Konflikt w organizacji

Dominik Błaziak

Pojęcie konfliktu

• Spór dwóch lub więcej członków albo 

grup

• Wynika z konieczności dzielenia się 

ograniczonymi zasobami lub pracami

• Może wynikać z zajmowania odmiennych 

pozycji, celów, wartości, spostrzeżeń

• Strony konfliktu dążą, by to ich sprawa 

lub punkt widzenia przeważał nad 
punktem widzenia innych

Współzawodnictwo

• Występuje gdy cele stron nie dadzą 

się pogodzić

• Strony nie mogą sobie wzajemnie 

przeszkadzać

• Gdy jest wykorzystywana możliwość 

przeszkodzenia w osiągnięciu celu 
współzawodniczącej stronie – wtedy 
jest to już konflikt

Współpraca

• Dwie lub więcej stron pracuje razem 

dla osiągnięcia wspólnych celów

• Przeciwieństwem współpracy nie jest 

konflikt, lecz brak współpracy

• Strony zgadzają się co do celów, tylko 

różnią się metodami ich realizacji

• Szukanie sposobów współpracy w 

konflikcie jest jego kierowaniem

Ewolucja poglądy na konflikt: 

pogląd tradycyjny

• Tradycyjnie konflikt traktowany jako 

zbędny i szkodliwy (konflikt jako sygnał, 
że w organizacji dzieje się źle). Konflikt 
był wyrazem złego zarządzania przez 
kierowników. Receptą było uświadamianie 
pracownikom wspólnych interesów. Wg. 
Talylora zasady naukowej organizacji 
pracy spowodują, że znikną konflikty 
między pracownikami a kierownictwem.

Ewolucja poglądy na konflikt: 
pogląd obecny (interakcyjny)

• Behawioryści zaczęli dostrzegać przyczyny 

konfliktu w organizacjach, niezależne od 

błędów kierowników

• Dostrzeżono zalety konfliktów i możliwości 

kierowania nimi

• Konflikty w organizacjach są nieuniknione, 

ale i konieczne

• Część konfliktów ma charakter 

dysfunkcjonalny (szkodzi osobom i celom 

organizacji), ale inne są funkcjonalne, gdyż 

zwiększają efektywność organizacji (mogą 

być instrumentem zmiany i innowacji)

Pogląd:

Tradycyjny      vs   

Współczesny

• Konflikt da się uniknąć
• Powodem konfliktu są 

błędy kierownictwa

• Konflikt psuje efektywność 

organizacji

• Kierownik musi likwidować 

konflikty

• Optymalna efektywność 

organizacji wymaga 
likwidacji konfliktu

• Konflikt nieunikniony
• Konflikty mają wiele 

przyczyn: struktury 
organizacji, różnice celów, 
wartości i postrzegania 
przez personel

• Konflikt może zarówno 

szkodzić jak i podnosić 
efektywność organizacji

• Kierownik ma pokierować 

konfliktem

• Optymalna efektywność 

organizacji wymaga konfliktu 
na umiarkowanym poziomie

Rodzaje konfliktów

• 1. Wewnętrzny konflikt u danej osoby 

(sprzeczność między oczekiwaniami wobec danej 

osoby a jej wewnętrznym postrzeganiem)

• 2. Konflikt pomiędzy poszczególnymi osobami 

(różnice osobowości)

• 3. Konflikt między jednostkę a grupą (wymuszanie 

konformizmu)

• 4. Konflikt między grupami w tej samej organizacji 

(najczęściej na linii pracownicy - kierownictwo)

• 5. Konflikt między organizacjami (inaczej: 

konkurencja)

Źródła konfliktu

• Dzielenie się ograniczonymi 

zasobami

• Różnice celów
• Współzależność pracy
• Różnice wartości i poglądów
• Inne (indywidualne style, 

niejednoznaczność organizacyjna)

Dzielenie zasobów

• Podstawowe zasoby (pieniądze, 

pracownicy, materiały) są ograniczone

• Zasoby te trzeba więc przydzielać 

poszczególnym komórkom organizacji; 
jedne dostaną ich mniej inne więcej

• Rywalizacja o te zasoby przyczyną 

konfliktu lub zaniku współpracy

Różnice celów

• Różne działy organizacji specjalizują 

się i różnicują, co do celów, zadań i 
pracowników

• Zróżnicowanie to powoduje konflikt 

interesów i priorytetów

– np. dział sprzedaży chce niskich cen 

produktów (by przyciągnąć klientów), a 
dział produkcyjny – wyższych (by pokryć 
koszty)

Współzależność pracy

• Gdy 2 lub więcej działów jest od siebie 

zależnych przy realizacji swoich zadań

• Daje to potencjał do współpracy lub 

konfliktu

• Konflikt gdy na te grupy nakłada się 

zbyt wiele zadań, lub gdy 
równomierne rozłożenie pracy nie 
idzie w parze z wynagrodzeniem

