Prezentacja programu PowerPoint

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

TEMAT 6

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW,

ZARZĄDZANIE

POTENCJAŁEM SPOŁECZNYM

dr inż. Adam SZYDŁOWSKI

tel. 510 491 083

Ricky W. GRIFFIN,

Podstawy zarządzania organizacjami,

PWN,

Warszawa 2005 r.

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert,

Kierowanie

, PWE,

Warszawa 2003 r.

LITERATURA

ZAGADNIENIA

Istota motywowania

Podejście do motywacji od strony treści

Podejście do motywacji od strony procesu

Podejście do motywacji oparte na koncepcji wzmocnienia

Popularne strategie motywowania

Wykorzystanie systemów nagradzania do motywowania ludzi

Planowanie zasobów ludzkich

Rekrutacja pracowników

Dobór pracowników

10.

Szkolenie i doskonalenie

11.

Ocena wyników

12.

Utrzymywanie zasobów ludzkich

Istota i znaczenie motywowania

Motywowanie

– to układ sił, które powodują, że ludzie zachowują się

w określony sposób. Określa ona wyniki w pracy, a jednocześnie jest
czymś nieuchwytnym.

Schemat motywacji

Potrzeba

(brak)

Poszukiwanie

sposobu

zaspokajania

potrzeby

Wybór zachowania

pozwalającego

zaspokoić potrzebę

Ocena stopnia

zaspokojenia

potrzeby

Określenie przyszłych

potrzeb i poszukiwanie

sposobu ich zaspokojenia

Dawne podejście do motywowania

Podejście tradycyjne

– przedstawicielem tego podejścia był Frederick

Taylor. Opowiadał się on za używaniem bodźcowego systemu płac, był
przekonany, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na
poszczególnych  stanowiskach  niż  pracownicy,  i  zakładał,  że  główną,
powszechną  siłą  motywacyjną  jest  korzyść  materialna.  Podejście  to
zakładało,  że  dla  większości  ludzi  praca  jest  czymś  nieprzyjemnym  i
że  dochód  pieniężny  jest  ważniejszy  od  charakteru  samej  pracy.
Twierdzono, że

można oczekiwać od ludzi wykonania każdej pracy pod

warunkiem, że będzie odpowiednio opłacana

Podejście od strony stosunków międzyludzkich

– jego zwolennicy

kładli  nacisk  na  rolę  procesów  społecznych  w  miejscu  pracy.  Główne
założenia  tego  podejścia:  pracownik  odczuwa  potrzebę  bycia
użytecznym  i  ważnym  dla  firmy;  ma  silne  potrzeby  społeczne;
potrzeby  są  ważniejsze  dla  motywacji  niż  pieniądze

(oczekiwano, że

złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe
potrzeby społeczne pracowników i w rezultacie stworzy mocną
motywację do pracy)

Podejście od strony zasobów ludzkich

– podczas gdy przedstawiciele

szkoły stosunków międzyludzkich byli przekonani, że złudzenie wkładu
i uczestnictwa wzmocni motywację,

podejście od strony zasobów

ludzkich zakłada,

że zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji

wartość  ma  sam  udział.  Przyjmuje  się,  że  ludzie  mają  potrzebę
uczestnictwa  i  są  zdolni  do  udziału  prawdziwego,  a  nie  tylko
pozornego.  Zadaniem  kierownictwa  jest  więc  zachęcanie  do
uczestnictwa  i  tworzenia  środowiska  pracy,  które  pozwala  w  pełni
wykorzystać dostępne zasoby ludzkie.

Podejście do motywacji od strony treści

Podejścia do motywowania od strony treści

– to podejścia, w których

usiłuje się odpowiedzieć na pytanie: „

Jaki czynnik lub czynniki

motywują ludzi?

”

Potrzeba przynależności

Potrzeba bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeba szacunku

Potrzeba

samorealizacji

Płaca

podstawowa

System

emerytalny

Przyjaciele

w pracy

Stanowisko

służbowe (tytuł)

Ambitna

praca

Przykłady w organizacji

Potrzeby

Ogólne przykłady

Żywność

Stabilność

Status

Osiągnięcia

Przyjaźń

Hierarchia potrzeb według Maslova

– to teoria według której ludzie

muszą zaspokajać pięć następujących kolejnych potrzeb.

