XII. Budżetowanie operacyjne

Program wykładu:



Budżetowanie kosztów w zarządzaniu

przedsiębiorstwem



Zasady i metody budżetowania kosztów



Budżet kosztów w systemie budżetów

przedsiębiorstwa



Tworzenie ośrodków odpowiedzialności za

koszty



Budżet kosztów bezpośrednich



Budżet kosztów pośrednich



Budżetowanie kosztów działań



Budżetowanie kosztów stałych i zmiennych



Kontrola budżetowa kosztów

I. Budżetowanie kosztów

w zarządzaniu przedsiębiorstwem

„

Budżet jest kwantytatywnym (liczbowym) wyrażeniem planu

działania służącym zastosowaniu i koordynacji założeń i

zamierzeń planistycznych. Budżety są sporządzane przez

zarządzających przedsiębiorstwami w gospodarce rynkowej

dla całego przedsiębiorstwa oraz jego podmiotów

wewnętrznych, zwanych centrami lub ośrodkami

odpowiedzialności”

(A.A.Jaruga, W.A.Nowak, A.Szychta, Rachunkowość zarządcza - koncepcje i

zastosowania)

Historyczne podejście do

budżetowania



Pojęcie budżetowania wywodzi się z rachunkowości

skarbowej



Budżet państwa pojawił się pierwszy raz w XIX w. w

Anglii



Budżet jako instrument wspomagający zarządzanie –

początki XX wieku.



Jako stosowany na większą skalę instrument

zarządzania – koniec pierwszej dekady XX w.



Jedno z pierwszych przedsiębiorstw, w którym było

stosowane budżetowanie był General Motors



Budżetowanie jako przedmiot rozważań naukowych –

lata pięćdziesiąte XX w.

Budżetowanie w systemie planowania

przedsiębiorstwa

Kryterium

podmiotowe

Kryterium pola

decyzji

Kryterium

charakteru

decyzji

określanych w

procesie

planowania

Kryterium

horyzontu

planowania

- Plany

sporządzane

przez

ugrupowania

przedsiębiorstw

;

- Plany

opracowywane

dla

pojedynczego

przedsiębiorstw

- Plany

opracowywane

dla

wewnętrznych

jednostek

- Plany wycinkowe

obejmujące wąski

zakres tematyczny;

- Plany

problemowe, które

obejmują większą

liczbę zagadnień;

- Plany

kompleksowe

uwzględniające

całokształt

zagadnień

decydujących o

osiągnięciu

głównego celu

- Plany

strategiczne;

- Plany

taktyczne;

- Plany

operacyjne.

- Plany

długookresowe

(wieloletnie dot.

Rozwoju,

strategii);

- Plany

średniookresowe

(roczne plany

uzupełniające

plany

długookresowe)

- Plany

krótkookresowe

(rok, kwartał

miesiąc)

Budżetowanie w systemie planowania

przedsiębiorstwa

Cechy

Plan strategiczny

Plan taktyczny

Plan operacyjny

Zakres

Podstawowy aspekt

rozwoju

Duża liczba pól

decyzji

Pojedyncze

zadania lub

działania

Złożoność

Bardzo duża liczba

zmiennych

Duża liczba

zmiennych

Mała liczba

zmiennych

Cel

planowania

Misja organizacji

Doprowadzenie

do pożądanych

rezultatów w

krótkim okresie

Wykonanie

zadania

Agregacja

informacji

Wysoka

Niska

Horyzont

planowania

Długookresowy

Średniookresowy

Krótkookresowy

Charakter

czynności

planistycznyc

Twórczy

Bilansujący i

alokacyjny

Odtwórczy,

zgodny z

wytycznymi

Proces budżetowania



Tworzenie budżetu:

- przygotowanie i zatwierdzenie

budżetu,

- określenie zadań dla poszczególnych

jednostek organizacyjnych w postaci

skwantyfikowanych wielkości,

- określenie środków finansowych i

planowanych kosztów dla wykonania

zadań w okresie budżetowym.

Proces budżetowania



Realizacja budżetu:

- wykonanie zadań sformułowanych w budżecie,

- podjęcie odpowiednich działań, które powinny

doprowadzić do zrealizowania zadań przewidzianych

w budżecie,

- wykorzystanie środków przydzielonych jednostce

organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację zadań,

- realizacja budżetu odbywa się przy zastosowaniu

zasad i procedury określonej w budżecie,

- można dokonać korekty budżety, jeśli rzeczywiste

warunki realizacji budżetu znacząco odbiegają od

założeń przyjętych przy jego sporządzaniu.

