4. PODSTAWY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
Zagadnienia:
1.Istota i ewolucja zarządzania strategicznego.
2. Strategia i jej rodzaje, cechy i funkcje.
3.Zasady zarządzania strategicznego.
4.Rodzaje strategii w administracji publicznej.
5.Zarządzanie w administracji publicznej w dobie globalizacji.
6. Modele i strategie zarządzania publicznego. Państwo sprawne
.
Bibliografia:
J. Schermerhorn, Jr., Zarządzanie, Polskie Wyd. Ekonomiczne, Warszawa
2008.
W. Kieżun, Struktury i kierunki zarządzania państwem [w:] Kieżun W.,
Kubin J. (red.), Dobre państwo. Wyd. WSP i Z, Warszawa 2004. Dostęp:
http:// www. witoldkiezun. com/ docs/ dobre_panstwo_2004.htm.
J., Czaputowicz , Zarządzanie w administracji publicznej w dobie
globalizacji;
www.ppsk,pl/Portal/kinet/Zarzadzanie_w_administarcji_publicznej.pdf
.
Przedmiot: Organizacja i zarządzanie w administracji
publicznej
POJĘCIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
Kilka znaczeń:
- koncepcja zarządzania - osiąganie celów ogólnych (zazwyczaj w
dużym horyzoncie czasowym)
- szczebel (poziom) zarządzania
- proces tworzenia(budowania) i implementacji strategii podmiotu
lata 50/60 60/70 70/80
80. 90.
Planowanie
krótkookreso
we
Planowanie
długookreso
we
Planowani
e
strategicz
ne
Zarządzan
ie
wizjoners
kie
Zarządzan
ie
strategicz
ne
R
o
zw
ó
j
k
o
n
ce
p
cj
i
Lata
50. i 60.
Lata 70.
i
początek 80.
Koniec lat
80. i
lata 90.
Po roku 2000
Przedmiot
zainteresow
ań
Planowanie
długoterminowe
Możliwości
zewnętrzne
Kluczowe
kompetencje
Orientacja na
wartości,
integracja,
możliwości
zewnętrzne, zasoby
wewnętrzne
Zawartość
Przewidywanie
wzrostu
Atrakcyjne rynki,
przewaga
konkurencyjna,
dywersyfikacja
Umiejętności,
podstawowa
specjalizacja,
zasoby
Dyscyplina rynku
kapitałowego,
koncentracja na
podstawowej
działalności
Założenia
Trwałe trendy
„Możemy zrobić
wszystko” ,
przyszłość jest
przewidywalna
Strategie
definiują
kompetencje
firmy
„Tworzyć wartość
i zdobyć
przewagę poprzez
koncentrację”
Horyzont
planowania
Około 10 lat
5 lat
3 lata
Permanentny,
uzależniony od
potrzeb
i tempa
Źródło: Herman Simon, Krótka historia strategii; http://gospodarka,gazeta,pl/firma/
2029020,60445,2410114.html
Wizja – wytyczony przez kierownictwo docelowy stan przedsiębiorstwa
i zbiór jego pożądanych cech, które należy osiągnąć w określonych
obszarach działalności
Misja - długoterminowa koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa
i filozofia jego działania
Strategia – długoterminowy plan działania zawierający określenie
misji, wizji, spójny system celów strategicznych oraz sposoby ich
realizacji (sformułowane, konkretne działania przyjęte do realizacji w
określonym czasie)
Wizja
Misja
Strategia
Controlling
strategia jako plan
(Chandler, Ansoff,Andrews)- lata 60.
strategia jako wzorzec
(Lindbloom, Mintzberg,Quinn)
-lata 70/80.
stratega jako pozycja rynkowa
(Porter1980,1985)
strategia jak zbiór kluczowych kompetencji
(Hamel, Prahalad 1990),
zasobów
(Grant,Amit
) i
umiejetności
(Barney,Petraf)
strategia jako…tożsamość? Proste reguły?
Tworzenie realnych opcji?
