Nowoczesne koncepcje
zarządzania strategicznego
dr Joanna Korpus
Katedra Zarządzania Strategicznego
Nowoczesne koncepcje
zarządzania strategicznego
dr Joanna Korpus
Katedra Zarządzania Strategicznego
Klasyfikacja koncepcji
zarządzania strategicznego
Planowanie długookresowe
– lata 1950 – 1965
planowanie finansowe (budżetowe); ograniczone
analizy otoczenia (głównie otoczenia rynkowego);
zastosowanie metod prognozowania trendów popytu
i cen
Planowanie strategiczne
– lata 1965 – 1970
planowanie całokształtu działalności – budowa strategii
i jej ocena; analizy: rynku i konkurencji, aspekty
społeczne i polityczne; metody: analiza portfelowa,
krzywa doświadczenia, metody scenariuszowe
Zarządzanie strategiczne
– od roku 1970
Budowa strategii, jej ocena, wdrażanie, kontrola
i weryfikacja
Klasyfikacja koncepcji
zarządzania strategicznego
Podejście planistyczne
sformalizowane, uporządkowane procedury tworzenia
strategii z wykorzystaniem metod analizy
strategicznej
Podejście ewolucyjne
nie jest możliwa budowa i zastosowanie skutecznej
strategii w postaci planu; strategia to zbiór
określonych zasad zachowania organizacji, a
zarządzanie strategiczne koncentruje się na tworzeniu
odpowiednich struktur, doborze odpowiednich ludzi
oraz procedur; działania strategiczne powstają
w niesformalizowanym procesie, z dużym udziałem
oddolnych inicjatyw
Klasyfikacja koncepcji
zarządzania strategicznego
Kryterium:
założenia co do źródeł przewagi
konkurencyjnej
Zewnętrzne
koncepcje zarządzania
strategicznego
konkurencyjność organizacji jest uwarunkowana
przede wszystkim przez jej otoczenie
Wewnętrzne
koncepcje zarządzania
strategicznego
zasadniczą rolę w konkurencyjności
przedsiębiorstwa odgrywają zasoby – teorie
zasobowe
Klasyfikacja koncepcji
zarządzania strategicznego
Teorie zasobowe:
Koncepcja kluczowych kompetencji Hamela
i Prahalada
koncepcja wyróżniających firmę zdolności
Kaya
koncepcja przewagi czasowej (time-based
competition) Stalka
konkurowanie na bazie zdolności firmy
(capability-based competition) Stalka i
Shulmana
koncepcja organizacji uczącej się Senga
koncepcja zarządzania wiedzą w organizacji
Klasyfikacja koncepcji
zarządzania strategicznego
Zewnętrzne nurty zarządzania
strategicznego:
Szkoła pozycyjna – model pięciu sił Portera
Warianty zarządzania strategicznego
związane
z umiędzynarodowieniem i globalizacją
Szkoła planistyczna
H.I. Ansoff, R.L. Ackoff, K.R. Andrews
Zapewnie organizacji kontroli nad jej
przyszłością oraz podstaw do racjonalnego
zarządzania związane jest bezpośrednio
z
planem strategicznym
budowanym na szczeblu
naczelnego kierownictwa, wykorzystującym:
profesjonalne metody gromadzenia i analizy
informacji
formalne procedury planistyczne
Szczególna rola dyscypliny budowy i realizacji
planu
Kanon szkoły – analiza SWOT
Szkoła ewolucyjna
E. Wrapp, J.B. Quinn, H. Mintzberg
Budowa i zastosowanie skutecznej strategii w postaci
planu działania
nie jest możliwa
Istotny jest proces budowy strategii, w trakcie którego:
poszerzana jest i pogłębiana znajomość otoczenia oraz
zasobów organizacji
możliwe jest zdobywanie wiedzy na temat reakcji otoczenia
i organizacji
doskonalenie systemu informacji oraz procedur i metod
podejmowania decyzji
Analizowanie
przyczyn sukcesu liderów
- formułowanie
uogólnień i zaleceń
Działania strategiczne powstają w niesformalizowanym
procesie, z dużym udziałem
oddolnych inicjatyw
Szkoła pozycyjna
M.E. Porter
Konkurencyjność uzależniona jest
od pozycji organizacji
w stosunku do innych uczestników danego sektora –
obecnych i potencjalnych konkurentów, producentów
substytutów, dostawców i nabywców, a pozycja w
sektorze uwarunkowana jest strukturą sektora (z
