Paradoks PRN
Paradoks PRN
Fundamentalny bo decyduje co z czym
porównywać:
porządek porównania: y versus z, i wygrany
wariant z x
– (wygrywa )
porządek porównania: x versus z i wygrany
wariant versus y
– (wygrywa )
porządek porównania: x versus y i porównanie
versus z
– (wygrywa )
K. Obłój
31
Znaczenie teorii agencji dla BP
Znaczenie teorii agencji dla BP
Teoria agencji rozpoznaje problem autonomizacji
menedżerów (jego pochodną jest autonomizacja
departamentów, dywizji, filii) jako fundamentalny i
próbuje znaleźć takie struktury ocen i wynagradzania,
które zapobiegają typowym patologiom
Teoria agencji nadała istotny wymiar informacji w
organizacji. Informacja jest towarem, który może być
kupiony a systemy informacyjne mechanizmem który
zapobiega oportunistycznym zachowaniom (loss
prevention concept)
Teoria agencji nadała istotne znaczenie problemowi
ryzyka wynikającego z niepewnej przyszłości. Warunki
potencjalnego konfliktu interesów, stosunku do ryzyka
p/a i niepewności powinny określać kontrakt p-a
K. Obłój
32
Znaczenie teorii agencji dla BP
Znaczenie teorii agencji dla BP
Przykładowe konkretne osiągnięcia:
–
teoria wiązania systemu bodźców i decyzji
kapitałowych w ramach firmy
–
teoria ‘make or buy’ pomiędzy dużą i małą firmą -
menedżerowie dużych firm nie biorą pod uwagę
niepewności (technologicznej lub rynkowej)
bowiem w takich relacjach mogą mieć neutralny
stosunek do ryzyka
–
teoria Jensena (free cash flow) i proponowane
rozwiązania (hostile takeovers i high debt)
teoria współpracy pomiędzy RN i menedżerami
K. Obłój
33
Teoria gier
Teoria gier
Od czasu von Neumanna i Morgensterna
ekonomiści i psychologowie studiują istotę
racjonalnych zachowań, zwłaszcza w warunkach
gier nie-kooperacyjnych i asymetrii informacji.
Istotą dorobku teorii gier pozostaje szukanie
punktów równowagi (np. typu Nasha) w różnych
typach gier przy różnych założeniach o logice
zachowań drugiego gracza
Dorobek teorii gier jest wysoce
zmatematyzowany i jak dotychczas w pewnym
tylko stopniu aplikuje się użytecznie do BP
K. Obłój
34
Aplikacje teorii gier
Aplikacje teorii gier
Strategie konkurencyjne w warunkach niepewności,
ale prawie pełnej informacji
Commitment - podejmowanie (niemal)
nieodwracalnych decyzji i ich wytrwała realizacja (por.
P.. Ghemawat) np.. inwestowanie w okreslone aktywa,
budowa nadmiaru mocy produkcyjnych, M. & A
Gry związane z reputacją - gdy nasze działania zależą
od naszej oceny z jakim przeciwnikiem mamy do
czynienia
Gry związane z wejściem i wychodzeniem z rynku
Gry związane z M.&A
K. Obłój
35
Główne pojęcia
Główne pojęcia
Uczestnicy gry (gracze)
Strategie (czyste i mieszane)
Dostępne informacje (wypłaty)
Cele (funkcje użyteczności)
Równowagi – Nasha , Seltena
2,1
P1
P2
N
N
T
T
0;3
4;2
1;2
3;4
K. Obłój
36
Główne pojęcia
Główne pojęcia
Gracz 1 ma 3 strategie – nie złożyć propozycji,
lub zaproponować przedsięwzięcie P1 lub P2
Gracz 2 ma 4 strategie: zawsze Nie (NN),
zawsze Tak (TT), przyjąć P1 i nie przyjąć P2
(TN), przyjąć P2 i nie przyjmować P1
Analiza gry wykazuje, że każda z propozycji jest
obopólnie korzystna, ale P1 jest b.korzystna dla
G1, a P2 dla G2. Obaj gracze rozumują
racjonalnie więc G1 wybierze P2 i G2 wybierze
P2 – są to najlepsze wzajemne odpowiedzi
(równowaga Nasha)
K. Obłój
37
Przykład strategicznej aplikacji teorii
Przykład strategicznej aplikacji teorii
gier
gier
Zacznijmy od wchodzenia na rynek.
