Wykład VII

Struktury organizacyjne

Czynniki strukturotwórcze

• Typ otoczenia
• Strategia przedsiębiorstwa
• Wielkość organizacji
• Geograficzny obszar działania
• Stosowana technologia
• Moda
• Struktura władzy
• Branża

Struktura funkcjonalna

Dyrektor

Naczelny

Pion Finansowy

Pion Handlowy

Pion Eksploatacji

Pion Techniczny

Zalety:

1. Scentralizowana kontrola wyników strategicznych

2. Specjalizacja w obszarach funkcjonalnych

3. Możliwości rozwoju i doskonalenia umiejętności funkcjonalnych

4. Jest efektywna w sytuacjach, gdy zadania są rutynowe i powtarzalne

Wady:

1. Nadmierna fragmentaryzacja procesów istotnych dla spójności realizacji 

strategii

2. Rywalizacja między obszarami funkcjonalnymi

3. Przeszkadza w szkoleniu kierowników- generalistów

4. Może prowadzić do nadmiernej centralizacji

Struktura dywizjonalna

PREZYDENT

Wice- Prezydent

 Ds. Administracyjnych

Wice- Prezydent

 Ds. Badań i Rozwoju

Division A

Division B

Division C

Finanse

Kadry

Marketing

Logistyka

Produkcja

Finanse

Kadry

Marketing

Produkcja

Finanse

Kadry

Marketing

Produkcja

Zalety:
1. Pozwala na dostosowanie strategii do potrzeb rynku

2. Wykorzystuje lokalne powiązania produkcyjne

3. Deleguje odpowiedzialność za zysk do dywizji
Wady:
1. Stwarza problem do jakiego stopnia prowadzić uniwersalną politykę w stosunku do 

poszczególnych dywizji

2. Stwarza problemy w utrzymanie jednolitego wizerunku firmy

3. Może powodować dublowanie się komórek na szczeblu centrali

Zalety:
1. Elastyczność 

2. Promuje podejmowanie wyważonych decyzji

3. Wprowadza zasadę wzajemnej kontroli i równowagi

4. Traktuje równorzędnie obszary: funkcjonalny i projektowy

Wady:
1. W praktyce rodzi wiele konfliktów

2. Powoduje problemy związane z koordynacją działań

3. Relatywnie długi proces podejmowania decyzji

4. Może prowadzić do zbiurokratyzowania 

Struktura macierzowa

Dyrektor

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Projekt D

Finanse

Marketing

Produkcja

Logityka

Struktura holdingowa

Zalety:

1. Zapewnia jasny i logiczny podział odpowiedzialności między holdingiem i 

spółkami go tworzącymi

2. Lokuje odpowiedzialność biznesową na szczeblu firm

3. Uwalnia kierownictwo spółki naczelnej od odpowiedzialności strategicznej

4. Daje całkowitą autonomię firmom tworzącym holding

Wady:

1. Powoduje brak wspólnej strategii w obszarach biznesowych

2. Uzależnia kierownictwo holdingu od działalności kierownictw firm 

tworzących holding

3. Stwarzać może bariery informacyjne na szczeblu spółki naczelnej o 

rzeczywistej sytuacji w przedsiębiorstwach

4. Powoduje nadmierną koncentrację na krótkookresowych korzyściach 

finansowych

Struktura dywizjonalna

Subsamodzielne ekonomicznie 

jednostki gospodarcze 

pozbawione osobowości prawnej. 

W kontaktach z otoczeniem 

dywizja występuje jako część 

składowa przedsiębiorstwa, w 

ramach posiadanych 

pełnomocnictw. Centrala ponosi 

odpowiedzialność prawną w 

pełnym zakresie za operacje 

dywizji.

Podatki płaci centrala 

przedsiębiorstwa.

Problemy finansowe jednej 

dywizji przenoszą się 

bezpośrednio na pozostałe. 

Centrala zachowuje prawno do 

bezpośredniej ingerencji w 

planowanie strategiczne dywizji

Struktura holdingowa

Subsamodzielne ekonomicznie 

jednostki gospodarcze 

posiadające osobowość prawną. 

W kontaktach z otoczeniem 

jednostki występują jako 

samodzielne z punktu widzenia 

prawa jednostki gospodarcze.

Centrala ponosi 

odpowiedzialność prawna za 

operacje spółek córek do 

wysokości posiadanych w nich 

udziałów. Podatki płacą 

bezpośrednio samodzielne firmy 

wchodzące w skład holdingu. 

Problemy finansowe jednej firmy 

nie są automatycznie 

przenoszone na inne. W 

przypadku holdingu finansowego 

spółka matka ogranicza się tylko 

do wskaźników finansowych