Wykład 3
Wykład 3
Diagnoza strategiczna
Analiza makrootoczenia
Wykład 3
Wykład 3
Diagnoza strategiczna
Analiza makrootoczenia
ANALIZA OTOCZENIA
ANALIZA OTOCZENIA
Segmentacja otoczenia
Analiza makrootoczenia
Analiza otoczenia
konkurencyjnego
Segmentacja
Segmentacja
otoczenia
otoczenia
Otoczenie dalsze
(makrootoczenie)
obszar otoczenia, które silnie
od-działuje na organizację,
lecz na które organizacja nie
ma wpływu.
Otoczenie bliższe
(pole konkurencyjne+
pole interesariuszy):
obszar otoczenia, które ma
wpływ na organizację i na
które organizacja może mieć
wpływ
Podział otoczenia na bardziej jednorodne obszary w celu
Podział otoczenia na bardziej jednorodne obszary w celu
wyodrębnienia i zrozumienia czynników kształtujących
wyodrębnienia i zrozumienia czynników kształtujących
zewnętrzne warunki
zewnętrzne warunki
działalności organizacji
działalności organizacji
makrootoczenie
Segmentacja otoczenia
Segmentacja otoczenia
Otoczenie
konkurencyj
ne
Przedsię-
biorstwo
ekonomiczn
e
polityczn
e
społeczn
e
międzynarodo
we
technologicz
ne
prawne
demografic
zne
klienci
konkuren
ci
dostawcy
Analiza
P
E
S
T
makrootoczenie
Segmentacja
Segmentacja
otoczenia
otoczenia
Pole
interesariusz
y
Organiza
cja
ekonomiczn
e
polityczn
e
społeczn
e
międzynarodo
we
technologicz
ne
prawne
demografic
zne
władze
społeczn
ość
stowarzysze
nia
C
C
echy
echy
m
m
akrootoczeni
akrootoczeni
a
a
krótko- i długofalowe skutki dla funkcjonowania
organizacji
skutki nie są oczywiste dla organizacji i jej
bliższego otoczenia
różne oddziaływanie zjawisk i procesów na rynki
i branże
procesy w makrootoczeniu mogą redefiniować
granice branż i rynków
szacowanie wpływu makrootoczenia na
organizację opiera się na koncepcji scenariuszy
rozwoju otoczenia i organizacji
Segmenty otoczenia i ich wpływ na
Segmenty otoczenia i ich wpływ na
organizację
organizację
O
to
c
ze
n
ie
e
k
o
n
o
m
ic
zn
e
kondycja gospodarki
(stopa wzrostu, stopy
procentowe, kursy wymiany walut, poziom
konsumpcji, poziom bezrobocia, zadłużenie,
inflacja i in.)
wzrost ekonomiczny
stwarza szanse rozwoju
organizacji i osłabia walkę konkurencyjną
stopy procentowe
determinują opłacalność inwestycji
i poziom popytu na produkty przedsiębiorstw
kursy walutowe
kształtują konkurencyjność na
rynkach zagranicznych
poziom i charakter
inflacji
wpływają na ryzyko
inwestowania
Segmenty otoczenia i ich wpływ na
Segmenty otoczenia i ich wpływ na
organizację
organizację
kreowanie form jakości życia i
wrażliwość ekologiczna
O
to
c
ze
n
ie
sp
o
łe
c
z
n
e
O
to
c
ze
n
ie
d
e
m
o
g
ra
f
c
zn
e
zmiany w populacji społeczeństw
generuje przyszły popyt i
powstawanie nowych sektorów i
branż
Segmenty otoczenia i ich wpływ na
Segmenty otoczenia i ich wpływ na
organizację
organizację
rozwój technologii dynamizuje zachowania
konkurencyjne przedsiębiorstw
zmiany technologiczne mogą powodować
upadek starych lub powstawanie nowych
sektorów, branż, firm
poziom i charakter regulacji (zakazy,
restrykcje, cła, reglamentacja,
procedury, itp.) określa warunki
prowadzenia działalności
gospodarczej i konkurowania
O
to
c
ze
n
ie
te
c
h
n
o
lo
g
ic
z
n
e
O
to
c
ze
n
ie
p
o
lit
yc
zn
e
i
p
ra
w
n
e
Analiza
Analiza
makrootocze
makrootocze
nia
nia
bezscenariuszową:
oparta na jednej wersji
rozwoju oraz
rozpoznaniu jego
ograniczeń na
podstawie
doświadczeń
scenariuszową:
oparta na przygotowaniu
wielu wersji scenariuszy
zmian sytuacji organizacji i
otoczenia w którym będzie
działać, rozpoznaniu
czynników krytycznych tych
scenariuszy oraz budowie
dla każdej wersji założeń
dla działania organizacji.