punktu widzenia pięciu sił konkurencyjnych), strukturą
grup strategicznych oraz przewidywanymi reakcjami
konkurentów
W procesie budowy strategii punktem wyjścia jest
ocena otoczenia
, strategia budowana jest od zewnątrz
do wewnątrz, a w budowie planu strategicznego
niewskazana jest nadmierna formalizacja
i operacjonalizacja strategii
Szkoła zasobowa
C.K. Prahalad, G. Hamel, J. Kay
Źródła sukcesu organizacji uzależnione są od jakości
zgromadzonych przez nie
zasobów i umiejętności
Określa
kryteria
, jakie powinny spełniać zasoby, aby
dzięki nim można było zdobyć silną i trwałą pozycję
konkurencyjną
(
cenność, brak substytutów, unikalny charakter,
ochrona
)
oraz zasady ich wykorzystania w walce
konkurencyjnej
(koncentracja zasobów, umiejętne łączenie
i koordynacja zasobów, wszechstronne wykorzystanie oraz
wzbogacenie)
Zwraca uwagę
na pierwotne
, tkwiące
w zasobach organizacji, źródła przewagi konkurencyjnej,
pozwalającej na odnawianie sukcesu
i tworzenie podstawy pod przyszłe sukcesy rynkowe
Zarządzanie strategiczne we
współczesnym świecie
Burzliwe i nieprzewidywalne otoczenie
Niepewność i ryzyko
Brak możliwości budowy strategii
Czy zarządzanie strategiczne jest potrzebne
i czy jest możliwe we współczesnym
świecie?
Rezygnacja z planowania strategicznego
Odtwarzanie logiki myślenia i zachowania
z przeszłości
Zarządzanie strategiczne we
współczesnym świecie
„Wciąż odkrywałem, że w osiąganiu
sukcesów nie chodzi o to żeby mieć:
odpowiednich ludzi, odpowiednią
postawę, odpowiednie urządzenia,
odpowiednie wzorce do
naśladowania czy odpowiednią
organizację …
Chodzi o odpowiednią
strategię
!”
Jack Trout
Zarządzanie strategiczne we
współczesnym świecie
„Ucieczka w suboptymalizację”
rezygnacja z prognozowania i
odrzucenie możliwości budowania
planu strategicznego (Henry
Mintzberg) unikanie określania
długofalowej strategii na rzecz
koncentracji
na procesach i projektach
oraz optymalizacjach wycinkowych
w przedsiębiorstwie
Zarządzanie strategiczne we
współczesnym świecie
Zastępowanie strategii rozwoju budowaniem
modelu działalności
(modelu biznesowego)
Zdolność tworzenia nowych modeli
biznesowych zapewniających odnawianie
sukcesu rynkowego i finansowego to sprawa
zdolności strategicznej regeneracji
Poszukiwanie sukcesu poprzez
restrukturyzacje portfelowe, najczęściej za
pomocą
fuzji i przejęć, aliansów
strategicznych
Zarządzanie strategiczne we
współczesnym świecie
„Poszukiwanie strategicznej perspektywy”
„Słabe sygnały” informują o drobnych
zdarzeniach, które
mogą sygnalizować
przełomowe zmiany
, ale ich związek z branżą
czy przedsiębiorstwem nie jest oczywiste
Poszukiwanie racjonalnego sposobu
budowania strategii w otoczeniu trudnym do
prognozowania – położenie nacisku
nie na
plan, jako wynik
, ale na
etap analizy
strategicznej
i prognozowania scenariuszowego
Zarządzanie strategiczne we
współczesnym świecie
możliwość uzyskania trwałej
przewagi konkurencyjnej
Wymaga:
profesjonalnego zespołu
specjalistów, rozbudowy systemu
informacji wspomagającej
podejmowanie decyzji strategicznych,
wywiadu gospodarczego,
monitorowania otoczenia, systemu
wczesnego ostrzegania
Zarządzanie strategiczne we
współczesnym świecie
„Poszukiwanie kamienia filozoficznego”
skumulowana wiedza i doświadczenie,
które pozwalają wytyczać
pozornie
intuicyjne kierunki rozwoju
przedsiębiorstwa
Najlepiej przygotowane do zmian są
organizacje
mądre zbiorową mądrością
obecnych i dawnych pracowników oraz
menedżerów, wspierane wywiadem
gospodarczym i zbiorami danych
Zarządzanie strategiczne we
współczesnym świecie
Definiowanie strategii – dwa podejścia:
Podejście tradycyjne
– decyzja