Założenia:
– firma C ma dominujący na rynku
farmaceutycznym produkt z wysoką marżą
zysku
– Na rynek wchodzi firma E z generykiem,
najprawdopodobniej po trochę niższej cenie
– Jakie strategie cenowe może zastosować E ,
jak powinna odpowiedzieć C i jakie ma
wyjściowe opcje
K. Obłój
38
Przykład strategicznej aplikacji teorii
Przykład strategicznej aplikacji teorii
gier
gier
B.niska cena E Niska cena E Srednia cena E Wysoka cena E
Nie zmieniać swojej ceny
358/190
507/168 585/129
624/116
E ma duża przewagę cenową
418/163
507/168
-
-
E ma małą przewagę cenową
454/155
511/138 636/126
-
Przewaga cenowa E
428/50
504/124 585/129
669/128
jest neutralizowana przez C
Każdy z graczy ma 4 główne opcje działania
Macierz specyfikuje NPV (wypłaty) każdej z możliwych opcji
Jakie są główne wnioski, które nasuwają się po analizie?
K. Obłój
39
Przykład wchodzenia na rynek
Przykład wchodzenia na rynek
(Davida Krepsa)
(Davida Krepsa)
Sytuacja: Firma A przygotowuje wejście na rynek
zabawek z produktem X. Ocenia, że
prawdopodobieństwo dobrej koniunktury wynosi 0,4
a słabej 0,6. Druga firma B też chce wejść z
produktem Y. O wielkości rynku decyduje
ostatecznie przypadek (koniunktura, moda). Firma B
może podjąć decyzję obserwując rynek kiedy już wie
czy rynek będzie mały czy duży, ale nie wie jaką
decyzję podjęła wcześniej A.
Firma A może wejść/nie wejść. Los (koniunktura)
zdecyduje o rynku małym i dużym. Firma B może
wejść/nie wejść gdy rynek jest duży/mały (4
strategie).
Tworzymy macierz wypłat
K. Obłój
40
Przykład wchodzenia na rynek
Przykład wchodzenia na rynek
(Davida Krepsa)
(Davida Krepsa)
MACIERZ WYPŁAT (liczona jako wartość oczekiwana zysku i
prawdopodobieńśtw
Strategie B
wejść
nie
wchodzić
Wejść gdy
jest duży,
nie
wchodzić
gdy mały
Wejść gdy
mały, nie
wchodzić
gdy duży
A wejść
(-11,-
19)
41,0
5; 4
25; -23
A nie
wchodzić
0, 44
0; 0
0; 48
0, -36
K. Obłój
41
Przykład strategicznej aplikacji teorii
Przykład strategicznej aplikacji teorii
gier
gier
Reklama - jesteście firmą z dużym udziałem w rynku i
przechwytujecie 70% z 100 mln zysku tworzonego w
branży.
Macie rywala - małą szybko rosnącą firmę.
Tradycyjnie efekt kampanii reklamowej na sprzedaż
małej firmy jest proporcjonalnie większy niż dla dużej.
Badania wykazały, że jeśli rywal rozpocznie
intensywną kampanię, a wasza firma nie, to jego zyski
podskoczą do 70 mln (minus 30 mln koszty reklamy).
Jeśli wy rozpoczniecie kampanię reklamową a wasz
rywal nie to wówczas wasze zyski wyniosą 80 mln
(minus koszty)
K. Obłój
42
Przykład strategicznej aplikacji teorii
Przykład strategicznej aplikacji teorii
gier
gier
Macierz gry jest prosta:
– Rywal się reklamuje
Rywal nie
reklamuje
Reklama 25,15 50,20
Brak reklamy 30,40 70,30
Co z tego wynika? Ano to, że wasz rywal będzie się
reklamował, a wam się to w żadnym przypadku nie
opłaca. A jednocześnie tworzy to problem erozji
udziału w rynku, z którym musicie coś zrobić!
Możliwe opcje - kontrakty, reputacja, ‘palenie
mostów’
K. Obłój
43
Reguły strategii , które wynikają z
Reguły strategii , które wynikają z
teorii gier
teorii gier
Reguła 1. Staraj się przewidzieć racjonalne zachowania
rywali (analizując wstecznie drzewa decyzyjne)
Przykład: Firma chce przekonać drugą do zgody na
przyjazne przejęcie i obiecuje zachowanie autonomii firmy
po przejęciu. Dlaczego nie jest to wiarygodna obietnica?