Różnice wartości i poglądów

• Różne działy mogą mieć różne 

postawy, poglądy, wartości, np.:

– Ustępliwość wobec związków 

zawodowych, zależna od szczebla 
kierownictwa

– Pion techniczny chce zaawansowanych 

wyrobów i wysokiej jakości, pion 
produkcyjny chce prostoty wyrobów i 
niskich kosztów

Inne źródła konfliktów

• Ludzie lubiący konflikt, polemikę i 

różnice zdań, mogą je nasilać na 
pełną skalę

– Możliwość takiego konfliktu jest  

uwarunkowana min. postawą wobec 
pracy, wiekiem, wykształceniem

• Niejednoznacznie określone zakresy 

obowiązków i niejasne cele

3 formy kierowania 

konfliktem

• 1. Stymulowanie konfliktu w 

jednostkach których efektywność 
maleje z powodu zbyt niskiego 
poziomu konfliktu

• 2. Ograniczanie lub tłumienie 

konfliktu, gdy jego poziom ujemnie 
wpływa na efektywność

• 3. Rozwiązywanie konfliktu

Metody stymulowania 

konfliktu

• 1. Wprowadzanie ludzi z zewnątrz (których 

doświadczenie, wartości i style znacznie 
odbiegają od normy)

• 2. Postępowanie wbrew regułom 

(pozbawianie kogoś informacji, lub 
dostarczanie ich do kogoś, kto ich 
wcześniej nie dostawał)

• 3. Zmiana struktury organizacji 

(reorganizacja działów tak, by dostały 
nowych członków i nowe zadania)

Metody stymulowania konfliktu 

c. d.

• 4. Zachęcanie do współzawodnictwa 

(obietnice nagród i premii za wybitne 
osiągnięcia, mogą prowadzić do 
powstania twórczego konfliktu)

• 5. Wybór odpowiednich kierowników 

(aktywny, nieautorytarny kierownik, 
który wyrwie grupę z letargu; może 
to spowodować pożyteczny konflikt)

Metody ograniczania 

konfliktu

• Zastąpienie konkurencyjnych celów 

grup, celami nadrzędnymi i 
akceptowanymi przez wszystkich

• Zjednoczenie wobec wspólnego 

zagrożenia

Nieskuteczne metody 

ograniczania konfliktu

• Dostarczanie pozytywnych informacji 

o drugiej grupie

• Zwiększenie kontaktów towarzyskich 

między grupami

• Negocjacje przywódców grup w celu 

dostarczenia swemu zapleczu 
pozytywnych informacji o 
antagonistach.

Metody rozwiązywania 

konfliktu

• 1. Dominacja i tłumienie
• 2. Kompromis
• 3. Integrujące rozwiązywanie 

problemów

Dominacja i tłumienie

• Ukrywanie konfliktu niż faktyczne rozwiązanie
• Sytuacja wygrani-przegrani (przegrany 

zmuszony do podporządkowania się 
silniejszej władzy)

– Wymuszenie („ja tu rządzę i tak ma być”)
– Łagodzenie (dyplomatyczne namowy jednej ze 

stron do ustąpienia)

– Unik (unikanie zajęcia stanowiska, odkładanie 

działania w czasie)

– Zasada większości (decyduje większość)

Kompromis

• Przekonywanie stron do poświęcenia 

niektórych celów, by osiągnąć inne

• Nie prowadzi do najefektywniejszego 

zrealizowania celów organizacji

– Rozdzielenie (strony trzyma się w oddaleniu)
– Arbitraż (poddanie się sądowi strony trzeciej)
– Rozstrzygnięcie losowe (np. rzut monetą)
– Odniesienie się do przepisów (np.. regulaminu)
– Przekupienie (jedna ze stron godzi się na przyjęcie 

korzyści w zamian za zakończenie konfliktu)

Integrujące rozwiązywanie 

problemów

• Przekształca się konflikt 

międzygrupowy we wspólny problem

• Strony otwarcie próbują znaleźć 

rozwiązanie zadowalające wszystkich

• Kierownicy muszą dawać poczucie 

wspólnej pracy, wspólnego celu, 
zachęcać do wymiany myśli i 
podkreślać korzyści znalezienia 
optymalnego rozwiązania

Rodzaje metod 

integrujących

• Uzgodnienia

– Nie ważne zwycięstwo, a znalezienie najlepszego 

rozwiązania dla obu stron

– Należy unikać pokusę przedwczesnego 

uzgodnienia, tylko by zakończyć konflikt, bo nie 

musi ono być najlepsze

• Konfrontacja

– Bezpośrednie przedstawianie swoich poglądów 

przez strony w celu rozważenia przyczyn konfliktu i 

jego rozwiązania

• Cele nadrzędne

– Wspólnie uzgodniony cel wyższego rzędu obejmuje 

cele niższych rzędów spierających się stron