Zastosowanie metod 

analizy strategicznej

ANALIZA SWOT,

MACIERZ BCG,

MACIERZ GE

Analiza SWOT

Ogólna  ocena  silnych  i  słabych  stron  oraz 

szans i zagrożeń firmy.
 
Najczęściej  ma  postać  tabeli  –  zwłaszcza  w 

warunkach polskich. 

Nazwa  SWOT  pochodzi  od  pierwszych  liter 

angielskich nazw elementów analizy:

•Strengths – silne strony

•Weaknesses – słabości

•Opportunities – szanse

•Threats  –  możliwości  (także  zagrożenia 

związane z szansami)

Analiza otoczenia 

zewnętrznego (analiza 

szans i zagrożeń)

-obserwacja kluczowych sił makrootoczenia 

(demograficzno-ekonomiczne, 

technologiczne, polityczno-prawne i 

społeczno-kulturowe)

-aktorów mikrootoczenia (klientów, 

konkurencji, dystrybutorów, dostawców)

 
Czyli wszystko co może mieć wpływ na 

osiągnięcie ewentualnych zysków przez 

firmę oraz identyfikacja ewentualnych szans 

i zagrożeń

Szansa marketingowa 

Obszar 

potrzeby 

lub 

potencjalnego 

zainteresowania kupującego.

Są  to  te  zjawiska  i  tendencje  w  otoczeniu 

przedsiębiorstwa, 

które 

odpowiednio 

wykorzystane 

mogą 

stać 

się 

bodźcem 

rozwojowym.

Możliwości  mogą  przyjąć  wiele  form,  a  zadaniem 

specjalistów jest je dostrzec, np.
-firma  może  dostosować  soją  usługę  do 

indywidualnych potrzeb klientów,
-może wprowadzić nowa usługę 
-może  się  postarać,  aby  proces  kupna  usługi 

przebiegał sprawniej

Zagrożenia zewnętrzne 

• tendencje niekorzystne w otoczeniu, 

bariery i przeszkody, 
uniemożliwiające wykorzystanie 
mocnych stron i szans oraz realizację 
celów.

Podsumowując szanse i zagrożenia, 

otrzymujemy cztery możliwe sytuacje p-

stwa:

•idealną – szanse występują bez 

większego zagrożenia
•spekulacyjną – wysoki poziom ryzyka z 

powodu wielu szans i wielu zagrożeń
•stabilną – niski poziom ryzyka ze 

względu na niewiele szans i zagrożeń
•niepewną (niepokojącą) – liczne 

zagrożenia i niewiele szans

Analiza środowiska 

wewnętrznego (analiza 

mocnych  i słabych stron)

Mocne i słabe strony p-stwa wynikają 

z wewnętrznych uwarunkowań jego 
funkcjonowania.

Mocne strony 

Mogą wyrażać się np. w dużym udziale w 

rynku i związanej z tym silnej pozycji 

przetargowej wobec dostawców i klientów.

Źródłem mocnych stron może  być:

• wielkość p-stwa

• zasoby firmy (nowoczesne technologie, 

dobra baza materiałowo-techniczna)

• niskie koszty jednostkowe

• umiejętności zarządzania – wykształcona 

kadra

 

Słabe strony 

• np. nienowoczesne technologie, 

niska jakość produktów, słaba kadra, 
złe wyposażenie, itp.

Do określenia mocnych i słabych stron 

konieczne 

jest 

przeprowadzenie 

analiz  finansowych,  marketingowych 
i technicznych p-stwa.

Ocena szans i zagrożeń firmy – 

bierzemy pod uwagę:

• Ilość i wielkość konkurentów
• Możliwość pojawienia się nowych, podobnych firm
• Cechy dostawców, takie jak siłą przetargowa, 

jakość i koszty ich wyrobów

• Cechy nabywców, czyli grupy klientów kluczowych
• Ilość i rodzaje substytutów
• Wpływ rozwiązań prawnych i podatkowych na 

działalność firmy

• Nastroje społeczne i wartości kulturowe
• Wielkości makroekonomiczne, takie jak stopa 

procentowa, kurs walutowy, inflacja, bezrobocie

• Uwarunkowania międzynarodowe

Ocena mocnych i słabych stron 

firmy:

• Oryginalność i przydatność produktów
• Poziom cen
• Kanały dystrybucji i sprzedaży
• Rodzaj planowanej promocji przedsięwzięcia 

wśród potencjalnych klientów

• Kapitał na założenie firmy
• Wiedza i umiejętności pracowników
• W przypadku firmy kilkuosobowej podział 

obowiązków i zadań

• Poziom kosztów jako podstawowe źródło 

przewagi nad konkurentami

PODSUMOWANIE

W analizie nie jest konieczne opisywanie 

wszystkich czynników, należy jednak ustalić te, 

które wywierają najistotniejszy wpływ i warunkują 

przyszłą sytuacje p-stwa.