Źródło: K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Definicja strategii: strategia jest zbiorem
długofalowych celów i zadań oraz sposobów ich
realizacji
Założenie: organizacje kształtują swoją
przyszłość w sposób planowy
czas
c
e
le
i
z
a
d
a
n
ia
różne sposoby
osiągania celów
Źródło: K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Założenie:
Planowanie stworzyło nowy, zdyscyplinowany sposób
zarządzania, dzięki klarownemu podziałowi zadań i władz w
ramach hierarchii i cyklu działania organizacji struktura jest
pochodna strategii. Należy ją kształtować w taki sposób, aby
ułatwić realizacje strategii tworzenie strategii odbywa się w cyklu:
Wyzwania
planistyczne
Cele ogólne i
zadania
Programy
działania
Alokacja zasobów
System kontroli
Strategia jako plan
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Założenia ontologiczne:
◦
organizacje składają się z ludzi i innych zasobów
◦
organizacje podlegają procesom zmiany
Założenia realizacyjne:
◦
naczelne kierownictwo ma prawo i obowiązek budowania
strategii
◦
wszyscy członkowie organizacji mają obowiązek
urzeczywistniania strategii
◦
kadra kierownicza spełnia rolę łącznika z otoczeniem
◦
kadra kierownicza jest odpowiedzialna przed
interesariuszami za efekty zarządzania(skutki wdrażania
strategii)
◦
kadra kierownicza zapewnia realizację strategii,
dostosowując strukturę organizacyjną do potrzeb
efektywnego osiągania celów
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Błędne założenia wg Mintzberga:
•
predeterminacji - jutro będzie podobne do dzisiaj
• oddzielenie planistów od bieżącej aktywności i procesu
formułowania strategii od wdrażania
• centralizacja tworzy apatię i wydłuża proces
podejmowania decyzji
• formalizacja powoduje ograniczenie danych, bowiem
wymaga standaryzacji danych i procesów
Główne problemy wg Mintzberga:
•
ograniczenia we wprowadzaniu innowacji, w kreatywności
• inercja planów
• opór wobec zmian
• analityczny charakter planów zabija, niezbędne w
strategii synoptyczne spojrzenie
STRATEGIA JAKO PLAN
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Założenie: Trzy główne instrumenty strategicznego
planowania:
• studia nad przyszłością(ekstrapolacja trendów,
scenariusze)
• trendy mają różne znaczenie w różnych formach
działania
• trendy relatywnie łatwo wykryć i analizować
• trendy są precyzyjne, scenariusze przyszłości
• plany, programy budżety (PPB)
• SWOT – bardzo praktyczna, mało rozumiana, źle wykonywana w
praktyce organizacyjnej z racji braku profesjonalnej staranności
Strategia jako plan
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Definicja: strategia jest procesem cząstkowych zmian, w
trakcie których formuje się wzorzec działania powielany w
czasie
Wyniki badań organizacyjnych:
•
strategia jest procesem, a nie efektem. Cele nie są jasne, a
podejmowane decyzje odzwierciedlają bardziej układ władzy w
organizacji niż planowe, celowe działania
• strategie są generalnie reaktywne, a nie prospektywne
firmy ze swojej natury działają inkrementalnie, podejmując
cząstkowe decyzje i działania
• historia odgrywa ogromną rolę kształtując niewidoczne
ograniczenia strategiczne
Rosnący wpływ socjologii i psychologii na dorobek strategii
(teorie ekologii populacyjnej, neoinstytucjonalizm,
modele poznawcze, itd.)
