Wykład VII

Struktury organizacyjne

Czynniki strukturotwórcze

• Typ otoczenia
• Strategia przedsiębiorstwa
• Wielkość organizacji
• Geograficzny obszar działania
• Stosowana technologia
• Moda
• Struktura władzy
• Branża

Struktura funkcjonalna

Dyrektor

Naczelny

Pion Finansowy

Pion Handlowy

Pion Eksploatacji

Pion Techniczny

Zalety:

1. Scentralizowana kontrola wyników strategicznych

2. Specjalizacja w obszarach funkcjonalnych

3. Możliwości rozwoju i doskonalenia umiejętności funkcjonalnych

4. Jest efektywna w sytuacjach, gdy zadania są rutynowe i powtarzalne

Wady:

1. Nadmierna fragmentaryzacja procesów istotnych dla spójności realizacji

strategii

2. Rywalizacja między obszarami funkcjonalnymi

3. Przeszkadza w szkoleniu kierowników- generalistów

4. Może prowadzić do nadmiernej centralizacji

Struktura dywizjonalna

PREZYDENT

Wice- Prezydent

Ds. Administracyjnych

Wice- Prezydent

Ds. Badań i Rozwoju

Division A

Division B

Division C

Finanse

Kadry

Marketing

Logistyka

Produkcja

Finanse

Kadry

Marketing

Produkcja

Finanse

Kadry

Marketing

Produkcja

Zalety:
1. Pozwala na dostosowanie strategii do potrzeb rynku

2. Wykorzystuje lokalne powiązania produkcyjne

3. Deleguje odpowiedzialność za zysk do dywizji
Wady:
1. Stwarza problem do jakiego stopnia prowadzić uniwersalną politykę w stosunku do

poszczególnych dywizji

2. Stwarza problemy w utrzymanie jednolitego wizerunku firmy

3. Może powodować dublowanie się komórek na szczeblu centrali

Zalety:
1. Elastyczność

2. Promuje podejmowanie wyważonych decyzji

3. Wprowadza zasadę wzajemnej kontroli i równowagi

4. Traktuje równorzędnie obszary: funkcjonalny i projektowy

Wady:
1. W praktyce rodzi wiele konfliktów

2. Powoduje problemy związane z koordynacją działań

3. Relatywnie długi proces podejmowania decyzji

4. Może prowadzić do zbiurokratyzowania

Struktura macierzowa

Dyrektor

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Projekt D

Finanse

Marketing

Produkcja

Logityka

Struktura holdingowa

Zalety:

1. Zapewnia jasny i logiczny podział odpowiedzialności między holdingiem i

spółkami go tworzącymi

2. Lokuje odpowiedzialność biznesową na szczeblu firm

3. Uwalnia kierownictwo spółki naczelnej od odpowiedzialności strategicznej

4. Daje całkowitą autonomię firmom tworzącym holding

Wady:

1. Powoduje brak wspólnej strategii w obszarach biznesowych

2. Uzależnia kierownictwo holdingu od działalności kierownictw firm

tworzących holding

3. Stwarzać może bariery informacyjne na szczeblu spółki naczelnej o

rzeczywistej sytuacji w przedsiębiorstwach

4. Powoduje nadmierną koncentrację na krótkookresowych korzyściach

finansowych

Struktura dywizjonalna

Subsamodzielne ekonomicznie

jednostki gospodarcze

pozbawione osobowości prawnej.

W kontaktach z otoczeniem

dywizja występuje jako część

składowa przedsiębiorstwa, w

ramach posiadanych

pełnomocnictw. Centrala ponosi

odpowiedzialność prawną w

pełnym zakresie za operacje

dywizji.

Podatki płaci centrala

przedsiębiorstwa.

Problemy finansowe jednej

dywizji przenoszą się

bezpośrednio na pozostałe.

Centrala zachowuje prawno do

bezpośredniej ingerencji w

planowanie strategiczne dywizji

Struktura holdingowa

Subsamodzielne ekonomicznie

jednostki gospodarcze

posiadające osobowość prawną.

W kontaktach z otoczeniem

jednostki występują jako

samodzielne z punktu widzenia

prawa jednostki gospodarcze.

Centrala ponosi

odpowiedzialność prawna za

operacje spółek córek do

wysokości posiadanych w nich

udziałów. Podatki płacą

bezpośrednio samodzielne firmy

wchodzące w skład holdingu.

Problemy finansowe jednej firmy

nie są automatycznie

przenoszone na inne. W

przypadku holdingu finansowego

spółka matka ogranicza się tylko

do wskaźników finansowych