zamykająca długi proces
analizowania danych, prognozowania
zmian, porównywania różnych
alternatywnych strategii
Podejście nowoczesne
– długotrwały
proces, który nigdy się nie kończy
Strategia jako
gotowe
rozwiązanie
Strategia jako
proces dynamiczny
Trwała, długookresowa
przewaga konkurencyjna
Cel
Kreowanie wartości
Prezes firmy i doradcy
w obszarze strategii
Przywództw
o
Prezes firmy w roli stratega,
w której nikt nie może go
zastąpić
Niezmienny plan, który
powstaje w wyniku
pracy analitycznej
Forma
Ograniczony proces, który
cechują zdolności
adaptacyjne
i całościowe ujęcie, a wynik
pozostaje sprawą otwartą
Okres intensywnego
formułowania strategii
po którym następuje
rozłożone
w czasie wdrażanie
Ramy
czasowe
Codzienny, nieprzerwany
i niekończący się proces
Obrona raz ustalonej
strategii
Zadania
wykonywan
e
w trybie
ciągłym
Wypracowanie przewagi
konkurencyjnej i rozwijanie
firmy
Źródło: Montgomery C.A., Liderzy firm muszą znów poważnie
zająć się strategią,
Harvard Business Review Polska 2008, wydanie specjalne.
Zarządzanie strategiczne we
współczesnym świecie
Co jest celem strategii?
Osiąganie trwałej przewagi
konkurencyjnej – jak mierzyć?
Wzrost
wartości rynkowej
przedsiębiorstwa
Ponadprzeciętna stopa zysku
utrzymująca się w długim czasie
Zarządzanie strategiczne we
współczesnym świecie
Strategia
– dynamiczny proces
pokonywania trudności, jakie
przedsiębiorstwo napotyka na drodze
swojego rozwoju
Cel strategii
– utrzymanie potencjału
rozwojowego i konkurencyjnego
przedsiębiorstwa w długiej
perspektywie czasowej
Poziomy strategii
Strategia rozwoju
– kierunki i
sposoby rozwoju działalności
organizacji:
wybór branż i sektorów działalności
wybór rynków geograficznych sprzedaży
wybór zakresu integracji pionowej
wybór sposobu rozwoju (rozwój
wewnętrzny, zewnętrzny)
Poziomy strategii
Strategia konkurencji (sektorowa)
wybór przewagi konkurencyjnej
wybór obszaru konkurencji (docelowego
udziału w danym rynku)
Strategie funkcjonalne
– rozstrzygające
o sposobie realizacji funkcji podstawowych
i pomocniczych
zarządzanie finansami, marketing, polityka
personalna, kształtowanie struktur i procedur
zarządzania, logistyka, rozwój technologii
Poziomy strategii
Strategie działania w sieci
– decyzje
dotyczące konfiguracji sieci i zadań
poszczególnych uczestników
Projektowanie strategii:
projektowanie ideału*
Podejście systemowe
, polegające na
potraktowaniu przedsiębiorstwa jako
systemu powiązanego z otoczeniem
siecią
zależności
Podejście interaktywne
– łączące przyszłość
z przeszłością
Strategia i model biznesu
jako ideał
, do
którego dążymy
Co zrobić, aby osiągnąć ideał?
* Ackoff R.L., Magidson J., Addison H.J., Projektowanie ideału. Kształtowanie przyszłości
organizacji, Wharton School Publishing, WSPiZ, Warszawa 2007.
Bariery skutecznej strategii i
ich przezwyciężanie
Turbulencja otoczenia
Skracanie horyzontu planowania strategicznego
Ograniczanie ryzyka poprzez monitorowanie
otoczenia i kontrolę realizacji strategii
(scenariusze i controling strategiczny)
Sprzeczność oczekiwań interesariuszy
Kwalifikacje kadry menedżerskiej i
postrzeganie przez nich rzeczywistości
przywiązanie menedżerów do branż i rynków
trudność w odróżnieniu strategii od
efektywności operacyjnej
Błędy w planowaniu
strategicznym *
Brak
systemów wczesnego ostrzegania
(70% badanych przedsiębiorstw)
Słaba
obserwacja konkurentów
(40%
badanych przedsiębiorstw)
Brak analizy
różnych wariantów
strategicznych i prognozowania
ich
skutków
(33% badanych
przedsiębiorstw)
* Badania firmy doradczej Rolad Berger Strategy Colsuntants,
Unikanie błędów w zarządzaniu strategicznym, Zarządzanie na Świecie, 2004, nr 1.