Przykład: Wejścia na rynek. Ile firm wejdzie na rynek,
który ma następującą charakterystykę zysków/firmę :
– 1 firma - 20 mln zysku
– 2 firmy - 16 mln zysku na firmę
– 3 firmy - 7,7 mln zysku
– 4 firmy - 0 zysków
.
Uwaga: każdy nowo wchodzący musi wydać na reklamę 2
razy więcej niż firma już osadzona na rynku ze względu na
lojalność wobec istniejącej marki
K. Obłój
44
Reguły strategii , które wynikają z
Reguły strategii , które wynikają z
teorii gier
teorii gier
Reguła 2: aby nauczyć się konstruować macierze
gier trzeba znać siebie i innych czyli stosować
regułę
Sun Tsu:One who knows the enemy and knows himself
will not be endangered in a hundred engagements. One who
does not know the enemy but knows himself will sometimes be
victorious, sometimes meet with defeat. One who knows
neither the enemy nor himself will invariably be defeated in
every engagement
Przykład: opłacalność wykorzystania mocy produkcyjnych
(wysokie - niskie) może zależeć przede wszystkim od tego jaka
jest struktura kosztów firmy wobec kosztów rywala. Ważna jest
relacja , absolutny poziom kosztów nie ma naprawdę czasami
znaczenia. Dlatego benchmarking jest tak ważny do
podejmowania strategicznych decyzji tego typu
K. Obłój
45
Reguły strategii , które wynikają z
Reguły strategii , które wynikają z
teorii gier
teorii gier
Wysokie koszty produkcji w por. z rywalem
Produkujesz na
dużą skalę
małą skalę
Rywal produkuje na
dużą skalę
4,1
8,4
małą skalę
1
,5
3,3
Niższe koszty produkcji w por. z rywalem
Produkujesz na
dużą skalę
małą skalę
Rywal produkuje na
dużą skalę
2,2
5,1
małą skalę
4,8
3,3
K. Obłój
46
Reguły strategii , które wynikają z
Reguły strategii , które wynikają z
teorii gier
teorii gier
Reguła 3: rozróżniaj gry jednorazowe od gier
powtarzalnych
Klasyka to oczywiście powtarzany dylemat więźnia,
którego militarną wersją była wojna pozycyjna na froncie
niemiecko-francuskim w I WW (‘Na zachodzie bez zmian’),
a biznesowe wersje występują w wojnach cenowych
Jak wykazały badania R. Axelroda z UofM najbardziej
efektywną strategią jest ‘wet za wet’:
– jest miła (odpowiadacie tym samym, jesteście
kooperacyjni)
– wspaniałomyślna (po konflikcie powrót do kooperacji -
uczycie partnera)
– prosta do zrozumienia i przewidywania
K. Obłój
47
Substytuty strategii „racjonalnej”
Substytuty strategii „racjonalnej”
Przez substytucję strategii należy rozumieć
(podobnie jak w koncepcji substytutów przywództwa Kerra
i Jermiera)
warunki, które prowadzą do osiągania
podobnych efektów jak wdrażanie strategii lub
które wypływ strategii neutralizują
Historia K. Weicka regimentu zagubionego w
Alpach
Konkluzje z historii:
kryzys sensu i kierunku działania
rola mapy i znaczenie akuratności mapy
czy lider wiedział i jakie to miałoby
znaczenie?
nadawanie sensu działaniom - próbuj,
improwizuj, wytrwaj
K. Obłój
48
Strategia a wytrwałość
Strategia a wytrwałość
Przypadek Hondy
(a-BCG) sukces Hondy jako efekt przemyślanej
racjonalnej strategii budującej system sprzężeń
zwrotnych. Kluczowy czynnik sukcesu - krzywa
doświadczenia (experience curve)
(b-R.Pascale) sukces Hondy jako efekt serii
przypadków, działań ad hoc, szczęścia, ale również
oromnej wytrwałości i zdolności do adaptacji w
obliczu przeciwieństw (decyzja MITI, wstępne mizerne
efekty sprzedaży, defekty motocykli)
Trywialna wersja substytucji strategii przez
wytrwałość: wytrwałe powielanie zachowań
prowadzi do samosprawdzających się
przepowiedni sukcesu lub niepowodzeń
K. Obłój
49
Strategia a wytrwałość
Strategia a wytrwałość
Wersja wyrafinowana: teoria Pankaja Ghemawata
Założenie podstawowe:kluczowe czynniki sukcesu
(teoria datująca się od Ch.Barnarda - przykład z
potasem) nie są dobrą podstawą do budowy
strategii bowiem:
trudno je zidentyfikować w wielu sytuacjach
a priori i a posteriori (vide Honda)
nie zawsze dobra diagnoza przekłada się na
receptę działania bowiem związki
przyczynowo - skutkowe są niejasne
gdy czynniki sukcesu są przejrzyste, a
recepta działania jasna to sytuacja stratega
wcale się nie poprawia-dlaczego?
