WPROWADZENIE DO

ZARZĄDZANIA

STRATEGICZNEGO

prof. dr hab. Aneta Zelek

azelek@zpsb.szczecin.pl

Program WYKŁADU

Strategia i zarządzanie
strategiczne
jako czynnik sukcesu firmy

Poziomy zarządzania
strategicznego

Etapy procesu zarządzania
strategicznego

Operacjonalizacja strategii -
misja, wizja i cele strategiczne

Strategia i zarządzanie

strategiczne

jako czynnik sukcesu firmy

W każdej skutecznej strategii jest

odrobina szaleństwa, irracjonalności,

kreatywności,

których nie da się ująć w żadne zasady

zarządzania.

Prof. K. Obłój

Ewolucja systemów

zarządzania

PLANOWANI

KRÓTKOOKR

E-SOWE

lata 50-te

PLANOWANIE

DŁUGOOKRE-

SOWE

lata 60-te

PLANOWANIE

STRATEGICZN

lata 70-te

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZN

lata 80-te

ZARZĄDZANIE

WIZJONERSKIE

lata 90-te

Złożoność problemów

Czas

„STRATEGIA to zbiór działań

prowadzących

do spełnienia planu wojennego,

zawierających projekty poszczególnych

kampanii,

a w ich ramach bitew”.

Generał

Karl von Clauzew

itz

Strategia w biznesie



„...strategia dotyczy długofalowych celów i
sposobów ich osiągania, więc jest
ucieleśnieniem idei planowania
długookresowego” (Ackof );



„...strategia wyraża cele długoterminowe
przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym
kierunkom działania, a także przedstawia
alokację zasobów, jakie są niezbędne do
realizacji przyjętych celów” (Chandler);



„...strategia oznacza ustalenie kierunku
rozwoju w przyszłości poprzez cele, ambicje,
zasoby i sposoby reakcji na zmiany
otoczenia” (Lynch).

Model H. Mintzberga „pięciu

P”

jako definicja strategii

Elementy modelu

Kontekst definicyjny pojęcia

„strategia”

1- PLAN

Strategia jest planem zamierzonych
działań, wyznacza kierunki działań i
stanowi przewodnik postępowania

2 - PLAY - sterowanie

Strategia jest systemem sterowania
działaniami zgodnie z planem

3 - PATTERN – wzór,
model

Strategia jest wzorcem zachowań,
modelem

strukturalnym

organizacyjnym

4 - POSITION - pozycja

Strategia lokalizuje organizację w
otoczeniu

5 – PERSPECTIVE –
perspektywa
przyszłości

Strategia

opisuje

sposób

postrzegania przyszłości organizacji
w jej otoczeniu

Strategia - taktyka -

operacja

zia

ły

Problemy, aspekty

Szczebel zarządzania

Zarządzani
e
strategiczn
e

Zarządzanie

operacyjne

Zarządzanie

taktyczne

Strategia a taktyka

Poziomy zarządzania

strategicznego

Poziomy strategii w

biznesie

Strategia

korporacji

KORPORACJA

Strategia

biznesu

SBU 1

SBU 2

SBU 3

Strategie

funkcjonal

FINANSE

MARKETING

PERSONEL

Strategia w dużej i małej

firmie

Poziomy strategii w firmie wielobiznesowej Poziomy strategii w firmie jednobiznesowej

Hierarchiczny system strategii

rozwoju dużych organizacji

Przykład: strategia (substrategia)

oceny zasobów ludzkich

Poziom strategii:

Strategie modułowe,

cząstkowe (subfunkcjonalne)
substrategie

Strategia przedmiotu działalności -

strategia biznesu, np. strategia lidera

kosztowego, strategia konkurowania

poprzez markę

Strategia korporacji

Cechy:

Przykład: strategia (substrategia)

motywowania pracowników
(zasobów ludzkich)

Jak konkurować z zakresie poszczególnego
produktu/segmentu rynku?

Przykład: strategia zarządzania
zasobami ludzkimi

Jakim rodzajem biznesu chcemy się zajmować?