Błędy w planowaniu
strategicznym
Niedostateczna koncentracja
na tworzeniu
wartości
(40% badanych przedsiębiorstw)
Niedostateczne
powiązanie planowania
strategicznego i operacyjnego
(powszechnie)
Słaba
kontrola
realizacji decyzji (66%
badanych przedsiębiorstw)
Zbyt słabe
włączanie pracowników
w
proces tworzenia strategii (33% badanych
przedsiębiorstw)
Nowoczesne koncepcje
konkurencyjności przedsiębiorstwa
Konkurencja na bazie czasu (time-
based competition)
Kluczowe kompetencje
Wyróżniające firmę zdolności
Wirtualizacja przedsiębiorstwa
Organizacja ucząca się
Konkurencja na bazie czasu
Podstawowe założenia i zasady:
Czas stanowi ekwiwalent pieniądza,
produktywności, jakości i
innowacyjności
Czas stanowi podstawowy
czynnik
konkurencyjności
(czynnik mierzalny)
Zarząd powinien być zorientowany
na czynnik czasu
Orientacja na procesy
Konkurencja na bazie czasu
Redukcja czasu powinna dotyczyć
produkcji, zaopatrzenia, dystrybucji,
B+R, czasu realizacji zamówień
Praca zespołowa, uczenie się, system
informacji
Sony, Toyota, Honda, Sharp, Toshiba,
Volvo, Benetton, Mc’Donalds, Domino’s
Pizza
Konkurencja na bazie czasu
Obszary redukcji czasu – pętle czasowe:
pętla
produkcja/rynek
– czas od przyjęcia
zamówienia do dostarczenia wyrobów
klientowi
pętla
projekt/rozwój
– czas od opracowania
koncepcji produktu do pojawienia się zysku
z jego sprzedaży
pętla
zaufania strategicznego
– czas od
momentu wprowadzenia nowego projektu
do pojawienia się jego efektów
Konkurencja na bazie czasu
Czas jako czynnik konkurencyjności:
czas
wejścia na rynek
– czas potrzebny
do komercjalizacji nowego produktu lub
wejścia z posiadanym produktem na
nowy rynek
czas obsługi
– czas od złożenia
zamówienia do dostarczenia produktu do
klienta
czas reakcji
– czas jaki mija od zmiany
popytu do reakcji przedsiębiorstwa na nią
Konkurencja na bazie czasu
Szybkość działania organizacji to:
niski koszt obrotu kapitału
większa produktywność
mniejsze zapasy
innowacyjność
zysk pioniera
dobra opinia wśród klientów
Konkurencja na bazie czasu
Przewaga czasu
Przewaga jakości
Przewaga kosztowa
Strategia przedsiębiorstwa
doskonale konkurencyjnego początku XXI wieku
Konkurencja na bazie czasu
Szczególne znaczenie wyprzedzenia czasowego:
sektory
zaawansowane technologicznie
(
krótki
cykl życia technologii i produktu
)
w konkurencji
globalnej
(
minimalizacja czasu
dostaw
)
sektory o
krótkim cyklu życia
i
dynamicznie
zachodzących zmianach
– taktyka narzucania
tempa (
nowe produkty, usługi, wchodzenie do
nowych branż i na nowe rynki wg ustalonego
wcześniej harmonogramu
) – sieć kawiarni
Starbucs, która co roku otwiera 300 nowych
placówek
Kluczowe kompetencje
Określa
bazowe (pierwotne) źródła
przewagi konkurencyjnej
– związane
z konkurencyjnością przedsiębiorstwa
w długim okresie
Konkurencyjność
w krótkim okresie
czasu
–cena i jakość produktu
Konkurencyjność
w długim okresie czasu
– zdolność tworzenia po niższym koszcie
i szybciej niż konkurencja kluczowych
kompetencji, które kreują nowe produkty
Kluczowe kompetencje
Kluczowe kompetencje to:
zdolności menedżerów wykreowania
technologii i produkcyjnych
umiejętności
, które zapewniają
szybką adaptację do zmieniających
się warunków
zespołowa wiedza organizacji
dotycząca tego
jak integrować wiele
technologii
i
jak koordynować różne
umiejętności
produkcyjne
Kluczowe kompetencje
Produkty podstawowe
Jednostki biznesowe
Produkty końcowe
Kluczowe kompetencje
Kluczowe kompetencje
Rosnące tempo zmian technologicznych
i społecznych powoduje powstawanie
nowych dziedzin
, nowych potrzeb i
głębokie zmiany w tradycyjnych
sektorach
Dążenie do pozycji lidera poprzez
kreowanie
nowych produktów i usług
Nowatorskie kompetencje inicjują