inercja i historia firmy nie jest doceniona
K. Obłój
50
Teoria P. Ghemawata
Teoria P. Ghemawata
Strategię należy rozumieć jako wytrwałość
(commitment) w realizacji kluczowych
wyborów
Wytrwałość jest wynikową czterech procesów:
nieodwracalności decyzji (lock in)
wyborów związanych z twałym
utraceniem pewnych możliwości i szansy
(lock out)
opóźnieniami czasowy (time lags)
inercją utrudniającą zmiany (inertia)
K. Obłój
51
Nieodwracalność decyzji (lock in)
Nieodwracalność decyzji (lock in)
Organizacje blokują swoje możliwości działania
poprzez dokonanie nieodwracalnych inwestycji
przykład Boeinga 747 i 767 (inwestycje w rozwój tych
samolotów były tak duże, że od któregoś momentu nie
było już odwrotu - albo były to sukcesy albo koniec firmy)
inwestycje te wtedy są strategicznie skuteczne gdy
powodują powstawanie w organizacji zasobów i
umiejętności, które są trwałe (np. nowej wiedzy
materiałowej), specjalistyczne (dotyczą konkretnej
strategii) i „niehandlowe” . Ghemawat nazywa je „sticky
factors”
„Sticky factors” stają się często osnową strategii aż do
przełomu
K. Obłój
52
Airbus kontra Boeing w 2000
Airbus kontra Boeing w 2000
W latach 60tych Boeing zainwestował w 747 i
samolot omal nie zatopił firmy z racji
ograniczonego popytu na początku
McDonnel Douglas nie zainwestował bowiem
kadra kierownicza się bała i firma zniknęła
wchłonięta przez Boeinga w 1997
Concorde był dużą decyzją , ale mylną
Lockheed stworzył trzysilnikowy L-1011 w 1974,
ale błędy marketingowe i skomplikowanie
techniczne spowodowały ograniczony sukces
samoloty
K. Obłój
53
Airbus kontra Boeing w 2000
Airbus kontra Boeing w 2000
W 1995 roku po kilku latach dyskusji i testów
Boeing zdecydował , że nie będzie budował
superjumbo jeta wspólnie z Airbusem. Airbus
postrzega to jako groźbę bowiem nie ma w
swojej ofercie jumbo.
W 1997 Airbus zdecydował się na projekt A-3XX,
samolot podobny do statku, mogący zabrać do
1000 osób lub 650 w przypadku 3 klas
Boeing zdecydował się odpowiedzieć na groźbę
przedłużeniem 747X-Stretch tak aby mógł
zabierać do 510 osób w 3 klasach
K. Obłój
54
Airbus kontra Boeing w 2000
Airbus kontra Boeing w 2000
Podobne założenia o rynku obu firm:
– tempo wzrostu rynku przewozów około 5% do 2020
– wartość dostarczonych samolotó około $1.3 bn
Airbus:
– liczba kupionych samolotów 15.500
– dominujący model linii to hub and spoke z dominacją
wielkich portów lotniczych i przewozów pomiędzy
głównych portami, nawet na krótkich dystansach (np.. LA i
Las Vegas)
Boeing:
– liczba kupionych samolotów 20000
– Dominujący model linii to point to point z dominacją nie
zatłoczonych małych portów – nowych i starych
Efekt: odmienne widzenie potrzeby nowego jumbo!