Proces budżetowania



Kontrola budżetowa:

- porównanie bieżących dokonań jednostek

organizacyjnych przedsiębiorstwa w stosunku

do zadań określonych w budżecie,

- ustalenie odchyleń wartości rzeczywistych od

wartości planowanych,

- ocena powstałych odchyleń,

- identyfikacja przyczyn stwierdzonych odchyleń,

- w razie wystąpienia istotnych odchyleń

niekorzystnych należy podjąć odpowiednie

działania korygujące.

Fazy opracowania budżetu



przekazanie ustaleń i wytycznych wynikających z

przyjętej strategii działania osobom

odpowiedzialnym za przygotowanie budżetów



określenie czynników ograniczających wielkość i

strukturę sprzedaży



opracowanie budżetu sprzedaży



wstępne przygotowanie różnych budżetów

szczegółowych



negocjowanie budżetów z przełożonymi



koordynacja i uzgodnienie budżetów



ostateczne zatwierdzenie budżetów, w tym

sformułowanie i zatwierdzenie budżetu głównego



przegląd i weryfikacja budżetów

Funkcje budżetowania



mobilizowanie do okresowego planowania,



umacnianie koordynacji, współpracy i

komunikowania,



ułatwianie kwantyfikacji opisowych zamierzeń i

celów,



dostarczanie podstaw do kontroli i oceny dokonań,



dostarczanie danych do opracowania systemów

motywacyjnych w przedsiębiorstwie,



kreowanie świadomości głównie w zakresie

kosztów prowadzonej działalności,



spełnienie wymagań prawnych i związanych z

umowami.

II. Zasady i metody budżetowania

kosztów

Rodzaje budżetów (kryterium podziału ze

względu na horyzont czasowy)



Budżety długookresowe

- obejmujące okres paru lat (3-5

lat) - budżety nakładów inwestycyjnych (budżety

kapitałowe), budżety badań i rozwoju, budżety zmian w

asortymencie i technologii produkcji



Budżety krótkookresowe

- obejmujące okresy roczne,

kwartalne, miesięczne - budżety działalności

operacyjnej.

Budżet kroczący (roczny) - aktualizowany na koniec

każdego miesiąca

Rodzaje budżetów - kryterium

podziału ze względu na

elastyczność



Budżety sztywne

(stałe) -

opracowane na

podstawie tylko jednego przyjętego wariantu

wielkości sprzedaży i produkcji - stosuje je się

zazwyczaj dla krótkich okresów - proste

budżety krótkookresowe



Budżety elastyczne

(zmienne) - opracowane

dla wielu wariantów wielkości sprzedaży i

produkcji - wymagają większych nakładów

czasu i pracy, ale jednocześnie przewidują

różne sytuacje i dlatego są bardziej przydatne,

szczególnie w przypadku rozbudowanych oraz

długookresowych budżetów

Metody budżetowania - 1

Budżetowanie odgórne i oddolne

Budżetowanie odgórne

(narzucone, nakazowe) - konstruowane

przez menedżerów wyższego szczebla; sprawdzają się w małych

firmach lub w tych gdzie nie ma wystarczającą wykwalifikowanej

kadry niższego szczebla; nie angażują wszystkich pracowników, źle

wpływają na motywację i kreatywność

Budżetowanie oddolne

(partycypacyjne) - angażuje wszystkich

pracowników; ma pozytywne znaczenie w sensie psychologicznym

ale wymaga dłuższego czasu na opracowanie oraz zespolenia

pojedynczych planów w jedną całość; sprawdza się zazwyczaj w

dużych średnich jednostkach

Wybór metody budżetowania zależy jednak przede wszystkim od

indywidualnych warunków podmiotu gospodarczego

Metody budżetowania - 2

Budżetowanie przyrostowe i budżetowanie „od

zera”

Budżetowanie przyrostowe

- budżet konstruuje się na

podstawie budżetu z poprzedniego okresu skorygowanego o

wielkości, co do których spodziewane są zmiany ( np. inflacja,

zmiany strategii ); budżety takie nie eliminują błędów

popełnionych przy planowaniu w poprzednich okresach ale są

łatwiejsze i tańsze w przygotowaniu gdyż do ich tworzenia

wykorzystuje się wcześniej skonstruowane budżety.