Strategie funkcjonalne; np.

strategia finansowa, marketingowa,

zarządzania zasobami ludzkimi

Przykład: strategia (substrategia)
planowania zasobów ludzkich

Przykład: strategia (substrategia)
szkolenia zasobów ludzkich

Przykład: strategia (substrategia)
doboru zasobów ludzkich

Strategie korporacyjne w praktyce

Grupa okrętowa

Grupa paliwowa

Grupa

logistyczna

Inne spółki

Elektrim S.A. – korporacja business

units

ENEA jako korporacja

HP – corporation structure

Im aging and P rinting G roup P ersonal S ystem s G roup E nterprise S ystem s G roup

H P S ervices

H P F inancial S ervices

H ew lett-P ackard

Genialna

strategia

Jacka Welsha

„Zająć pierwsze lub drugie miejsce na wszystkich
rynkach, na których funkcjonujemy oraz
przeobrazić przedsiębiorstwo tak, aby posiadało
siłę przebicia wielkiego koncernu, a zarazem
elastyczność małej firmy”

J. Welsh ‘80

GENERAL

ELECTRI

‘1980 - 158 SBU

‘1995 - 12 SBU

Wartość kapitalizacji rynkowej

1980 - 19 mld $

Wartość kapitalizacji rynkowej

2000 - 490 mld $

Twoje kompetencje strategiczne

Poziom strategii korporacyjnej

Poziom strategii SBU

Poziom strategii funkcjonalnej

Poziom substrategiczny

Poziom operacyjny

Na poniższym schemacie architektury strategicznej zaznacz lokalizację

Twojego stanowiska służbowego, uwzględniając zakres kompetencji i

odpowiedzialności

Etapy procesu zarządzania

strategicznego

Strategie tradycyjne – do końca XX w.

STRATEGIA

Aspiracje, cele, zadania, wpływ na strukturę

organizacji, wpływ na poszerzanie zasobów

Proces budowy strategii

w podejściu tradycyjnym

INWENTARYZACJA

STRATEGICZNA –

diagnoza

strategiczna

MISJA

WIZJA

CELE

WYBÓR

STRATEGICZNY

REALIZACJA

MONITORING

I KOREKTA

Strategie oparte o zasoby

STRATEGIA

Posiadane zasoby, kompetencje, know-how, struktura

Resource Based Strategy

Proces budowy strategii

w podejściu zasobowym

INWENTARYZACJA

STRATEGICZNA –

diagnoza i priorytety

MISJA

WIZJA

CELE

WYBÓR

STRATEGICZNY

REALIZACJA

MONITORING

I KOREKTA

Operacjonalizacja

strategii

- misja, wizja i cele

strategiczne

Operacjonalizacja strategii

Misja i wizja

działania

Cele strategiczne

na poziomie

korporacji

Cele strategiczne
na poziomie SBU

Cele strategiczne

na poziomie

funkcjonalnym

W I Z J A B E Z D Z I AŁ A N I A T O M A R Z E N I E .

D Z I AŁ A N I E B E Z W I Z J I T O K O S Z M A R .

J A P OŃ S K I E

Misja i wizja w tworzeniu

strategii

Misja/wizja

Misja/wizja firmy to sformalizowana

deklaracja zawierająca wyrażenie

ambicji menedżmentu, co do

przyszłości przedsiębiorstwa.

Wizja wyraża dążenia firmy

Misja wyraża wartości firmy

Przykłady misji

–

motywy wizjonerskie

Przykłady misji –

motywy

wrogie

Przykłady misji

–

motywy imitacyjne

Przykłady misji

–

motywy inspirujące

Xerox Mission Statement

Our strategic intent is to help
people find better ways to do
great work - by constantly
leading in document
technologies, products and
services that improve our
customers' work processes and
business results.

Misja, Wartości i Zasada Strategiczna

Grupy TP

Zasada Strategiczna

Misja

Wartości

Nasza misja



Proszę przedstawić misję swojej organizacji lub podjąć próbę jej

sformułowania

............................................................................................................

Oddziaływanie misji

na pracowników

Znany

badacz

teorii

systemów

organizacyjnych Peter Senge twierdzi:

„Wizje są wyzwalające. Tworzą one iskrę

podniecenia, która wynosi organizację

ponad codzienność... W normalnej

korporacji

misja,

którą

uczestnicy

zaakceptują, zmienia ich relacje z

organizacją. Przestaje ona być «ich

firmą», a staje się «naszą firmą».

Wspólna misja pozwala ludziom, którzy

sobie nie ufają, współpracować, bowiem

tworzy ona wspólną tożsamość"

Trzy postawy pracowników wobec

strategicznych dążeń firmy



Najemnicy

są posłuszni i obojętni. W zamian za godziwą płacę i

warunki pracy „sprzedadzą" firmie 8 godzin swojego czasu i swoje
umiejętności. Wykazują chłodny stosunek do wyzwań strategicznych
organizacji, często sa sceptyczni. Jeżeli ktoś im zaoferuje lepsze
warunki, to bez większych wahań przejdą do nowej firmy.