K. Obłój
55
Airbus kontra Boeing w 2000
Airbus kontra Boeing w 2000
Airbus decyduje się na inwestycje rzędu Euro
11.4 mld , wstępne analizy ok.. 500 mln euro
Samolot oferowany w 2000 z dostawą w 2005
Boeing decyduje się na inwestycję rzędu 2 mln i
inserty w 747 , które czynią go większym i
atrakcyjnym zarówno dla pasażerskich
przewozów jak i cargo! Jednocześnie zwiększa
pojemność 737 i 777 (do 370 osób w 3 klasach).
Samolot się nie przyjmuje. Boeing ogłasza projekt
swojego superjeta
Pytanie: kto ryzykuje bardziej rozstrzygnie czas
K. Obłój
56
Airbus kontra Boeing w 2001
Airbus kontra Boeing w 2001
Boeing rezygnuje z insertu w 747 z powodu braku
popytu
Zamiast tego ogłasza, że pracuje już nad
samolotem nowej generacji – wielkości podobnej
jak airbus , ale o szybkościach Concorde. Pokazuje
wstępny obraz prototypu. Co bardziej dociekliwi
pytają dlaczego w pokazanym samolocie nie ma
okien? Generalnie – brak odzewu
Airbus zbiera coraz więcej zamówień na swój
samolot
Rynek osiąga parytet dwóch dostawców
K. Obłój
57
Wymuszone i niewymuszone
Wymuszone i niewymuszone
rezygnacje (lock out)
rezygnacje (lock out)
Organizacje blokują swoje możliwości działania
poprzez rezygnacje, które są elementem
typowych decyzji menedżerskich
Przykład AMBRA S.A. rezygnacji z projektu
produkcji soków pomarańczowych w 1994 roku .
Kara jest jednoznaczna Rezygnacja ta oznaczała w
1997 roku faktyczny brak możliwości wejścia na ten
rynek z racji wysokich barier wejścia i silnej
konkurencji, ale w 1998 i 1998 marża na sokach
jest 0 lub ujemna, część firm bankrutuje, więc być
może decyzja była słuszna
Rezygnacja oznacza opóźnione lub znikome
wykształcenie się sticky factors, które mogłoby
zmniejszyć koszty wejścia spóźnionego na rynek
K. Obłój
58
Opóźnienia czasowe (lags)
Opóźnienia czasowe (lags)
Organizacje trwają przy swoich strategiach bowiem
ukształtowanie kompetencji zapewniających sukces
zabiera dużo czasu a wdrożenie strategii jest
czasochłone
Przykład Kirinu i Xerox
Podstawą sukcesu Kirinu była duża sprzedaż i szybka
rotacja niepasteryzowanego piwa o ciężkim smaku („a
beer of beer lovers”), pitego w domu. Asahi – rynek piwa
dry – inna logika dystrybucji, marketingu (niszowy
segment, puby)
Podstawą sukcesu Xeroxa było leasingowanie dużych
maszyn, tworzenie i serwis centralnych ośrodków
kopiowania w korporacjach . Canon – inna koncepcja
strategii – małe, niezawodne maszyny; kanał dystrybucji –
zaopatrzenie biura, sprzedaż a nie leasing
K. Obłój
59
Inercja
Inercja
Inercja jest istotnym czynnikiem sprzyjającym
powielanie wzorców działania
Przykład: amerykańscy producenci przez prawie
dwadzieścia lat nie byli w stanie dostosować się do
rosnącego popytu na małe i średnie samochody i inwacji
Japończyków bo:
•
ich „sticky factors” były dostosowane do dużych
aut
•
brakowało im wiedzy i doświadczeń w obszarze
małych aut
•
po opanowaniu segmentu małych aut przez
Japończyków koszty wejścia prohibicyjnie wzrosły
Inercja może wynikać z wielu przyczyn: pasywności,
rutyn, zasad lub rachunku ekonomicznego
K. Obłój
60
Podsumowanie
Podsumowanie
Wytrwałość ogranicza elastyczność organizacji
Wymaga koncentracji uwagi na kluczowych
wyborach - takich, które oznaczają duże koszty
zaangażowania, utraconych możliwości, przewagi
czasowej (szybkości działania), symbolizmu
Wytrwała realizacja strategii wymaga starannego
spozycjonowania firmy ze względu na korzyści od
odbiorcy, zyski, wartość dodaną, koszty dla firmy,
możliwości utrzymania przewagi
K. Obłój
61
Strategia jako improwizacja
Strategia jako improwizacja
Metafora: jazz lub teatr improwizacji
(nowoczesna pantomima)
Założenie jest następujące: jest jakiś plan
działania (może być bardzo ogólny), ale jest on
niewystarczający. Dlatego trzeba go uzupełnić
kreatywnością, innowacją, eksperymentem.