Teoria ERG

– to teoria motywacji, według której potrzeby ludzkie są

pogrupowane w trzech ewentualnie nakładających się kategoriach –
egzystencji, kontaktów społecznych i wzrostu.

Potrzeby egzystencji

odpowiadają potrzebom fizjologicznym i

bezpieczeństwa u Maslova.

Potrzeby kontaktów społecznych

–

koncentrują się na związkach ludzi z otoczeniem społecznym (w
hierarchii Maslova obejmują one zarówno potrzebę przynależności jak
i potrzebę szacunku innych).

Potrzeby wzrostu (rozwoju)

– obejmują

potrzeby szacunku do samego siebie i samorealizacji.

Różnice pomiędzy teorią Maslova a ERG

1. Teoria ERG sugeruje, że motywację ludzi do działania może

wywołać jednocześnie kilka kategorii potrzeb (np. pragnienie
pieniędzy, przyjaźni i możliwość zdobycia nowych umiejętności)

2. Teoria ERG obejmuje element zwany frustracją – regresją; jeżeli

potrzeba będzie niezaspokojona jednostka cofnie się do niższego
poziomu i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia
potrzeb niższego rzędu

Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

– to teoria motywacji,

według której na zadowolenie i niezadowolenie ludzi wpływają dwa
niezależne zestawy czynników – czynniki motywacji i czynniki higieny
psychicznej

Czynniki higieny

• przełożeni

• warunki pracy

• stosunki interpersonalne

• płaca i bezpieczeństwo

• polityka administracyjna
firmy

Czynniki motywacji

• osiągnięcia

• uznanie

• sama praca

• odpowiedzialność

• awanse i rozwój

Zadowolenie

Niezadowolenie

Zadowolenie

Niezadowolenie

Według  dwuczynnikowej  teoria  motywacji  Herzberga  istnieją  dwa  różne
wymiary zadowolenia z pracy. Menedżer, który chce motywować pracownika z
wykorzystaniem  samych  tylko  czynników  higieny  psychicznej  (np.  płaca  i
warunki  pracy)  zapewne  nie  odniesie  sukcesu.  Po  to  aby  motywować
pracowników  i  wytworzyć  wyższy  poziom  zadowolenia,  menedżerowie  muszą
również zaoferować czynniki motywacji (np. awanse i odpowiedzialność).

Potrzeba osiągnięć

– to pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania

zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości

Potrzeba afiliacji

– to pragnienie towarzystwa innych ludzi (ludzie o

silnie wykształconej potrzebie afiliacji na ogół będą preferowali pracę
wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierającą możliwości
nawiązywania przyjaźni; w takich warunkach będą uzyskiwać lepsze
wyniki)

Potrzeba władzy

– to pragnienie wywierania wpływu w grupie i

kontrolowanie otoczenia (osoby o silnie wykształconej potrzebie
władzy prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze wyniki, przychodziły
do pracy punktualnie i rzadko ją opuszczały)

Podejście do motywacji od strony procesu

Podejście do motywowania od

strony procesu

– to podejście, które

koncentruje się na wyjaśnieniu,

dlaczego ludzie wybierają pewne

warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb

jak oceniają

swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów

Do popularnych podejść do motywowania od strony procesu zalicza
się

teorię oczekiwań

2. teorię sprawiedliwości

oraz

3. teorię ustalania

celów.

Teoria oczekiwań

– to teoria zgodnie z którą motywacja zależy od siły

naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego
zaspokojenia. Teoria oczekiwań opiera się na czterech przesłankach:
1. O zachowaniu decyduje pewna kombinacja sił tkwiących w
jednostce

       otoczeniu;
2.    Ludzie podejmują decyzje o swoim zachowaniu w organizacjach;
3.    Różni ludzie mają różnego typu potrzeby, pragnienia i cele;
4.      Ludzie  dokonują  wyboru  spośród  alternatywnych  planów
zachowania,

podstawie ich spostrzegania zakresu, w jakim dane zachowanie
będzie
prowadziło do pożądanych rezultatów.