Budżetowanie takie ma zastosowanie w przypadku stabilizacji

działalności, rynku warunków gospodarczych

Budżetowanie „od zera”

- budżet konstruuje się za każdym

razem od nowa nie korzystając z planów dotyczących

wcześniejszych okresów; budżetowanie to wymaga czasu i

olbrzymich nakładów, ale jednocześnie jest szansą na

zastosowanie nowatorskich rozwiązań

Metody budżetowania - 3

Budżetowanie kroczące

Budżet konstruuje się dla okresu rocznego (12

miesięcy) i koryguje się go co miesiąc zgodnie z

aktualnymi zmianami. Efektem jest nowy plan co

miesiąc, którego podstawą jest

dwunastomiesięczny budżet. Rozwiązanie to

bierze pod uwagę zachodzące zmiany lecz

stanowi poważne wyzwanie dla zespołu

zajmującego się budżetowaniem szczególnie w

rozbudowanych jednostkach.

Kolejność sporządzania

poszczególnych budżetów częściowych



Budżet sprzedaży



Budżet produkcji



Budżet materiałów bezpośrednich



Budżet wynagrodzeń bezpośrednich



Budżet kosztów wydziałowych



Budżet kosztów sprzedaży



Budżet kosztów ogólnego zarządu



Budżet wyniku finansowego



Budżet bilansu



Budżet przepływów pieniężnych

Budżet

sprzedaży

Budżet

produkcji

Budżet

materiałów

bezpośrednich

Budżet

pieniężny

Bilans

pro forma

Budżet

zapasów

Budżet

robocizny

bezpośredniej

Rachunek

wyników

Pro forma

Budżet

kosztów

pośrednich

Budżet

kosztów

ogólnych

Długookresowa

prognoza sprzedaży

Sprawozdanie

z przepływu

Środków pieniężnych

Budżet

inwestycyjny

Zasady konstrukcji celów

budżetowych



Budżet musi być konstruowany w oparciu o dane realne,

zgodne z sytuacją podmiotu gospodarczego oraz

otaczającymi go warunkami



Realizacja budżetu powinna być dostosowana do

potencjału kadrowego, kapitałowego oraz

technologicznego przedsiębiorstwa



cele budżetowe powinny być zgodne z przyjętą strategią

co do rozwoju działalności podmiotu gospodarczego



działania będące wynikiem realizacji budżetu muszą

zostać skontrolowane i poddane ocenie w celu korekty

kolejnych planów



cząstkowe cele budżetowe powinny składać się na

główny cel zgodny ze strategią przedsiębiorstwa

Zasady budżetowania

kosztów



Jedności budżetu



Zupełności budżetu



Równowagi budżetowej



Uprzedniości budżetowania



Okresowości budżetowania



Ciągłości budżetowania



Szczegółowości budżetu



Podmiotowości budżetowania



Jawności budżetu

Zasady budżetowania

kosztów



Jedności budżetu

Podstawowa i nadrzędna zasada. Budżet składający

się z budżetów cząstkowych musi stanowić całość

oraz musi posiadać formę jednolitego dokumentu

(jednolite metody dla różnych budżetów

cząstkowych). Zasada ta gwarantuje spójność w

planowaniu działalności przedsiębiorstwa i wyklucza

istnienie sprzecznych ze sobą budżetów)



Zupełności budżetu

Budżet główny musi ujmować w pełnej wysokości

wszystkie elementy budżetów cząstkowych. Dane

dotyczące przychodów i kosztów (wpływów i

wydatków) powinny być wykazywane w pełnej i

rzeczywistej wysokości bez dokonywania kompensat

i wyłączeń. Służy to przejrzystości sporządzanych

budżetów oraz umożliwia pełną kontrolę nad tymi

wielkościami.

Zasady budżetowania

kosztów



Równowagi budżetowej

Zasada ta zwana jest złotą. Przejawia się w

zachowaniu odpowiednich relacji między

przychodami i kosztami oraz wpływami i

wydatkami. Należy zatem dążyć do takiej

sytuacji, kiedy przychody > kosztów i wpływy

> wydatków



Uprzedniości budżetowania

Postuluje aby budżet był sporządzany przed

okresem jego realizacji a nie w trakcie okresu

budżetowania. Sporządzanie budżetu musi być

zatem objęte wcześniej wyznaczonym

harmonogramem.