Ograniczenie - problem:
Cechą charakterystyczną jest
ustrukturalizowanie improwizacji (wariacje na
temat) - porządek jest założony, pomimo że
niedookreślony
K. Obłój
62
Strukturalizacja improwizacji
Strukturalizacja improwizacji
Najczęściej porządek ma swój jeden stały motyw,
który strukturalizuje całość:
w jazzie jest to „head” , pierwsze kilkanaście taktów
w organizacjach może to być jakiś element
tożsamości (np.. misja) lub rutyna:
– w ITT był to „one unshakable fact” Geneena
– w Nike jest to „just do it”
– w Gazecie Wyborczej było „dokopać Rzepie”
– w amerykańskich supermarketach jest to „customer is
god”
– W New York police było to No grafitti
– w japońskich firmach jest to „hierarchia rodzinna”
K. Obłój
63
Efekt ustrukturalizowanej
Efekt ustrukturalizowanej
improwizacji
improwizacji
Jest zbiór działań rutynowych i sfera swobody
tworząca kreatywność i innowacje
Menedżerowie spotykają się, piszą notatki,
podejmują decyzje - to jest strategia ponieważ z
jednej strony tworzy ona ciąg działań, a z drugiej
wyklucza inne działania. A w ramach tych
działań menedżerowie stale eksperymentują
Przykład eksperymenty Ambry (element
porządkujący - nastawienie marketingowe)
Strategia Indian Naskapi (Labrador)
K. Obłój
64
Ekonomia ewolucyjna
Ekonomia ewolucyjna
Stworzona przez Nelsona i Wintera koncepcja porównująca
biologiczną i ekonomiczną konkurencję ma szczególne miejsce we
współczesnej ekonomii. Jej źródłem była Schumpeterowska doktryna
konkurencji i kreatywnej destrukcji oraz koncepcja „ukrytej wiedzy”
Polynai’ego.
Teoria ewolucyjna analizuje firmy jako konkurujące poprzez stały
wysiłek na rzecz usprawnienia lub innowacji. Wybory firmy są tylko
częściowo racjonalne bowiem niejasna jest:
struktura przyczynowo-skutkowa sukcesu,
•
ich kompetencje
•
zakres szans (choice set).
Kompetencje firmy są efektem rutyn (routines), które są ekstensją
ukrytej wiedzy, ale które można doskonalić poprzez repetycje. Rutyny
tworzą nie tylko kompetencje, ale również inercję. Strategie zmieniają
się rzadko.
K. Obłój
65
Znaczenie ekonomii ewolucyjnej
Znaczenie ekonomii ewolucyjnej
Strategia jest rozumiana jako zbiór decyzji
(commitments) wytrwale realizowanych, które
definiują cele i racjonalizują decyzje
Firmy działają z bardzo ograniczonym zrozumieniem
sytuacji a zwłaszcza własnego zbioru opcji (
„they grope
forward with imperfect view of options”-Nelson 1995
)
Kluczową funkcję regulacji firmy spełnia hierarchia
organizacyjnych rutyn tworząca kompetencje
Strategie zmieniają się rzadko bowiem rutyny tworzą
nie tylko kompetencje, ale również inercje
Innowacja ma kluczowe znaczenie dla powodzenia
firmy
K. Obłój
66
BP - zapożyczenia z socjologii
BP - zapożyczenia z socjologii
Pomiędzy ekonomiczną i socjologiczną analizą
organizacji są dwie podstawowe różnice: ekonomia
analizuje wzorce wymiany i interakcje, ale głównie
demokratyczne i bezosobowe; socjologowie analizują
relacje hierarchiczne i cały kontekst interacji
Dwa źródła dorobku socjologicznego
wielka tradycja (Weber, Durkheim, Parsons, Weber,
Znaniecki)
tradycja human relations
Bazowało na nich „contingency approach” dominujące w
latach 70tych, oraz „resource dependence perspective”,
„ekologia organizacyjna” i „neoinstytucjonalizm”
K. Obłój
67
Resource dependence
Resource dependence
J. Pffefer i G. Salancik (1978) w „The External
Control of Organizations”, postawili tezę , że wiele
decyzji organizacyjnych de facto jest
podejmowanych przez outsiderów - przez te
instytucje i osoby, które kontrolują dopływ zasobów
do organizacji.