rozwój
nowych branż i nowych rynków zbytu
–
nowe koncepcje zaspokajania potrzeb
odbiorców
Kluczowe kompetencje
Umiejętność kreowania całkowicie nowych produktów i obszarów działalności
Umiejętność kreowania całkowicie nowych produktów i obszarów działalności
Zmiany sposobów konkurowania
Lata 70
Lata 80
Lata 90
Nowy wiek
Kluczowe kompetencje
Kluczowe kompetencje to zestaw umiejętności,
technologii i strumieni wiedzy posiadające
następujące cechy:
wnoszą
wkład w wartość postrzeganą przez klienta
Honda: niskie zużycie paliwa, dobre przyspieszenie, niski
poziom hałasu i wibracji – kompetencje w budowie silników
są wyjątkowe
(wyższy poziom niż u konkurencji) –
trudne do naśladowania
Honda: umiejętność integracji kompetencji dotyczących
technologii spalania, elektronicznych systemów zarządzania
pracą silnika, zaawansowanych technologii materiałowych
pozwalają na wprowadzenie gamy
nowych produktów
i usług
Kluczowe kompetencje
Kluczowymi kompetencjami
nie są
:
zakład produkcyjny, lokalizacja, kanał
dystrybucji, marka, patent, licencja
Ale
mogą być
umiejętności:
zarządzania zakładem (odchudzona
produkcja Toyoty)
zarządzania kanałem dystrybucji (firma
Wal-Mart)
zarządzania marką (firma Coca Cola)
ochrony i wykorzystania patentów
Kluczowe kompetencje
Budowa kluczowych kompetencji:
w
krótkim okresie
– analiza i
identyfikacja, umocnienie kluczowych
kompetencji, kształtowanie produktów
opartych na tych kompetencjach (jedna
lub kilka kluczowych kompetencji)
w
dłuższym okresie
– określanie
nowych, nieposiadanych obecnie
kluczowych kompetencji (wizja rozwoju
branży, uczenie się wewnątrz
organizacji)
Kluczowe kompetencje
Kluczowe kompetencje
Kluczowe kompetencje
Sfera
zasobów
Sfera
umiejętności
Wartość
strategiczna
Trudność
imitacji
Wyróżniające firmę zdolności
Firma osiągnie sukces wtedy, gdy
prawidłowo rozpozna
swoje
szczególne zdolności
i wybierze
rynek
najlepiej do nich dostosowany
Powodzenie firmy zależy
od
właściwego rozpoznania zasobów i
możliwości oraz od właściwego
dobrania rynku
(w układzie
produktowym i terytorialnym)
Wyróżniające firmę zdolności
Źródła wyróżniających firmę zdolności:
architektura
– powiązania firmy z innymi
podmiotami: dostawcami, klientami,
konkurentami (
architektura zewnętrzna
) oraz
pracownikami (
architektura wewnętrzna
), wiedza
organizacyjna, zasady postępowania
w organizacji i etyka współdziałania
reputacja
– sposób postrzegania firmy, jej
wyrobów, marek
innowacje
– zdolność do tworzenia nowych
technologii, produktów, sposobów działania na
rynku, zarządzania; innowacje oryginalne oraz
imitacje (trudności ochrony)
Wyróżniające firmę zdolności
Przykłady różnych źródeł
wyróżniających firmę zdolności:
firma odzieżowa Benetton
–
wyróżniająca struktura układów
podwykonawstwa, licencjonowania i
reputacji
firma Glaxo
(żywność dla
niemowląt) – wprowadzenie
innowacji, tj. leku przeciw chorobie
wrzodowej Zanac
Wyróżniające firmę zdolności
Etapy budowania przewagi
konkurencyjnej:
identyfikacja
wyróżniających firmę
zdolności (architektura, reputacja,
innowacje)
poszukiwanie rynków
produktowych
i geograficznych, na których posiadane
zdolności zapewnią przewagę
konkurencyjną
określenie
strategii konkurencji
na
wybranych rynkach
Procedura opracowania strategii
konkurencji na bazie
wyróżniających firmę zdolności
Identyfikacja wyróżniających
firmę zdolności (architektura,
reputacja, innowacje)
Poszukiwanie rynków
produktowych i
geograficznych, na których
posiadane zdolności zapewnią
przewagę konkurencyjną
Określenie strategii
konkurencji na wybranych
rynkach
Etap I
Etap II
Etap III
Wyróżniające firmę zdolności
Czy trzy źródła przewagi
konkurencyjnej: architektura,
innowacja i reputacja
są
równorzędne
?