1. Model motywowania oparty na oczekiwaniach

Motywacja

Możliwości

Wysiłek

Otoczenie

Działanie

Wynik Wartościowanie

Najważniejszym elementem modelu oczekiwań są oczekiwania
jednostki,

że jej wysiłek będzie prowadził do do większych osiągnięć

, że

osiągnięcia przyniosą wyniki oraz, że każdy wynik będzie miał jakąś
przypisaną wartość.

Oczekiwana relacja wysiłku do osiągnięć

– to spostrzegane przez

jednostkę  prawdopodobieństwo,  że  jej  wysiłek  przyniesie  większe
osiągnięcia  (Kiedy  dana  osoba  jest  przekonana,  że  dzięki  wysiłkowi
dojdzie  do  większych  osiągnięć,  oczekiwane  prawdopodobieństwo  =  1.
Jeśli  zaś    jest  przekonana,  że  pomiędzy  wysiłkiem  a  osiągnięciami  nie
ma związku, oczekiwane prawdopodobieństwo = 0

2. Teoria sprawiedliwości

Teoria sprawiedliwości

głosi, że ludzie są motywowani do

poszukiwania sprawiedliwości społecznej w postaci nagród, jakie
otrzymują za osiągnięcia w pracy.
Zgodnie z tę teorią,

wyniki w pracy obejmują

: płace, uznanie,

awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je
uzyskać jednostka wnosi

pewne nakłady

, takie jak czas,

doświadczenie zawodowe, , wysiłek, wykształcenie i lojalność.
Teoria wskazuje na to, że ludzie uważają swoje wyniki i nakłady za
pewną relację i porównują ją z relacją dla innych. Ci „inni” to
członkowie grupy lub średnia grupowa. Proces porównania wygląda
następująco:

wyniki (ja)

nakłady (ja)

wyniki (inni)

nakłady (inni)

3. Teoria ustalania celów

Trudności celu

– to zakres, w jakim cel jest ambitny, a jego

osiągnięcie  wymaga  wysiłku.  Jeżeli  osiągnięcie  celów  wymaga
pracy, osiągnięcie celów trudniejszych będzie wymagało wytężonej
pracy.  Cel  nie  może  być  aż  tak  trudny,  by  nie  stał  się  osiągalny
(przykład  nieosiągalnego  celu  to  zwiększenie  o  300%  wartości
sprzedaży w ciągu 3 miesięcy)

Konkretność celu

– to jego jasne i dokładne sformułowanie (cel

„zwiększenia wydajności” nie jest konkretny, natomiast konkretnym
jest cel „zwiększenia wydajności o 5%” w ciągu następnych 6
miesięcy

Rozwinięta teoria motywacji od strony ustalania celu

Trudność celu

Wysiłek skiero-

wany na cel

Zaangażowanie na

rzecz celu celu

Konkretność celu

Akceptacja celu

Wyniki

działania

Indywidualne

zdolności i cechy

Wsparcie ze

strony organizacji

Zadowoleni

Nagrody

zewnętrzne

Nagrody

wewnętrzne

Według  teorii  motywacji  od  strony  ustalania  celu  wysiłek  jednostki
skierowany  na  osiągniecie  celu  określają  łącznie:  trudność,
konkretność,  akceptacja  celu  oraz  zaangażowanie  na  rzecz  jego
osiągnięcia.  Wysiłek  ten  uzupełniony  właściwym  wsparciem
organizacji  oraz  indywidualnymi  zdolnościami  i  cechami,    przynosi
określony  poziom  osiągnięć  pracownika.  W  ujęciu  tej  teorii  wyniki
prowadzą do uzyskania nagród zewnętrznych i wewnętrznych, które
z kolei są podstawą zadowolenia pracownika.

Podejście do motywacji oparte na koncepcji wzmocnienia

wyjaśnia,

dlaczego  ludzie  wybierają  różne  zachowania  prowadzące  do
zaspokojenia  potrzeb  i  w  jaki  sposób  oceniają  sprawiedliwość
nagród, jakie się z tymi zachowaniami wiążą.
Według  tej  teorii,

zachowanie, z którym wiążą się nagrody

prawdopodobnie

będzie powtarzane

, a powtarzanie zachowania

pociągającego za sobą karę jest mniej prawdopodobne.

Teoria wzmocnień

– to podejście do motywacji, które wyjaśnia rolę

nagród jako czynników sprawczych zmiany lub utrzymywania
określonego zachowania.