Dlatego z tej perspektywy władza jest niemal
tożsama z kontrolą nad zasobami ( ze źródeł
zewnętrznych i nad wolnymi zasobami”
Strategiczna rola menedżerów polega na
budowaniu sposobów buforowania organizacji przed
wymaganiami kontrolerów krytycznych zasobów
K. Obłój
68
Aplikacje teorii zależności zasobowej
Aplikacje teorii zależności zasobowej
Ważna przeciwwaga dla teorii „strategic choice”
w radykalnym wydaniu woluntaryzmu działania
- wskazuje zarówno na „determinizm działania”
jak i „determinizm otoczenia”
Wskazuje na naturalne wyjaśnienia procesów
M.&A, integracji, JVs i dywersyfikacji, a także
kooptacji członków rad nadzorczych
Wskazuje w jaki sposób członkowie firmy walczą
o wpływy i kto zdobywa znaczenie (np. kto ma
wpływy w firmie konsultingowej? na
uniwersytecie?)
K. Obłój
69
Ekologia populacji organizacyjnych
Ekologia populacji organizacyjnych
Radykalny nurt stworzony przez Michaela Hanana i i
Johna `Freeman (1977) na bazie metafory biologicznej,
ale potraktowanej w sposób radykalny: firmę należy
traktować podobnie jak kompozycję genetyczną o
ograniczonej puli możliwości adaptacyjnych.
Zainteresowanie EO koncentruje się na przyczynach
zróżnicowania i homogeniczności w ramach populacji
jak i dlaczego powstają nowe formy
organizacyjne
jaka jest dynamika populacji
które formy mają największe szanse na
przetrwanie
jak populacje organizacji rozwijają się lub
giną w swoich niszach ekologicznych
K. Obłój
70
EO ma istotne znaczenie dla
EO ma istotne znaczenie dla
strategii
strategii
Z punktu widzenia EO strategia firmy powstaje w momencie
jej powstania i następnie firma pozostaje w równowadze -
właściwie do okresu upadku (śmierci) - jest to odpowiednik
Darwinowskiej koncepcji gradualnej ewolucji
Dlatego idiosynkratyczne zachowania firm są mało istotne
dla jej przetrwania - liczy się to co się dzieje na poziomie
populacji i gatunków bowiem w populacjach powstają
„imprinty” (ekonomiczne, społeczne itd..) regulujące
zachowania. np.. empiryczne badania EO np.. pokazują, że
śmiertelność firm w ramach populacji jest funkcją jej
liczności
Rezygnując z komplikacji wnoszonej przez założenie o
indywidualnych adaptacjach organizacyjnych EO jest w
stanie bardzo precyzyjnie zmierzyć poziom konkurencji,
wielkość niszy itd..
K. Obłój
71
EO ma istotne znaczenie dla
EO ma istotne znaczenie dla
strategii
strategii
Bodaj największe znaczenie EO ze względu na
podkreslenie znaczenie inercji w zachowaniu firmy.
Podobnie jak teoria zależności zasobowej EO podkreśla
wpływ otoczenia - a w swojej radykalnej wersji,
deterministyczny wpływ otoczenia
Selekcja jest kluczem w EO i w BP powinniśmy doceniać
jej znaczenie. Z drugiej jednak strony selekcja operuje na
zastanych populacjach -skąd więc się biorą strategiczne
innowacje? A może wcale nie ma ich tak dużo!
Badania nad strategiami polskich przedsiębiorców jako
przykład EPO (Kolverid i Obloj, 1995; Obloj i Thomas
1996)
K. Obłój
72
Instytucjonalizm
Instytucjonalizm
Instytucjonalizm kontestuje jedno z fundamentalnych
założeń TOIZ i BP , a mianowicie że struktury i
procedury, które powstały w firmach drogą wyborów
(design) lub ewolucji i selekcji (adaptation and
selection) są „racjonalnym”, „funkcjonalnym” zbiorem
rozwiązań problemów produkcji, technologii,
zarządzania ludźmi.