Czy innowacja, reputacja i
architektura są
bezpośrednimi
źródłami konkurencji
czy może
bezpośrednim (rynkowym)
czynnikiem konkurencyjności?
Łańcuch tworzenia przewagi
konkurencyjnej wg koncepcji
wyróżniających firmę zdolności
Konkurencyjna:
Nowe generatory
wartości
Konieczność uwzględniania aktywów
niematerialnych
Nowe modele biznesowe
Aktywa niematerialne:
Aktywa ludzkie – wiedza ukryta,
kreatywność, kompetencje, lojalność
pracowników
Aktywa relacji – kapitał klienta, kapitał
społeczny, kapitał relacji z dostawcami,
kooperantami
54
Istota, rola i rodzaje modeli
biznesowych
Poprzez zdefiniowanie „modelu
biznesowego” staramy się wyjaśnić
w jaki
sposób firma zarabia
czyli
generuje zyski i
zwiększa swoją wartość
wytwarzając
wyroby lub świadcząc usługi dla klientów
Model ma stanowić podstawę klasyfikacji
firm, aby wyróżnić klasy jednorodnych
firm, ułatwiających badanie i
formułowanie skutecznych rekomendacji
dla praktyki gospodarczej. Klasyfikacja
działalności gospodarczej według
standardu (PKD czy EKD) staje się
coraz
mniej użyteczna
we współczesnych
warunkach gospodarowania. Model
biznesowy ma ujawnić
kluczowe różnice
między podmiotami gospodarczymi.
55
Przesłanki wzrostu roli modelu
biznesowego
Klasyfikacja działalności
gospodarczej bazuje z reguły na
jednym kryterium
związanym
z
podstawowym obszarem
generowania przychodów
, a firmy
stają się coraz większe, prowadząc
różne rodzaje działalności łącząc
działalności przemysłową i usługową
56
Przesłanki wzrostu roli modelu
biznesowego
Tworzenie wartości rynkowej firm
może dokonywać się
według
różnych recept, mechanizmów i
podejść
, a sformułowanie modelu
pozwala bezpośrednio
zidentyfikować
strukturę i zależności
między tymi elementami
Istotne jest poszukiwanie związku
między
rodzajem biznesu
, a
wykorzystywanymi
zasobami
(aktywami) lub zasobami
niezbędnymi do prowadzenia
działalności opartej o określony
model biznesowy, aby uwypuklić
charakter zmian zachodzących
w funkcjonowaniu firm
57
Wymiary modelu działalności
firmy
Wymiar
Kluczowe zagadnienia
Kluczowe pytania
1. Wybór klienta
Jakich klientów zamierza się
obsługiwać w firmie?
Jacy klienci generują rzeczywistą
wartość?
Którzy klienci pozwalają osiągać zysk?
2.
Przechwytywani
e wartości
W jaki sposób osiąga się zysk?
W jaki sposób przechwytuje się w formie
zysku część wartości, którą tworzy się
dla klientów?
3. Zróżnicowanie
- kontrola
strategiczna
Dlaczego wybrani klienci
wybierają ofertę firmy?
Co powoduje, że oferta jest
wyjątkowa - odmienna od ofert
konkurentów?