Rodzaje wzmocnień w organizacji

Wzmocnienie pozytywne

– to metoda wzmacniania zachowania przez

powiązanie nagród albo pozytywnych wyników z zachowaniem
pożądanym.

Unikanie

– to metoda wzmacniania zachowania przez unikanie

niemiłych  konsekwencji,  które  by  się  pojawiły,  gdyby  zachowanie  nie
przyniosło  pożądanych  konsekwencji  (pracownik  przychodzi  do  pracy
punktualnie  aby  uniknąć  reprymendy;  w  tym  przypadku  jest  on
motywowany do zachowania polegającego na punktualności).

Kara

– używana do osłabienia niepożądanych zachowań przez

powiązanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami
(niektórzy menedżerowie stosują karę do osłabienia zachowań, kiedy
pracownik pozoruje pracę, spóźnia się, pracuje źle albo przeszkadza)

Eliminacja

– używana do osłabienia zachowań niepożądanych przez ich

niedostrzeganie  przez  menedżera  lub  przez  ich  niewzmacnianie  (kiedy
pracownik opowie niestosowny dowcip a szef zareaguje śmiechem, taka
reakcja  wzmacnia  zachowanie  i  może  skłaniać  pracownika  do
opowiadania  następnych.  Natomiast  ignorując  takie  zachowanie,  szef
może sprawić, że niepożadane zachowanie będzie występowało słabiej
lub będzie wyeliminowane.

Popularne strategie motywowania

Upełnomocnienie

– to proces umożliwiania pracownikom ustalania

własnych celów, podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów
w zasięgu ich odpowiedzialności i uprawnień.

Uczestnictwo

– to proces udzielania pracownikom głosu przy

podejmowaniu decyzji dotyczących ich pracy.

Nowe formy organizacji pracy

skrócony tydzień pracy

(system polegający na przepracowaniu 40

godzin
pracy w czasie krótszym niż tradycyjny pięciodniowy tydzień
roboczy),

elastyczny czas pracy

(system pozwalający pracownikom na wybór,

w szeroko
zakreślonych granicach, własnego rozkładu godzin pracy),

system

dzielenia etatów

(dwóch pracowników etatowych wykonuje

pracę – po
połowie – na jednym etacie),

telepraca

(pozwolenie pracownikowi na spędzenie części ich dnia

roboczego
poza miejscem pracy, zwykle w domu wykorzystując komputer lub
telefon

Menedżerowie powinni wiedzieć, jak nagradzanie

wpływa na postawy, zachowania i motywacje

pracownika. Powinni również wiedzieć, że systemy

nagradzania

organizacji

są

głównym

nagradzania

organizacji

są

głównym

mechanizmem

wykorzystywanym

przez

mechanizmem

wykorzystywanym

przez

menedżerów

motywowania.

Właściwie

menedżerów

motywowania.

Właściwie

zaprojektowane systemy mogą ulepszać postawy,

motywacje i zachowania. Skuteczne systemy

nagradzania

muszą

zapewnić

wystarczające

nagradzania

muszą

zapewnić

wystarczające

nagrody na poziomie jednostkowym, spełniające

przy tym wymagania sprawiedliwości.

Podsumowanie

Wykorzystanie systemów nagradzania do motywowania ludzi

System nagradzania

– to formalne i nieformalne mechanizmy, za

pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza wyniki pracowników.

Oddziaływanie nagród stosowanych w organizacji

•

na zadowolenie pracownika wpływa zarówno wysokość nagrody,

jaką

otrzymuje, jak i ta, którą uznałby za właściwą,

•

na zadowolenie pracownika wpływają porównania z sytuacją

innych,

•

pracownicy często niewłaściwie oceniają wysokość nagród, które

otrzymują

inni,

•

na ogólne zadowolenie z pracy wpływa stopień zadowolenia

pracowników

nagród wewnętrznych jak i zewnętrznych uzyskiwanych w pracy.

Wpływ nagradzania na zachowanie

– głównym celem nagradzania

jest wywarcie wpływu na zachowanie pracownika.

Nagrody zewnętrzne

wpływają na zadowolenie pracownika, które z

kolei odgrywa ważną rolę w ustaleniu, czy pozostanie on na danym
stanowisku, czy będzie szukał nowej posady.