”Unikalny wkład teorii instytucjonalnej polega na
identyfikacji mechanizmów prowadzących do
organizacyjnej równowagi i zmiany na bazie wspólnych
i nieświadomych przekonań aktorów, niezależnych od
ich interesów”(DiMaggio i Powell 1988:3)
K. Obłój
73
Instytucjonalizm
Instytucjonalizm
Społeczeństwo dla instytucjonalistów to zbiór
koncepcji, ról, reguł, standardów, oczekiwań,
uzgodnień , narracji itd..
Organizacje mogą instytucjonalizować niektóre z nich
i w ten sposób legitymizować cele i sposoby działania
Oznacza to, że o ile niektóre organizacje osiągają
sukces dzięki techniczno-ekonomicznym wyborom
inne mogą osiągać ten sukces dzięki działaniu w
społecznie oczekiwany/akceptowany sposób
Dlatego strategicznego znaczenia nabiera
„racjonalność proceduralna” - działanie zgodnie z
przyjętymi regułami
K. Obłój
74
Instytucjonalizm - aplikacje
Instytucjonalizm - aplikacje
Najlepiej się sprawdza gdy trzeba wyjaśniać te aspekty
działania organizacji, które wydają się oczywiste („taken
for granted”)
Typowe przykłady organizacyjne:
Doskonale wyjaśnia także dyfuzję koncepcji
menedżerskich, mody itd. - Rozpowszechnienie
się TQM czy Str. All. nie wynika z tego że są
skuteczne, ale dlatego że stały się
zinstytucjonalizowane, a jednocześnie nie są
w sposób ewidentny dysfunkcjonalne
K. Obłój
75
Socjologia kultur
Socjologia kultur
Socjologia bada zbiorowości i sposób w jaki tworzą kulturę -
zbiór norm, wartości, rytuałów, znaczeń, który buduje
tożsamość zbiorowości. Słynne w socjologii są zwłaszcza
badania nad kulturami plemion i chłopów
badania Malinowskiego nad plemionami okręgu Kula
badania Stefana Czarnowskiego nad polskim chłopstwem
oraz przejmowaniem/odrzucaniem kultury rzymskiej
przez podbite narody
Teorie kultur: Kluckholna i Strodtbecka, Halla i Hofstede
dostarczyły nam instrumentarium analizy kulturowej, który ma
fundamentalne znaczenie dla strategii, a zwłaszcza
zarządzania zmianami i przejęciami firmy. Dlatego dorobek
socjologii w tym obszarze jest ważny i godny poznania
K. Obłój
76
Kultura organizacyjna jako
Kultura organizacyjna jako
instrument kontroli i motywacji
instrument kontroli i motywacji
W początku lat osiemdziesiątych socjologowie i
badacze organizacji zainteresowali się fenomenem
kultur organizacyjnych (por. Hofstede), a zwłaszcza
firm japońskich (Dore, Clark, Ouchi, Athos, Pascale)
odnoszących ogromne sukcesy na arenie światowej
Kultura stała się czynnikiem sukcesu, lewarem
wdrażania strategii. Aby docenić jej znaczenie ( o
czym będzie odrębny wykład) trzeba
przeanalizować dwa zagadnienia:
co to jest kultura organizacyjna
jak kultura firm wspomaga ich strategię
K. Obłój
77
Podsumowanie - teoria strategii i
Podsumowanie - teoria strategii i
inne dyscypliny
inne dyscypliny
Każda z prezentowanych dyscyplin ma swój język i przedmiot
badań. Ekonomia zajmuje się tworzeniem i podziałem zasobów w
społeczeństwie. Ekonomia ewolucyjna podkreśla znaczenie
innowacji w tym procesie. Socjologia interesuje się działaniem
grup i interakcjami w ramach grupy. I jedna i druga ma coś do
powiedzenia o jednostce, grupach i powstawaniu bogactwa
materialnego i niematerialnego w trakcie działania grupowego.
Jaka jest w tym kontekście domena strategii?
Strategia dotyczy procesu powstawania i działania w sposób
celowy formalnych (w formie organizacji) grup. Działają one w
określonym kontekście, od którego zależy ich sukces, za który w
ostatecznym rozrachunku odpowiedzialna jest ekipa menedżerska.
Perspektywa strategii jest więc perspektywą menedżerskiego
zespołu, który ma zapewnić conajmniej przetrwanie formalnej
grupie działającej na rzecz jakiegoś celu. Jest to więc perspektywa
związana z zagadnieniami ekonomii i socjologii, ale odmienna.
Document Outline