W analizie
W analizie
makrootoczenia
makrootoczenia
stosuje się dwie
stosuje się dwie
koncepcje badawcze:
koncepcje badawcze:
Metody analizy
makrootoczenia
bezscenariuszowe
ekstrapolacja trendów
opinie ekspertów
strategiczna analiza luki
scenariuszowe
scenariusze stanów otoczenia
scenariusze zdarzeń (procesów)
scenariusze symulacyjne
Strategiczna analiza luki -
Strategiczna analiza luki -
analiza zmian ciągłych
analiza zmian ciągłych
Metoda polega na
określeniu różnic między
celami organizacji i oczekiwanymi stanami
otoczenia (w przyjętym horyzoncie czasu) oraz
wnioskowaniu co do sposobu zamknięcia tej
luki.
Daje odpowiedź na dwa pytania:
jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym
momencie osiągnie istotny dla organizacji proces
otoczenia?
jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym
momencie osiągnie działalność organizacji
odpowiadająca danemu procesowi?
Strategiczna analiza luki -
Strategiczna analiza luki -
analiza zmian ciągłych
analiza zmian ciągłych
ot
oc
ze
ni
e
orga
niza
c
ja
oto
cze
nie
otoc
zeni
e
org
an
iza
c
ja
or
ga
ni
za
c
ja
zgodność
gdy kierunki obu
trendów są
identyczne lub
zbliżone
(organizacja
funkcjonuje na
rynku w sposób
podobny jak
konkurenci)
luka nadmiaru
gdy trend procesu
wewnętrznego
wzrasta szybciej
niż trend procesu
w otoczeniu
(organizacja
wzmacnia pozycję
na rynku)
trend
trend
trend
czas
czas
czas
luka niedoboru
gdy trend procesu
wewnętrznego
wzrasta wolniej
niż trend procesu
w otoczeniu
(organizacja traci
konkurencyjność
na rynku)
Scenariusze stanów i
Scenariusze stanów i
procesów otoczenia - analiza
procesów otoczenia - analiza
zmian nieciągłych
zmian nieciągłych
Scenariusz przyszłości
Całościowa wizja przyszłości organizacji i jej otoczenia.
Określona przez zbiór
potencjalnych zdarzeń
należących do pewnego
pola przedmiotowego
,
związanych z pewnym
horyzontem
i wyodrębnionymi w
nim okresami oraz powiązanych różnego rodzaju celami.
Metoda polega na:
określeniu przedziału zmienności w jakim
najprawdopodob-niej będzie zawierać się przyszłość oraz
wskazaniu wariantów kształtowania się tej przyszłości,
które organizacja powinna uwzględniać w tworzeniu
strategii działania.
Procedura budowy
Procedura budowy
scenariuszy
scenariuszy
a) wyznaczanie skali ocen oddziaływania
czynników otoczenia na organizację
układzie punktowym i znaczeniowym
SIŁA ODDZIAŁYWANIA NEGATYWNEGO SIŁA ODDZIAŁYWANIA
POZYTYWNEGO
-
5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3
+4 +5
b.duża duża średnia mała znikoma znikoma mała średnia
duża b. duża
Procedura budowy scenariuszy
Procedura budowy scenariuszy
b) podział otoczenia na sfery w których
identyfikowane są istotne dla firmy
procesy
Sfera
Procesy otoczenia mające wpływ na
organizację
systemowo-prawna
finansowa
rynku pracy
uwarunkowań
społecznych
technologiczna
międzynarodowa
· pozwala unikać jednostronnego traktowania otoczenia
· zwiększa precyzję identyfikowania procesów w
otoczeniu
Procedura budowy
Procedura budowy
scenariuszy
scenariuszy
c)
ocena procesów otoczenia na podstawie
kryteriów właściwych naturze każdego procesu
Obejmuje:
tendencję,
potencjalną (pozytywną lub negatywną) siłę wpływu,
prawdopodobieństwo wystąpienia
Czynnik (proces) w
otoczeniu
Trend
Siła wpływu Prawdopod.