Systemy nagradzania

wpływają również na wzorce obecności i

absencje (jeżeli nagrody są oparte na rzeczywistych osiągnięciach,
pracownicy będą skłonni do bardziej wytężonej pracy, aby te
nagrody otrzymać)

Wpływ systemów nagradzania na motywację

– systemy nagradzania

są w oczywisty sposób związane z teorią motywacji opartą na
koncepcji oczekiwań.
Pracownik będzie skłonny do wysiłku jeżeli wie, że jego osiągnięcia
będą mierzone, właściwie oceniane i odpowiednio nagradzane.

Proces zarządzania potencjałem społecznym

Zarządzanie zasobami ludzkimi

– to działania organizacji nastawione

na pozyskiwanie, rozwój i utrzymywanie efektywnie działającej siły
roboczej

Planowanie

zasobów

ludzkich

Rekrutacja

Dobór

Wprowadzeni

do pracy

Szkolenie

i doskonalenie

Ocena

efektywności

Awanse, przeniesienia,

degradowanie i zwolnienia z

pracy

Planowanie zasobów ludzkich

Punktem wyjścia w pozyskiwaniu zasobów ludzkich jest planowanie.

Obejmuje ono

analizę stanowisk (miejsc) pracy

oraz

prognozowanie

popytu na pracę i podaży pracy.

Analiza stanowisk pracy

– to systematyczne procedury zbierania i

rejestrowania informacji dotyczących poszczególnych stanowisk
pracy. Analizy tej dokonuje się w dwóch częściach:

I część

opisy stanowisk pracy

– wylicza się związane z nimi obowiązki, warunki

pracy, oraz wykorzystywane w pracy narzędzia i materiały.
II część

wymagania na określonym stanowisku

– wymienia się kwalifikacje,

umiejętności i inne warunki, które muszą spełniać osoby na danym
stanowisku.

Informacje z analizy stanowisk

pracy wykorzystywane są w różnych

czynnościach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi

Ocena tendencji dotyczących:

• zewnętrznych rynków pracy,

• obecnie zatrudnionych pracowników,

• przyszłych planów organizacji,

• ogólnych tendencji ekonomicznych.

Prognozowanie

podaży

zewnętrznej

Prognozowanie

podaży

wewnętrznej

Plan działania na wypadek

przewidywanych niedoborów

lub nadwyżek rąk do pracy

Przewidywanie popytu

Porównanie przyszłego popytu

i podaży wewnętrznej

Prognozowanie popytu i podaży

zasobów ludzkich

– menedżer

zaczyna od oceny tendencji w
zakresie

dotychczasowego

wykorzystywania

zasobów

ludzkich,

przyszłych

planów

organizacji, a także ogólnych
trendów w gospodarce

(przy użyciu

wskaźników

zaobserwowanych

przeszłości

można

przewidzieć

zapotrzebowanie na pracowników
wykonawczych

przedstawicieli

handlowych)

Dostosowanie podaży i popytu na zasoby ludzkie

– po dokonaniu

porównania  przyszłego  popytu  i  podaży  wewnętrznej  menedżerowie
mogą  sporządzić  plany  działań  na  wypadek  przewidywanego
niedoboru  lub  nadwyżki  kadr.  W  przypadku,  kiedy  przewiduje  się
niedobór pracowników można:

- zatrudnić nowych pracowników,

- przekwalifikować pracowników obecnych i przenieść ich do
dziedziny,

której występują braki,

- namawiać na pozostanie w pracy osoby zbliżające się do wieku
emerytalnego,

- stosować systemy pracooszczędne lub zwiększające wydajność.

Rekrutacja

– to proces pozyskiwania ludzi do ubiegania się o wolne

stanowiska pracy.

Celem jej

jest zebranie dużej grupy kandydatów,

spośród których kierownicy będą mogli wybrać potrzebnych im
wykwalifikowanych pracowników

Przed przystąpieniem do rekrutacji „werbownicy” powinni uzyskać:

opis stanowiska pracy

uwzględniający: tytuł służbowy, obowiązki i

zakres
odpowiedzialności związany z tym stanowiskiem,

specyfikację

zatrudnienia

która

zawiera

pisemny

opis

wykształcenia,
doświadczenia i umiejętności potrzebnych do sprawnego
wykonywania zadań
na danym stanowisku.