Na podstawie identyfikacji mocnych i słabych stron 

funkcjonowania firmy oraz szans i zagrożeń 

płynących z otoczenia zewnętrznego można 

określić:

•przyszłą sytuację p-stwa
•przewagę strategiczną
•grupę docelową klientów
•sformułować misję

Ocena punktowa w analizie 

SWOT

• każdemu z wymienionych wcześniej 

kryteriów oceny nadajemy wagę (od 0 do 
100), im większa liczba – tym większa 
waga, suma wszystkich wag = 100

• następnie oceniamy poszczególne kryteria, 

np. w skali od 1do 5, gdzie 5 oznacza max. 
ocenę; 

• oceny są subiektywne, ale zgodne z wiedzą 

i przekonaniami przedsiębiorcy

MACIERZ BCG 

Nazwa od Boston Consulting Group – gdzie ją 

stworzono)

• Jest to tzw. analiza portfelowa, która oznacza tu 

zespół metod dokonywania wyboru przedmiotu 

aktywności gospodarczej p-stwa, czyli 

decydowanie w jakiej części środki p-stwa będą 

przeznaczone na  inwestycje finansowe, w jakiej na 

produkcję konkretnych dóbr lub świadczenie usług.

• Macierz tworzy się dzieląc ogół produktów p-stwa 

według dwóch kryteriów:

-dynamiki rynku
-udziału w rynku
 

Biorąc pod uwagę dynamikę rynku i udział w 

rynku, każdy produkt można zaliczyć do :

•piesków (kule u nogi) – produkty o niewielkiej 

sprzedaży bez przyszłości rynkowej
•dojnych krów – podstawa egzystencji 

przedsiębiorstwa – produkty o największej 

sprzedaży, przy czym rynek cały czas się rozwija
•wschodzące gwiazdy – produkty z sukcesami 

w sprzedaży na rosnącym rynku, przy 

odpowiednim zarządzaniu powinny się z czasem 

stać dojnymi krowami
•znaki zapytania – produkty , których ogólna 

sprzedaż wzrasta , ale udział p-stwa w ich 

sprzedaży nie jest duży

• Należy więc:
-inwestować znaczne nadmiary pieniędzy 

pochodzące z dojnych krów i bardziej 
efektywnych piesków w wybranych 
znakach zapytania, tak aby przez 
zwiększenie ich udziału w rynku 
przekształcić w gwiazdy. 

Gdy dynamika rynku osłabnie, przekształcą 

się one w dojne krowy, wytwarzające 
nadmiar gotówki do zainwestowania w 
znaki zapytania, itp.

METODA GE (General 

Electric)

• Podobnie jak BCG – jest to analiza 

portfelowa, ale znacznie szerszy zakres 

analizowanych czynników.

 
• Metodę tę również można przedstawić 

w formie macierzy, ale zamiast 

koncentrować się wyłącznie na wzroście 

rynku i udziale w rynku, metoda GE 

uwzględnia atrakcyjność gałęzi i 

pozycję konkurencyjną.

Atrakcyjność gałęzi 

(produktu)

-wzrost popytu
-sezonowość sprzedaży
-potrzeby w zakresie kapitału
-natężenie konkurencji
-postęp techniczny i technologiczny
-dostępność do wykwalifikowanych kadr

Kierując się tą metodą: organizacje powinny 

inwestować w zwycięzców i znaki 

zapytania oraz wyzbywać się przegranych.

Pozycja konkurencyjna 

Pozycja konkurencyjna to z reguły:
-udział w rynku
-techniczne know-how
-jakość produktu
-sieć obsługi
-konkurencyjność cenowa
-działania promocyjne