STRATEGIA JAKO WZORZEC - PODEJŚCIE
EWOLUCYJNE
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Wniosek: Strategia nie jest procesem w pełni racjonalnym i analitycznym
Ewolucja i przypadek są motorami strategii, a nie racjonalni decydenci. Strategia jest
wynikiem wielu luźno powiązanych decyzji, rutyn powielanych przez organizację,
założeń, których nikt nie kwestionuje, nowych idei
Ramą strategii jest strategia planowana. Na jej styku ze strategiami
samorzutnymi powstaje wzorzec powielany w czasie
:
strategia jest wg.Minzberga(1994) wynikiem planowych i samorzutnych strategii
stratedzy to liderzy kontrolujący ograniczenia(metafora ogrodnika)
strategia wynikowa -
wrzorzec
strategia
planowa
strategia
smorzutna
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji,
PWE,Warszawa1998
Założenie 1: Istotą strategii jest adaptacja i proces uczenia się
organizacji w warunkach
:
◦
niepełnej informacji
◦
racjonalność procesu podejmowania decyzji jest nasycona przypadkiem,
ewolucją i cząstkowymi dostosowaniami - przypadek Hondy
◦
inercji organizacyjnej
Założenie 2: Wybory decyzyjne są czynione w warunkach:
◦
ograniczonej racjonalności (H. Simon)
◦
dominacji heurystyk decyzyjnych (Kahmann i Tversky):
dostępności, reprezentatywności
optymizmu, złudzenia gracza
◦
strategicznej głupoty (dywersyfikacje)
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji,
PWE,Warszawa1998
Główne problemy z podejściem ewolucyjnym:
koncentracja na sukcesach
deskryptywny charakter - studium przypadku jako podstawowa
metoda analizy
nacisk na ewolucję i pomijanie ograniczeń ewolucji jako procesu
wiara w doskonałość procesu uczenia się organizacji, który jest
wysoce ograniczony, niedoskonały, ułomny bowiem:
różni decydenci uczą się różnych rzeczy z tych samych
zdarzeń
to co jest istotne i racjonalne w krótkim czasie przestaje być
racjonalne w dłuższym czasie
informacja jest ograniczona i filtrowana
organizacje nie umieją ani kumulować ani wykorzystywać
zgromadzonej wiedzy
Praktyczne znaczenie tej szkoły strategii:
◦
uwypuklenie ograniczeń szkoły planistycznej
◦
uwypuklenie znaczenia ewolucyjnie powstającego wzorca jako
motoru aktywnej inercji organizacyjnej, w której znaczenie mają:
strategiczna perspektywa
procesy/rutyny
relacje
wartości/dogmaty
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Szkoła pozycyjna zakłada istnienie dwóch bazowych strategii:
kosztowej i zróżnicowania
Istotą strategii kosztowej jest redukcja strukturalnych i
procesowych kosztów działalności
Uwarunkowania kosztowe: ekonomia skali, krzywa doświadczenia,
konfiguracja łańcucha wartości, lokalizacja względem dostawców i
odbiorców itd.
Uwarunkowania procesowe: wykorzystanie mocy produkcyjnych, zakres
asortymentowy, częstość przestawień, tryb współpracy pomiędzy B+R,
produkcją i sprzedażą, produktywność itd.
Istota strategii minimalnych kosztów: kultura organizacyjna, eliminująca
koszty (spartańskie biura, ograniczone dodatki pozapłacowe,
inne oszczędności, brak tolerancji dla strat, ciągła kontrola kosztów,
stosowanie nowych technologii
Strategia jako pozycja rynkowa
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Sposób przeprowadzenia analizy 5 sił:
analiza 5 sił na bazie 5-7 subzmiennych
oszacowanie zbiorcze każdej siły
identyfikacja sił (y), które są źródłem najbardziej istotnych presji
konkurencyjnych
oszacowanie, czy i jak proponowana strategia wpływa na 5 sił
oraz jak strategie konkurencji wpływają na nie – analiza
statyczna i dynamiczna
Zasada: im silniejsze jest oddziaływanie sił tym niższe zyski
w branży
Otoczenie konkurencyjne jest optymalne, gdy:
rywalizacja jest ograniczona
bariery wejścia są wysokie
siła nacisku dostawców i odbiorców niska
substytutów nie ma
Dobra strategia powinna izolować firmę od presji
konkurencyjnych i budować pozycję lidera
w branży
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Strategia kosztowa ma sens, gdy:
◦
cena jest dominującym kryterium zakupu
◦
produkty są standardowe(mąka, cukier, benzyna)
◦
możliwości zróżnicowania produktu są bardzo
ograniczone
◦
nabywcy wykorzystują produkty w podobny sposób i
mają podobne oczekiwania
◦
nabywcy mają silną pozycję wobec dostawców