Rekrutacja wewnętrzna

– oznacza rozpatrywanie kandydatur osób już

zatrudnionych do objęcia wakatów (z reguły wyższych stanowisk).
Polityka ta ma trzy

zalety:

1.  osoby takie znają już organizację i jej członków, zwiększa się zatem
prawdopodobieństwo
     ich powodzenia,
2.  polityka awansowania z wewnątrz sprzyja lojalności i skłania członków
organizacji do
     zwiększonych wysiłków
3.  mniej kosztuje zatrudnianie ludzi z organizacji niż nowych.

Wadą procesu zatrudniania z wewnątrz

jest tzw. „efekt odbicia” – ktoś odszedł

do innej pracy, ktoś musi go zastąpić

Rekrutacja zewnętrzna

– to pozyskiwanie osób spoza organizacji do

ubiegania się o pracę.

Rekrutacja do zapełnienia wakatów na

średnich i wyższych

szczeblach

kierowania

jest zlecana z reguły agencjom pośrednictwa lub poprzez ogłoszenia w gazetach o
zasięgu krajowym
Rekrutacja na

najwyższe stanowiska

przeprowadzana jest przez agencje

wyszukujące menedżerów (firmy żądają 3 - 4 starannie dobranych kandydatów.

Dobór pracowników

Procedura

Cele

Działania i trendy

1. Wypełnione

podanie

o pracę

Wskazuje na stanowisko pożądane
przez kandydata, zawiera
informacje do rozmów
kwalifikacyjnych

Wymaga się jedynie informacji
umożliwiających prognozę
powodzenia w pracy

2. Wstępna rozmowa
kwalifikacyjna

Pozwala na szybką ocenę, czy
kandydat się nadaje, czy też nie

Pytania o doświadczenie,
oczekiwane wynagrodzenie,
gotowość zmiany miejsca
zamieszkania

3. Testy

Pomiar umiejętności kandydata i
jego zdolności uczenia się w pracy

Mogą obejmować testy
komputerowe, analizę
grafologiczną, badania stanu
zdrowia i sprawności fizycznej

4. Sprawdzanie
dotychczasowych
doświadczeń i
referencji

Sprawdzenie prawdziwości danych
kandydata w życiorysie lub w
podaniu o pracę

Skontaktowanie się z dawnym
przełożonym (za jego zgodą) w
celu potwierdzenia informacji

5. Pogłębiona
rozmowa
kwalifikacyjna

Uzyskanie większej ilości informacji
o kandydacie jako o osobie

Przeprowadzana przez kierownika,
któremu kandydat będzie
podlegał

6. Badania lekarskie

Sprawdzenie faktycznego stanu
zdrowia kandydata, założenie
karty zdrowia

Na ogół przeprowadzane przez
lekarza zakładowego

7. Oferta pracy

Obsada wolnych miejsc pracy

Zawiera ofertę pracy i pakiet
świadczeń

Źródło: J. Stoner, R. Freeman, Kierowanie, PWE, Warszawa 1998, s. 375

Szkolenie i doskonalenie

Szkolenie

– to uczenie pracowników operacyjnych i technicznych

sposobu wykonywania czynności na stanowisku, na jakim zostali
zatrudnieni.

Doskonalenie (rozwój)

– to uczenie menedżerów i pracowników

fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym
stanowisku.

Ocena potrzeb w zakresie szkolenia

– pierwszym krokiem w

opracowaniu planu szkolenia w firmie jest ustalenie, jakie są potrzeby
Jeśli grupa pracowników ma kiepskie wyniki w pracy to problem może
mieć

źródła

niedostatecznej

motywacji

pracowników,

przestarzałym wyposażeniu, niewłaściwym nadzorze albo w
niedostatku umiejętności i wiedzy.

Tylko w tym ostatnim przypadku

szkolenie może być skutkiem zaradczym

W trakcie opracowywania programów szkolenia menedżer powinien

ustalić konkretne mierzalne cele

, wyraźnie określające, czego jego

uczestnicy mają się nauczyć. Należy również zaplanować system
oceny programu szkolenia po jego zakończeniu.