Zasady budżetowania

kosztów



Okresowości budżetowania

Budżetowaniem należy objąć ściśle określone okresy

oraz wykonywać proces budżetowania z określoną

częstotliwością. Budżetu powinny dotyczyć tych

samych okresów (o takiej samej długości) aby mogły

podlegać porównaniom. Budżet operacyjny dotyczy 1

roku i dzieli się na mniejsze (kwartalne i miesięczne).

Budżetowanie nawiązuje tu do zasad periodyzacji,

którym podlega ewidencja i sprawozdawczość

finansowa.



Ciągłości budżetowania

Jest rozszerzeniem zasady okresowości. Proces

budżetowania powinien podlegać systematyczności.

Gwarantuje to realizację celów budżetowania. Budżety

poszczególnych lat stanowią doskonałą bazę

informacyjną, którą można wykorzystać nie tylko w

procesie budżetowania, ale również w zarządzaniu

jednostką gospodarczą.

Zasady budżetowania

kosztów



Szczegółowości budżetu

Budżet musi być sporządzany ze szczegółowością

odpowiednią dla miejsca i czasu. Należy wziąć pod uwagę

nie tylko cele i zadania, ale również możliwości

ekonomiczne i organizacyjne przedsiębiorstwa. Trzeba

wypośrodkować między zbyt ogólnym budżetem a zbyt

szczegółowym.



Podmiotowości budżetowania

Zasada ta dotyczy decentralizacji zarządzania i

delegowania uprawnień decyzyjnych oraz

odpowiedzialności. Budżety powinny być sporządzane w

układzie podmiotowym.



Jawności budżetu

Jest konsekwencją zasady podmiotowości. Wszystkie

informacje budżetowe powinny być jawne dla osób, które

będą realizować określone zadania. Nie oznacza to, że

całość budżetu jest całkowicie jawna dla wszystkich.

IV. Tworzenie ośrodków

odpowiedzialności

Decentralizacja pociąga za sobą następujące korzyści:



Dzięki przekazaniu ciężaru decyzji na różne poziomy

zarządzania naczelne kierownictwo uwolnione jest od

rozwiązywania bieżących problemów, a może skupić się na

strategii oraz szerokim planowaniu i koordynowaniu wysiłków.



Przygotowanie menedżerów do pełnienia coraz bardziej

odpowiedzialnych funkcji w organizacji (awanse) poprzez

zapewnienie im większej swobody w podejmowaniu decyzji

dotyczących ich obszarów działalności.



Zwiększenie odpowiedzialności oraz władzy menedżerów

często skutkuje poprawą zadowolenia z wykonywanej pracy

oraz zwiększa ich zaangażowanie w sprawy przedsiębiorstwa.



Najtrafniejsze decyzje są podejmowane na tym poziomie

organizacji, którego problemów dotyczą.



Decentralizacja daje podstawy do efektywnego pomiaru

osiągnięć menedżerów poprzez zastosowanie centrów

kosztowych, wynikowych i inwestycyjnych.

Ośrodek odpowiedzialności

można

zdefiniować jako „wyodrębnioną i

zorganizowaną jednostkę wewnętrzną,

stanowiącą część organizacji przedsiębiorstwa.

Na czele ośrodka stoi kierownik, który ponosi

odpowiedzialność za wykonanie zadań

przypisanych ośrodkowi i jednocześnie ma do

dyspozycji odpowiednie środki, umożliwiające

zrealizowanie postawionych zadań.”

[1]

E. Nowak,

Zaawansowana rachunkowość

zarządcza

, PWE, Warszawa 2003, s.188

Kryteria wyodrębnienia ośrodków odpowiedzialności

Kryterium

Charakterystyka kryterium



Organizacyjn

Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności bazuje

na jednostkach wyszczególnionych w strukturze

organizacyjnej (np. wydziały, działy )



Funkcjonalne Bierze pod uwagę funkcje sprawowane w

przedsiębiorstwie (np. marketing, sprzedaż)



Produktowe

Ośrodki odpowiedzialności są przyporządkowane

asortymentom produktów



Przestrzenne

Ośrodki odpowiedzialności tworzy się na podstawie

lokalizacji terenów przedsiębiorstwa (np. kraj,

województwo, miasto lub budynki czy określone

powierzchnie)