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Istotą strategii zróżnicowanej jest:
◦
stworzenie takiej oferty dla odbiorców, którą trudno
imitować
◦
wbudowanie w ofertę takich atrybutów produktu lub
systemu współpracy, który zwiększa
satysfakcję odbiorcy(np. zmniejsza jego straty, potrzeby
adaptacji)
◦
ma wyraźne materialne i niematerialne elementy
Strategia zróżnicowania oznacza szukanie możliwości
zróżnicowania wzdłuż całego łańcucha wartości:
◦
B+R (np. częstsze innowacje, specjalne atrybuty
produktu)
◦
produkcji (np. produkcja na zamówienie, ISO)
◦
logistyki (np. szybsze dostawy, gwarancja 24-h, brak
pomyłek)
◦
marketingu i sprzedaży( np. informacja, warunki
zamówień, wygoda, budowanie wiązek
produktów
)
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Ma sens, gdy:
jest wiele sposobów budowania odmienności produktu/usługi
w oparciu o techniczne parametry, ekonomię,
wymiary jakości, obsługę posprzedażną
gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest
zróżnicowany
gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji są
wysokie
standardowe sposoby masowego konkurowania zostały
wypróbowane i nie odniosły efektu ze względu na
zróżnicowanie potrzeb odbiorców
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Zbiór łatwych recept, które są proste konceptualnie, ale
bardzo skomplikowane w praktyce
Koncentracja na ekonomicznych i technicznych
uwarunkowaniach procesu konkurowania-niedoszacowanie
znaczenia czynników pozamaterialnych
Użyteczna, ale ograniczająca definicja otoczenia
organizacji
Tautologiczne wyjaśnienia sukcesu strategicznego
Jednowymiarowa definicja sukcesu organizacji
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Definicja: Strategia oznacza stworzenie unikalnych zasobów
i umiejętności organizacji
Założenie: Organizacja jest jednostką wiedzy, która kształtuje
jej konkurencyjny potencjał i kluczowe kompetencje
Kluczowe kompetencje- przykłady:
◦
Honda: projektowanie i budowa silników spalinowych
◦
Intel: projektowanie i produkcja mikroprocesorów
◦
Savoy: zaspokajanie ukrytych potrzeb
◦
Sony: miniaturyzacja
◦
Williams Co.: szybkość ruchu po krzywej doświadczenia
◦
Enron: kreowanie nowych rynków
◦
ABB: zarządzanie kompleksowym projektem
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Miękkie kategorie analizy – problem ze zdefiniowaniem
kluczowych kompetencji
Jakie kompetencje będą kluczowymi w przyszłości?
Konkurencja nie jest brana pod uwagę tak uważnie, jak w
szkole pozycyjnej
Odmienne interpretowanie tych samych przypadków przez
różnych decydentów
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Kluczowe kompetencje:
◦
zbiór zasobów i umiejętności w ramach organizacji , które
razem dają unikalny efekt kompetencji
◦
zazwyczaj wymagają współpracy kilku głównych działów
funkcjonalnych
◦
do stworzenia przewagi strategicznej wymagają innej aplikacji,
niż konkurenci oraz zdolności do przechodzenia do produkcji
nowych towarów i na nowe rynki
◦
Ich podstawa (wiedza) musi być na tyle ogólna, aby zmiany w
branży nie zlikwidowały jej
Kluczowe kompetencje - zbiorowe uczenie się zachodzące w
organizacji w odniesieniu do koordynacji zróżnicowanych
umiejętności produkcyjnych i zintegrowanych wieloskładnikowych
strumieni technologii (Prahalad, Hamel)
Niematerialne zasoby jako najbardziej wartościowe aktywa:
• służą wytworzeniu wartości istotnej z punktu widzenia klientów
• mogą być wykorzystane na wielu rynkach
• w miarę stosowania podlegają rozwojowi
Źródło: K. Obłój, Strategia konkurencji,
PWE,Warszawa1998
Innowacja – wyobrażenie przyszłości i budowanie wokół niego
modelu biznesowego firmy
Istota strategii innowacyjnej- łamanie reguł gry rynkowej
drogą innowacji:
◦
wykorzystanie nieciągłości w istniejących rynkach, sposobach
działania, zachowaniach firm
◦
rozpoznawanie i wykorzystanie nowych trendów
◦
rozwiązania dylematów i stworzenie nowych modeli biznesowych,
wykraczających poza tradycyjne definicje branży i rynku
Przyszłość modelu kluczowych kompetencji:
◦
nie prognozuj, bo i tak będziesz w błędzie. Stwórz przyszłość
jaką chcesz mieć
◦
analizuj rzeczywistość z różnych perspektyw, buduj możliwe
scenariusze przyszłości- studia nad przyszłością
◦
Analizuj konsekwencje wynikające ze scenariuszy: Co powinien
zrobić?