Schemat

procesu

szkolenia

Ustalenie celów szkolenia

• konkretnych

•mierzalnych

Ocena potrzeb w zakresie szkolenia

• kto ma być szkolony?

• czego powinien się nauczyć?

• co już wie?

Planowanie oceny szkolenia

• czy szkolonym podobał się program?

• czy zrealizowali cele szkoleniowe?

• czy osiągają lepsze wyniki w pracy?

Opracowanie programu szkolenia

• treść

• metody

• czas trwania

• miejsce

• osoby szkolące

Przeprowadzenie szkolenia

Ocena szkolenia

Modyfikacja programu szkolenia

na podstawie jego oceny

Zarządzanie procesem szkolenia
może

znacznie poprawić jego

skuteczność.

Jeżeli

programy

szkolenia są dobrze pomyślane i
dobrze realizowane, to korzysta z
nich zarówno organizacja jak i sami
pracownicy.

Przeprowadzenie

całego wszechstronnego procesu
pomaga

menedżerom

wypełnić

zadania stawiane przed programem
szkolenia

Ocena wyników (efektywności)

Ocena wyników

– to formalna ocena tego, jak dobrze pracownik

wykonuje swoją pracę. Regularne dokonywanie takiej oceny jest
niezbędne z kilku powodów:

Pierwszy

to konieczność sprawdzenia trafności wyboru i sprawności

mechanizmów doboru kadr lub oceny skuteczności programów
szkolenia.

Drugi

ma istotne znaczenie administracyjne – chodzi o pomoc w

podejmowaniu decyzji dotyczących podwyżek płac, awansów i
szkolenia.

Trzeci

to konieczność posiadania oceny jako informacji zwrotnej dla

pracowników, pomagającej im w poprawie wyników pracy i
planowania przyszłej kariery.

UWAGA:

Ponieważ ocena wyników często pomaga w ustalaniu płac

i przyznawaniu awansów, musi być przeprowadzana

uczciwie i

bez dyskryminacji

Obiektywne mierniki wyników

– dotyczą faktycznej produkcji (tj. liczby

wyprodukowanych jednostek), ilości zmarnowanego materiału, odsetka
wyrobów wadliwych, wartości sprzedaży czy liczby rozpatrzonych skarg

(Te mierniki mogą być skażone przez „błąd nierównych szans”, jeśli pewne osoby
mają lepsze szanse na dobre wyniki niż inne, np. agent sprzedaży łatwiej
sprzeda armatkę śnieżną w Alpach niż w północnej Polsce)

Inny typ miernika obiektywnego to

specjalny sprawdzian działania

- to

metoda polegająca na tym, że pracownik jest oceniany w
standaryzowanych warunkach, umożliwiających porównanie wyników

(ten typ usuwa również „błąd nierównych szans”

Metody krytyczne

– łącznie z

technikami szeregowania

(rankingu) i

punktowania,

są najbardziej rozpowszechnionym sposobem pomiaru

wyników pracy.

Techniki szeregowania

bezpośrednio porównują ze sobą pracowników,

porządkując ich od najlepszego do najgorszego.
Metoda  szeregowania  ma  wiele  wad.  Trudno  ją  stosować  w  dużych
grupach, ponieważ może się okazać, że osoby o wynikach pośrednich
(tzn.  ani  nie  najlepszych  ani  nie  najgorszych)  niewiele  się  od  siebie
różnią i trudno je uszeregować.  Trudno porównywać również ze sobą
osoby  z  różnych  grup

(np. pracownik uplasowany na 3 miejscu w silnej

grupie może być cenniejszy od pracownika zajmującego 1 miejsce w grupie
słabszej)

Punktowanie

różni się od

szeregowania

tym, że poszczególni

pracownicy przyrównywani są nie do innych pracowników, lecz do
pewnego ustalonego standardu. Standardu tego dostarcza skala ocen.

zdecydowanie nie

nie

tak

zdecydowanie tak

Wymiar: punktualność

Kasjer zawsze punktualnie przychodzi do pracy i natychmiast otwiera swoje okienko

zdecydowanie nie

nie

tak

zdecydowanie tak

Wymiar: uprzejmość

Kasjer zawsze ciepło wita klientów oraz traktuje ich z szacunkiem i godnością

zdecydowanie nie

nie

tak

zdecydowanie tak

Wymiar: dokładność

Kasjer jest zawsze dokładny w swojej pracy

Graficzne skale ocen są bardzo rozpowszechnioną metodą oceny wyników pracownika.
Menedżer dokonujący oceny zakreśla na każdej skali punkt najbliższy jego ocenie
pracownika. Graficzne skale ocen są szeroko wykorzystywane jako podstawa oceny wielu
różnych typów prac