Jakie wnioski wynikające z
kontroli strategicznej mogą
stanowić przeciwwagę wobec
siły klientów lub konkurentów?
Jakie czynniki decydują o
konkurencyjności?
Które czynniki konkurencyjności firma
powinna wybrać?
4. Zakres
działania
Jakie wykonuje się czynności?
Jak planuje się sprzedaż wyrobów, usług
i jakie przewiduje się rozwiązania ?
Które czynności lub funkcje zamierza się
wykorzystać wewnątrz firmy?
Które operacje, czynności lub funkcje
postanawia się wykorzystać na zewnątrz
lub podejmować w ramach współpracy z
partnerami?
Struktura kapitału w
erze informacji
Kapitał finansowy
Kapitał organizacyjny (strukturalny)
Kapitał intelektualny (niematerialny)
Kapitał organizacyjny (strukturalny)
Kategorie, elementy i składniki
kapitału intelektualnego
Kapitał intelektualny
Kategoria:
Kapitał ludzki
Składniki:
Know-how
Wykształcenie
Predyspozycje
Wiedza związana z pracą
Kompetencje związane z pracą
Duch/atmosfera przedsiębiorczości
Kapitał intelektualny
Kategoria:
Elementy:
Własność intelektualna
Składniki
:
Patenty
Prawa autorskie
Znaki towarowe
Elementy:
Zasoby infrastrukturalne
Składniki
:
Filozofia zarządzania
Kultura korporacyjna
Procesy zarządzania
Systemy informacyjne
Systemy sieciowe
Relacje finansowe
Kategorie, elementy i składniki
kapitału intelektualnego
Kapitał strukturalny (wewnętrzny)
Kapitał intelektualny
Kategoria
: Kapitał relacji z klientem
(zewnętrzny)
Składniki
:
Marki
Klienci
Lojalność klientów
Nazwa przedsiębiorstwa
Kanały dystrybucji
Współpraca biznesowa
Porozumienia licencyjne
Umowy franchisingowe
Kategorie, elementy i składniki
kapitału intelektualnego
Wartość rynkowa i udział aktywów
niematerialnych (ANM) w największych pod
względem wartości rynkowej spółkach
amerykańskich (według Forbes Global 2000)
Lp.
Nazwa spółki
Branża
Wartość
rynkowa
(mld
USD)
Wskaźn
ik
MV/BV
Udział
ANM w
wartości
rynkowej
*
1
ExxonMobil
Wydobycie i przetwórstwo
ropy naftowej i gazu
362,53
3,21
68,85%
2
General Electric
Konglomeraty przemysłowe
348,45
3,21
68,85%
3
Microsoft
Oprogramowanie i usługi
279,02
6,38
84,33%
4
Citigroup
Bankowość
230,93
2,11
52,61%
5
Procter & Gamble FMCG
197,12
3,15
68,25%
6
Pfizer
Farmakologia i
biotechnologia
192,05
2,93
65,87%
7
Wal-Mart Stores
Handel
188,86
3,78
73,54%
8
Bank of America
Bankowość
184,17
1,83
45,36%
9
American Intl
Group
Ubezpieczenia
172,24
1,97
49,24%
10 Johnson &
Johnson
Farmakologia i
biotechnologia
171,51
4,77
79,04%
11 Altria Group
Produkty spożywcze i
tytoniowe
149,57
4,46
77,58%
12 JPMorgan Chase
Bankowość
144,13
1,34
25,37%
13 Chevron
Wydobycie i przetwórstwo
ropy naftowej i gazu
126,8
1,92
47,92%
Lp
.
Nazwa spółki
Branża
Wartość
rynkowa
(mld
USD)
Wskaź
nik
MV/BV
Udział
ANM w
wartości
rynkowej
*
14 IBM
Sprzęt komputerowy
126,74
3,86
74,09%
15 Cisco Systems
Sprzęt komputerowy
124,52
5,58
82,08%
16 Intel
Półprzewodniki
121,19
3,23
69,04%
17 Wells Fargo
Bankowość
107,8
2,67
62,55%
18 Google
Oprogramowanie i usługi
107,17
11,34
91,18%
19 AT&T
Telecommunications
services
107,04
1,93
48,19%
20 Coca-Cola
Produkty
spożywcze
i
tytoniowe
99,78
6,19
83,84%
21 PepsiCo
Produkty
spożywcze
i
tytoniowe
97,89
6,98
85,67%
22 Verizon
Commun
Telekomunikacja
93,18
2,41
58,51%
23 Amgen
Farmakologia
i
93,14
4,42
77,38%
24 Hewlett-Packard Sprzęt komputerowy
93,08
2,52
60,32%
25 Home Depot
Handel
89,53
3,4
70,59%
Źródło: Forbes Global 2000. The World's Largest Public Companies.
http://www.forbes.com/2006/03/30/largest-public-companies_06f2k_cz_sk_0331forbes2000intro.htm
l
31.03.2006.