Procesowe

Punktem odniesienia są wyodrębnione procesy

gospodarcze w przedsiębiorstwie



Dystrybucyjn

Ośrodki odpowiedzialności tworzy się dla danych

segmentów dystrybucji (np. różnych produktów, grup

klientów, kanałów dystrybucji)



Zadaniowe

Odnosi się ono do przydzielonych zadań

produkcyjnych

Mierniki oceny ośrodków odpowiedzialności

można podzielić na

ilościowe

oraz

jakościowe

Pierwsze służą ocenie poniesionych kosztów,

wyników lub stopy zwrotu z inwestycji, drugie

z kolei pozwalają na zweryfikowanie stanu

faktycznego w porównaniu z planami w

ramach działań, których nie da się ocenić za

pomocą miernika wyrażonego liczbowo.

Do mierników ilościowych zalicza się:



mierniki rzeczowe (wykonanie zadań,

realizacja celów)



mierniki sprawnościowe (sprawność działania)



mierniki kosztowe (np. odchylenia kosztów

rzeczywistych od planowanych)

Budżetowanie kosztów

materiałów bezpośrednich

Zużycie materiałów bezpośrednich jest

ściśle związane z planem produkcyjnym.

Proces ten powinien uwzględniać:



Technologię produkcji, jej specyficzne cechy

i kolejność operacji technologicznych,



Ilościowe normy zużycia,



Zasady wyceny,



Dodatnie i ujemne korekty norm zużycia.

Planowany koszt zużycia

materiałów:



– planowany koszt zużycia materiałów

bezpośrednich,



MBi

– planowany koszt zużycia materiałów

bezpośrednich przypadających na i-ty produkt



– planowana ilość i-tego produktu





MBi

MBi

– planowany koszt zużycia materiałów bezpośrednich

przypadający na i-ty produkt;

– norma zużycia j-tego rodzaju materiału bezpośredniego

przypadająca na i-ty produkt;

– planowana cena j-tego rodzaju materiału bezpośredniego

przypadającego na i-ty produkt





MBi

Formuła ustalania kosztów materiałów

bezpośrednich przy uwzględnieniu

odpadów użytkowych i narzutu

kosztów zakupu



- planowana ilość odpadów użytkowych k-tego

rodzaju uznanych za



– planowana cena odpadów użytkowych k-tego

rodzaju,



– planowany narzut kosztów zakupu,











MBi

Budżetowanie kosztów materiałów

bezpośrednich dla sytuacji z wieloma

sposobami wytwarzania produktów



– planowana wielkość produkcji przy

zastosowaniu r-tej receptury





MBi

Algorytm ustalania planowanych

kosztów wynagrodzeń bezpośrednich:

Zestawienie listy planowanego zatrudnienia

pracowników uznanych za bezpośrednio

produkcyjnych,

Ustalenie planowanego do wydatkowania rozmiaru

pracy dla każdego pracownika (szt., kg, godz.),

Ustalenie wartości pracy indywidualnej pracowników,

tzn. planowanej wartości jednostki ich pracy,

Obliczenie planowanych wynagrodzeń nie związanych

z ilością wykonywanej pracy (staż pracy, uciążliwość

warunków pracy, praca na II lub III zmianę, inne

dodatki),

Ustalenie algorytmu stymulacji przez wynagrodzenia,

Obliczenie wynagrodzeń za urlopy.

Budżetowanie kosztów robocizny

bezpośredniej

System czasowy:

– planowany koszt wynagrodzeń pracowników bezpośrednio

produkcyjnych;

– stawka zaszeregowania i-tego pracownika, uzależniona od rodzaju i

trudności prac, niezbędnych kwalifikacji pracownika, itp.;

– czas pracy i-tego pracownika





Czasowe rozliczanie kosztów

przygotowania nowej produkcji



– koszty przygotowania nowej produkcji przypadające

na okres sprawozdawczy,



pnp

– całkowite planowane koszty przygotowania nowej

produkcji,



t – liczba okresów sprawozdawczych rozliczania kosztów

przygotowania nowej produkcji.