0-1
Sfera n
Proces 1
wzrostowy
+5
0,6
stabilny
+3
0,1
spadku
-2
0,3
Proces 2
wzrostowy
-4
0,4
stabilny
-2
0,3
spadku
+1
0,3
Proces 3
wzrostowy
+4
0,5
stabilny
+2
0,2
spadku
-5
0,3
Procedura budowy scenariuszy
Procedura budowy scenariuszy
d) tworzenie scenariuszy otoczenia poprzez
grupowanie rozpoznanych trendów procesów
Opis scenariusza
Rodzaj
scenariusza
Optymistyczn
y
zbiór trendów procesów o największym
pozytywnym wpływie na organizację
zbiór trendów procesów o największym
negatywnym wpływie na organizację
Realny
Niespodziank
owy
zbiór trendów procesów (niezależnie od siły i
kierunku wpływu na organizację) o
najmniejszym prawdopodobieństwie
wystąpienia
zbiór trendów procesów (niezależnie od siły i
kierunku wpływu na organizację) o
największym prawdopodobieństwie
wystąpienia
Pesymistyczn
y
optymistyczny
optymistyczny
pesymistyczny
pesymistyczny
prawdopodobny
prawdopodobny
(realny)
(realny)
niespodziankowy
niespodziankowy
Czynnik (proces) w
otoczeniu
Trend
Siła
wpływu
Prawdopod. 0-1
Sfera n
Proces 1
wzrostowy
+5
0,6
stabilny
+3
0,1
spadku
-2
0,3
Proces 2
wzrostowy
-4
0,4
stabilny
-2
0,3
spadku
+1
0,3
Proces 3
wzrostowy
+4
0,5
stabilny
+2
0,2
spadku
-5
0,3
Scenariusz
optymistyczny
Scenariusz
pesymistyczny
Scenariusz
realny
Scenariusz
niespodziankowy
Procedura budowy
Procedura budowy
scenariuszy
scenariuszy
e) uporządkowanie i prezentacja wyników
wyliczenie dla scenariuszy pozytywnego i negatywnego w poszczególnych
sferach średniej potencjalnej siły wpływu
wyliczenie dla scenariusza najbardziej prawdopodobnego i
niespodziankowego sił wpływu dodatniego i ujemnego
wyznaczenie profili scenariuszy
-
5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
+4 +5
Scenariusz realny
Scenariusz
optymistyczny
Scenariusz
pesymistyczny
Sfera
1
Sfera
n
Sfera 3
Sfera
2
Procedura budowy
Procedura budowy
scenariuszy
scenariuszy
f) wnioskowanie
ocena dynamiki otoczenia na podstawie rozpiętości scenariuszy
krańcowych
ocena skali niepewności strategicznej firmy na podstawie
rozpiętości scenariusza realnego
identyfikacja szans i zagrożeń na podstawie zbieżności
scenariusza realnego z krańcowymi
ocena zjawisk niespodziewanych w otoczeniu i ich wpływ na
firmę
wyznaczanie trendów wiodących (procesów kluczowych) wg
kryterium dużego prawdopodobieństwa wystąpienia i dużej siły
wpływu na firmę
wyznaczanie trendów (procesów) krytycznych wg kryterium
małego prawdopodobieństwa wystąpienia i dużej siły wpływu na
firmę
rozważenie efektów wzajemnego powiązania trendów w
poszczególnych sferach przy wyznaczaniu trendów wiodących
Procedura budowy
Procedura budowy
scenariuszy
scenariuszy
g) analiza procesów w otoczeniu
a)
ustalenie listy procesów kluczowych i nieciągłych
(jako sił napędowych
w branży)
b)
określenie zjawisk kształtujących te procesy
c)
tworzenie wariantów procesów
Możliwe warianty wyróżnionych procesów rozpatruje się z uwzględnieniem
nasilenia poszczególnych procesów (a nie jedynie tendencji: wzrostowej,
spadkowej lub stabilnej) oraz identyfikowania zjawisk kształtujących te procesy
d)
identyfikacja powiązań kluczowych procesów otoczenia
e)
wnioskowanie
identyfikacja szans i zagrożeń generowanych z otoczenia
określenie skutków poszczególnych wariantów procesów zachodzących
w otoczeniu
wskazanie obszarów, dla których skutki te będą miały najistotniejsze
znaczenie
Wykorzystanie scenariuszy
Wykorzystanie scenariuszy
h) Wnioskowanie nt. skutków
pośrednich
Analiza wpływu poszczególnych scenariuszy na
możliwości inwestowania w sektor oraz rozwój zdolności
konkurencyjnych potencjalnych i rzeczywistych rywali
Analiza wpływu poszczególnych scenariuszy na
preferencje i zachowania rynkowe docelowych odbiorców
Analiza wpływu poszczególnych scenariuszy na
preferencje i zachowania rynkowe dostawców
Analiza wpływu poszczególnych scenariuszy na
preferencje, oczekiwania i zachowania interesariuszy
Wykorzystanie scenariuszy
Wykorzystanie scenariuszy
Scenariusz X
Sfera
1
Sfera
2
Sfera
3
Sfera
n
Synerg
ia
Podmiot
y
Organiza
cja
Rywal
e
P
o
le
k
o
n
k
u
re
n
c
yj
n
e
Dostaw
cy
Odbiorc
y
In
te
re
sa
ri
u
sz
e
Kibic 1
Kibic 2
Kibic 3
Kibic n