* Udział procentowy aktywów niematerialnych w wartości rynkowej przedsiębiorstwa został
obliczony na podstawie wartości rynkowej (MV) i wskaźnika MV/BV. Na początku została policzona
wartość księgowa firmy (BV) poprzez podzielenie wartości rynkowej MV przez wskaźnik BV/MV.
Udział aktywów niematerialnych jest równoważny udziałowi różnicy pomiędzy wartością rynkową
MV a wartością księgową BV w wartości rynkowej MV w procentach.
Znaczenie aktywów niematerialnych wzrasta od ponad
20 lat, szczególnie w kontekście kreowania wartości
przedsiębiorstwa
Czynniki wpływających na wzrost roli
aktywów niematerialnych we
współczesnej gospodarce:
Liberalizacja i globalizacja rynków
światowych
Wzrost konkurencji i wirtualizacja
firm
Rozwój Internetu i technologii
informatycznych
Zmiany prawne – w wielu krajach,
nastąpiło zaostrzenie prawa
patentowego
Znaczenie aktywów niematerialnych wzrasta od ponad
20 lat, szczególnie w kontekście kreowania wartości
przedsiębiorstwa
Efekt dźwigni aktywów
niematerialnych - zidentyfikowane i
dobrze zarządzane aktywa
niematerialne przyczyniają się do:
zwiększenia wartości przedsiębiorstwa
pozwalają kreować nowe produkty i
usługi
wykorzystywać lepsze technologie
tworzyć sprawniejsze formy
organizacyjne
Znaczenie aktywów niematerialnych wzrasta od ponad
20 lat, szczególnie w kontekście kreowania wartości
przedsiębiorstwa
Wzrost wymagań klientów
ekonomia skali straciła już swoje
decydujące znaczenie i dzięki
efektywnemu wykorzystaniu wiedzy
małym przedsiębiorstwom łatwiej jest
zdobyć przewagę konkurencyjną
zanika rola uniwersalnych (masowych)
produktów
coraz bardziej doceniana jest
zindywidualizowana oferta,
odpowiadająca specyficznym potrzebom
i gustom klientów
Kategorie
ERA PRZEMYSŁOWA
ERA WIEDZY
Najważniejszy
zasób
Kapitał
Wiedza
Pracownicy
Koszty
Inwestycja w przyszłość
Struktura
organizacji
Hierarchiczna
i scentralizowana
Sieciowa (wirtualna)
Styl zarządzania
Nakazy, zakazy,
kontrola
Partycypacyjny
Strategia
Zdystansować
konkurencję
Kooperacja
Podstawowa
wartość
Posłuszeństwo
Zaufanie
Źródło wartości
rynkowej
Aktywa materialne
Aktywa niematerialne
Podstawowe różnice w zarządzaniu
przedsiębiorstwem w erze
przemysłowej i erze wiedzy
Podstawowe różnice w zarządzaniu
przedsiębiorstwem w erze
przemysłowej i erze wiedzy
Kategorie
ERA PRZEMYSŁOWA
ERA WIEDZY
Źródło
motywacji
Bodźce finansowe
Satysfakcja z pracy
Relacje z
klientami
Pośrednie przez
rynek
i jednokierunkowe
Bezpośrednie poprzez
współpracę
Podejście do
zmian
Zagrożenie
Szansa
Rozwój
Przewidywalny i
liniowy
Trudny do przewidzenia
i chaotyczny
Nowoczesne
technologie
Ważne
Niezbędne
Dominujące
branże
Przemysł ciężki
Usługi, przetwarzanie
i przesyłanie danych
Źródło: M. Strojny, Kapitał intelektualny w cenie,
http://www.pckurier.pl/archiwum/art0.asp?ID=457
, 5.06.2006 r.