Lojaliści

są związani z daną firmą. Powody mogą być różne:

pracują w niej od lat, lubią to co robią, są dumni ze swego miejsca
pracy lub są po prostu konformistami i nie znoszą zmian. Każda
zmiana miejsca pracy oznacza dla nich wysokie koszty psychiczne i
niepewność, którą źle tolerują. Mają wielki potencjał, ale ich
faktyczne zaangażowanie w pracę zawodową zależy od umiejętności
firmy w wyzwalaniu tego potencjału.



Gwardziści

są związani z firmą na dobre. Wynika to najczęściej z

faktu, że są jej założycielami, łączą ich więzi emocjonalne z firmą lub
z liderem firmy lub po prostu utożsamiają się w pełni z misją firmy i
wartościami, które za nią stoją.

Najemnicy, lojaliści, gwardziści

w twojej firmie

Na poniższym diagramie
kołowym wyznacz strukturę
pracowników Twojej firmy
(zespołu) w podziale na
najemników, lojalistów i
gwardzistów.

Rodzaje celów

strategicznych



Cele ekonomiczne

- wyrażone

w postaci wielkości (mierników)
ekonomicznych (finansowych);



Cele ilościowe

- wyrażone w

postaci wielkości
matematycznych;



Cele jakościowe

- opisowe



Cele rozwojowe

- aspiracje na

przyszłość

ystemowe formułowanie celów

strategicznych w firmie

– DOM STRATEGII

SUKCES

P R Z E T R W A N I E

Cele operacyjne i środki realizacji

Reguła SMART



Deklarowane cele powinny

spełniać następujące kryteria:

S - specific - konkretne

(skonkretyzowane)

- measurable - mierzalne

A - acceptable - akceptowalne

R - realistic - realne (realistyczne)

T - time bounded - określone w

czasie

CELE BIZNESU W PRAKTYCE...

opinie 2.700 menedżerów największych korporacji



Cele

USA

Japonia



1. rentowność (ROI)

8,1 4,1



2. wzrost kursu akcji

3,8

0,1



3. wzrost udziału w rynku

2,4

4,8



4. poprawa struktury asortymentu

1,7

2,3



5. racjonalizacja produkcji i dystrybucji

1,5

2,4



6. zwiększenie kapitału

1,3

2,0



7. udział nowych produktów w asortymencie

0,7

3,5



8. poprawa image firmy

0,2

0,7



9. poprawa warunków pracy

0,1

0,3

CELE BIZNESU W PRAKTYCE...

opinie polskiej kadry kierowniczej



Kategoria %

wskazań



Dynamiczny rozwój



Płynność finansowa



Uzyskanie dobrej marki w kraju



Maksymalne zyski



Lojalni odbiorcy



Dobra pozycja konkurencyjna



Zadowolenie pracowników



Przetrwanie w najbliższych latach

Operacjonalizacja

strategii



Program działań (action plan) powinien obejmować

zestaw zadań realizacyjnych określających sposób

osiągniećia celów głównych projektu

Cel (1) Cel (2) Cel (3) Cel (4)

zadania

TOYOTA - precyzja po

japońsku

Cele strategiczne

Miara Zadania strategiczne

Miara

Wzrost wielkości produkcji

+22%

Wzrost udziału w rynku

światowym

+6,5%

Innowacje produktowe

7 modeli

Just in time (skrócenie procesu

logistycznego)

-33%

Obniżka kosztów / cen

-8%

Kanban (skrócenie procesu

produkcji)

-10%

System kontroli defektów

(obniżka współczynnika

reklamacji)

-25%

Koła Jakości (przechwytywanie

defektów w procesie produkcji)

-20%

U-stawienie maszyn

Poprawa jakości samochodów

(poprawa pozycji w rankingach)

miejsce

Kaizen (jakość pracowników –

wzrost efektywności

wytwarzania)

+10%

Strategia ekspansji w latach 1985 - 1990

Hierarchizacja i integracja

celów strategicznych

Cel korporacji

Cel SBU

Cel

funkcjonalny
Cel na moim

stanowisku

pracy
Cel prywatny

W poniższej tabeli proszę sformułować cele strategiczne dla kolejnych
poziomów hierarchii organizacji. Proszę uwzględnić regułę SMART przy
definicji celów.

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47