pnp



VI. Budżetowanie kosztów pośrednich

Budżetowanie kosztów wydziałowych



podejście sztywne – zakłada się, że rozmiary

produkcji nie wywierają istotnego wpływu na

poziom kosztów pośrednich – budżety opracowuje

się na podstawie historycznych wskaźników

narzutu kosztów wydziałowych,



podejście elastyczne – w ramach kosztów

wydziałowych wyodrębnia się koszty stałe i koszty

zmienne

VI. Budżetowanie kosztów pośrednich



Budżetowanie kosztów ogólnego zarządu (ma podobny

charakter jak budżetowanie kosztów wydziałowych

lecz związek ich korelacyjny z wielkością produkcji jest

o wiele słabszy; istotne znaczenie mają koszty

związane z magazynowaniem zapasów materiałów,

półproduktów oraz wyrobów gotowych)



Budżetowanie kosztów sprzedaży (składa się z dwóch

faz, pierwsza to budżetowanie zwykłych kosztów

sprzedaży, a druga dotyczy kosztów działalności

marketingowej)

Procedura budżetowania

kosztów stałych i zmiennych



Ustalenie przy wykorzystaniu jednej z

możliwych metod podziału kosztów na

zmienne i stałe, jednostkowego planowanego

kosztu zmiennego oraz planowanych kosztów

stałych w danych okresach budżetowania,



Ustalenie planowanych wielkości parametru

zmienności,



Wyznaczenie planowanych całkowitych

kosztów zmiennych



Ustalenie całkowitych planowanych kosztów

okresu (koszty zmienne + koszty stałe)

Planowanie poziomu produkcji



Wyznaczenie wielkości i struktury produkcji na

podstawie oszacowania wielkości sprzedaży na

okres jednego roku z podziałem na miesiące



Określenie harmonogramu zdolności

produkcyjnej w przekroju poszczególnych faz

technologicznych i stanowisk pracy, w sytuacji

zróżnicowanej struktury i pracochłonności

operacji dla poszczególnych wyrobów



Zbadanie zewnętrznych możliwości

produkcyjnych, zasobów siły roboczej,

zabezpieczenia materiałowego i

energetycznego

Prognozowanie poziomu

działań

Budżet kosztów w przekroju działań

powinien uwzględniać zarówno działania

podstawowe jak i pomocnicze, takie jak:



Zamawianie,



Przyjmowanie i przemieszczenie materiałów,



Przygotowanie produkcji,



Właściwe działania produkcyjne,



Realizacja zamówień klientów,



Rozpatrywanie reklamacji,



Dysponowanie serwisem.

Macierz zależności: zasoby -

działania

Zasoby/dzi

ałania

Zasób 1

Zasób

…

Zasób j

…

Zasób

Działanie

…

Działanie i

…

Działanie

Wycena działań



Aby otrzymać precyzyjny podział kosztów

między wyspecyfikowane działania, należy

dokonać analizy struktury rodzajowej

kosztów na poziomie wyodrębnionych

podmiotów wewnętrznych (centra działań)



Następnie należy podzielić koszty pośrednie

na koszty bezpośrednie i pośrednie działań



Potem należy rozliczyć koszty pośrednie na

działania według nośników kosztów zasobów

Budżetowanie w przekroju działań

(ABB)



Podstawowym wymogiem budżetowania

według działań jest prawidłowe zastosowanie

założeń i zasad rachunku kosztów działań,



Znajdują tu również zastosowanie tradycyjne

zasady budżetowania jak: zaangażowanie

kierowników, projektowanie formularzy

budżetów, sporządzanie wytycznych i

wskazówek do budżetów krótkookresowych

na podstawie założeń strategii i planów

długookresowych, komunikowanie budżetów,

koordynacja procesu budżetowania

Monitorowanie kosztów

Do właściwego monitorowania kosztów

potrzebne jest znajomość:



Zestawu mierzalnych parametrów

charakteryzujących badane zjawisko,



Sposobu pomiaru (odczytu) przyjmowanych

przez te parametry wielkości,



Poziomu granicznych wielkości

poszczególnych parametrów,



Sposobu generowania sygnału o osiągnięciu

wielkości granicznej i/lub jej przekroczeniu.

IX. Kontrola budżetowa

kosztów



System kontroli składa się z czterech faz:

faza pierwsza – polega na określeniu

pożądanego stanu (tworzenie budżetów)

faza druga – polega na ustaleniu stanu

rzeczywistego

faza trzecia – dotyczy porównania stanu

pożądanego z rzeczywistym w celu

ustalenia odchyleń od stanu pożądanego,

faza czwarta – analiza odchyleń

(wyjaśnienie przyczyn i skutków

niezgodności w celu och likwidacji)



Niedotrzymania –

ex post



Sprostowania –

ex ante, ex pos



Niedotrzymania – odchylenia



Sprostowania – różnica między

kosztami uznanymi wstępnie za

niezbędne a kosztami aktualnie

niezbędnymi



Sprostowania dzielą się na:

- planowane,

- nieplanowane.