Graficzna skala ocen dla kasjera w
banku

Błędy w ocenie wyników

Błąd nowości

– to tendencja do opierania ocen na ostatnich

wynikach pracy podwładnego, po prostu dlatego, że najlepiej się je
pamięta

Nierównomierne traktowanie skali

– to błąd polegający na

nadmiernym akcentowaniu jednej części skali – ocenie zbyt
liberalnej albo zbyt surowej czy przyznawaniu wszystkim oceny
„przeciętnej”.

Błąd aureoli

– polega na dopuszczeniu „rozszerzenia się” oceny

danego pracownika ze względu na jeden wymiar (cechę) na oceny
tego pracownika według innych wymiarów.

Błędy zamierzone lub niezamierzone

– to błędy wynikające z

uprzedzeń oceniającego w kwestii rasy, płci czy wieku.

UWAGA:

Najlepszym sposobem uniknięcia błędów w ocenie jest

dopilnowanie, aby od początku opracowano porządny system ocen
i szkolenie menedżerów w jego stosowaniu.

Ustalanie wynagrodzenia

Wynagrodzenie

– to finansowa rekompensata, jaką organizacja daje

swoim pracownikom w zamian za ich pracę. Są trzy podstawowe
formy wynagrodzenia:

Płace

– to godzinowe wynagrodzenie wypłacane pracownikom

wykonawczym;

Pensja

– to wynagrodzenie wypłacane za cały nakład pracy

zatrudnionego, a nie za przepracowane godziny

(taką pensję w

wymiarze rocznym w USA otrzymują najczęściej menedżerowie,
niezależnie od ilości przepracowanych godzin);

Bodźce (zachęty)

– to specjalne możliwości wynagrodzenia,

zwykle związane z osiąganymi wynikami

Utrzymywanie zasobów ludzkich

Decyzja o poziomie płacy

– jest częścią polityki kierownictwa, w

ramach której decyduje ono, czy jest gotowe opłacać swoich
pracowników według bieżących średnich stawek dla danej branży i
regionu, czy na poziomie wyższym lub niższym

(większość firm

decyduje się płacić w pobliżu średniej)

Decyzja o strukturze płac

– strukturę płac ustala się zazwyczaj za

pomocą procedury zwanej

oceną stanowiska pracy

(to próba oceny

wartości każdego stanowiska pracy w porównaniu z innymi). Na
podstawie tej oceny stanowiska są dla wygody grupowane w
stopnie płac, którym przypisana jest konkretna stawka.

Decyzja o płacach jednostkowych

– po podjęciu decyzji dotyczących

poziomu  płac  i  ich  struktury  należy  podjąć  decyzje  określające
jednostkowy  poziom  płacy.  Dotyczą  one  wysokości  płacy  każdego
pracownika  na  określonym  stanowisku

(mimo, że najłatwiej jest

zdecydować o wypłacaniu jednej stawki dla każdego stanowiska pracy,
częściej z poszczególnymi stanowiskami związany jest pewien przedział np.
od 20 do 25 zł. za godzinę)

Ustalanie świadczeń

Świadczenia

(dodatkowe korzyści materialne)

– to pozapłacowe

korzyści

materialne,

jakie

organizacja

zapewnia

swoim

pracownikom. Występują one w kilku formach:
Wypłaty za czas nieprzepracowany – obejmują płatne zwolnienia
chorobowe, urlopy, święta oraz zasiłek dla bezrobotnych;
Świadczenia ubezpieczeniowe – obejmują składki ubezpieczenia na
życie oraz ubezpieczenie chorobowe pracowników i ich rodzin;
Ubezpieczenie wypadkowe – obejmuje opiekę zdrowotną i
odpowiedni zasiłek dla pracownika, który uległ wypadkowi;
Ubezpieczenie społeczne – obejmuje środki na fundusz emerytalny
opłacany przez pracownika i pracodawcę;

Document Outline