Budżety wielostopniowe



Polega na opracowaniu budżetów wyjściowych

dla kilku przedziałów wykorzystania zdolności

produkcyjnych ośrodka odpowiedzialności



Miarą jest ujednolicona jednostka dla całości

produkcji



Wymaga oszacowania maksymalnej i

minimalnej wielkości, które wyznaczają

przedział



Przeliczanie budżetu wyjściowego odbywa się

przez interpolację liniową

Budżety wielostopniowe



n+1

, S

– kolejne stopnie wykorzystania zdolności produkcyjnej

dla wybranego przedziału,



n+1

, K

– koszty z budżetów wyjściowych odpowiednio dla S

n+1

i S



kj’ – przeciętna stawka kosztów w danym przedziale



– faktyczna wielkość produkcji



– koszt przeliczony na faktyczną wielkość produkcji

)

(















Budżety przeliczane przy pomocy

współczynników elastyczności kosztów



Zastosowanie tej metody polega na:

- ustaleniu wskaźników zmienności dla

wszystkich pozycji kosztowych

znajdujących się w budżecie wyjściowym,

- skorygowaniu kosztów z budżetu

wyjściowego przez pomnożenie tego kosztu

przez wskaźnik zmienności i procentową

zmianę wielkości rozmiarów produkcji.

Budżety przeliczane przy pomocy

współczynników elastyczności kosztów



e – współczynnik zmienności



a – jednostkowy koszt zmienny



X – wielkość produkcji,



Y – wartość kosztów całkowitych



– koszty z budżetu wyjściowego,



– koszty po przeliczeniu,



zS – procentowa zmiana wielkości produkcji w odniesieniu do

wielkości z budżetu wyjściowego

)

(













Metoda przyczynowej analizy

odchyleń kosztów



Analiza przyczynowa może być

wykorzystywana dla wszystkich pozycji

kosztów, również i tych, które są częściowo

niezależne od kierownika ośrodka

odpowiedzialności



Metody analizy przyczynowej:

- metoda kolejnych podstawień,

- metoda reszty,

- metoda krzyżowych podstawień,

- metoda różnic cząstkowych,

- metoda funkcyjna,

- metoda logarytmiczna.



Metoda kolejnych podstawień

oraz

metoda reszty

przypisuje różnice

cząstkowe w sposób arbitralny do

wpływu tylko jednego czynnika. Zbyt

subiektywna



Metoda krzyżowych podstawień

– dzieli

różnice cząstkowe na równe części w

stosunku do czynników. Nie uwzględnia

zróżnicowanego wpływu. Wadą tej

metody jest to, że przy większej ilości

czynników suma ich wpływów nie daje

odchylenia całkowitego



Metoda różnic cząstkowych

– polega na

określeniu bezpośredniego wpływu

czynników na odchylenie całkowite.

W metodzie tej wyznacza się parametry:

- łącznego wpływu dwóch, trzech…

czynników,

- łącznego wpływu wszystkich

czynników.

Metoda bardziej precyzyjna od

poprzednich, ale mogąca wywołać

problem z interpretacją wyników przy

większej ilości czynników.

Metoda funkcyjna



Dzieli różnice cząstkowe na równe części



Wpływ czynników można wyznaczyć

korzystając ze wzoru (dla dwóch czynników):

Ra = Xo

(1 + 1/2B), (A = (a – a’)/a’)

Rb = Xo

(1 + 1/2A), (B = (b – b’)/b’)

a, b – planowane koszty w budżecie,

a’, b’ – wielkości rzeczywiste.

Metoda logarytmiczna



Wykorzystuje funkcję logarytmiczną



Najlepsza przy kontroli budżetowej



Prosta forma ułatwia aplikację



Składa się z dwóch etapów:

- obliczenie dynamiki poszczególnych

czynników,

- odpowiednie zastosowanie funkcji

logarytmicznej w celu obliczenia

wpływu określonego czynnika na

wielkość odchyleń całkowitych

Document Outline