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Definicja strategii: Strategia to zbiór unikalnych, trwałych w
czasie i centralnych atrybutów, które
definiują to czym jest organizacja lub chce być
Geneza: Psychologia społeczna. Dwuelementowy model
tożsamości:
◦
komponent indywidualny - czym jestem?
◦
komponent społeczny – czym różnię się od innych
Tożsamość jest jednoczesnym poszukiwaniem:
◦
unikalności
◦
podobieństwa
◦
różnicy
Proste reguły realizują trzy funkcje:
◦
zapobiegają skostnieniu systemów zarządzania
◦
zapewniają utrzymanie kierunku i elastyczności działania
◦
zmuszają do maksymalnej i szybkiej eksploatacji najlepszych zasobów
firmy
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji,
PWE,Warszawa1998
Definicja strategii: Strategia to proste reguły postępowania,
które zapewniają skuteczność i ją systematycznie
wzmacniają w czasie dzięki mechanizmowi sprzężenia
zwrotnego
Możliwe typy reguł konstytuujących strategię:
• reguły określające priorytety(najważniejsze cele)
• reguły określające sposoby postępowania (kryteria decyzyjne,
sposoby
traktowania pracowników, itd.)
• reguły rządzące czasem (kiedy?)
Firma może stosować proste reguły w miejsce strategii:
• podejmuj wielkie, prawdziwe wyzwania
• pamiętaj porażki
• redukuj kosztów
• koncentracja na odbiorcach
• eliminuj nieudane eksperymenty
• wykorzystuj potencjał ludzi
STRATEGIA JAKO ZBIÓR PROSTYCH REGUŁ
Źródło: K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa
1998
Punkt wyjścia:
◦
inteligencja mrówek, termitów i pszczół - jako populacji
stosujących reguły zachowania – dobre zachowania są
wzmacniane przez dodatkowe sprzężenia zwrotne
◦
cybernetyka prostych reguł produkujących zachowania albo
powodujące homeostazę(dynamiczną równowagę) albo
eskalację braku równowagi (wyścig zbrojeń, tragedia
dóbr wspólnych)
Założenie: Firmy działają w chaotycznym, turbulentnym
otoczeniu, w którym wybory planistyczne lub pozycji albo
poszukiwanie kluczowych zasobów tworzą inercję, opóźniają
reakcję i zwiększają ryzyko (dobre dziś kompetencje i zasoby
nie muszą być dobre jutro)
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji,
PWE,Warszawa1998
nie podejmować działań do czasu sunięcia niepewności?
warunki niepewności nie pozwalają określić ryzyka. Należy
zatem inwestować w informacje zmniejszające niepewność i
umożliwiające na formułowanie bardziej jasnych wariantów
działania
warunki dobrze określonego ryzyka pozwalają nabudowanie
alternatywnych przyszłości i podejmowania działań, jako
konsekwencji z nich wypływających
podejmowanie działań sprawdzonych w praktyce zarządzania:
redukcja kosztów, budowanie zaufania klientów do firmy,
decyzje inkrementalne
( inkrementalizm logiczny -J.B. Quinn), itp.
stałe monitorowanie wyników działania i gotowość do
wycofania z nietrafionych
zamierzeń (kontrola i controlling)
Źródło:K. Obłój, Strategia konkurencji, PWE,Warszawa1998
Analiza strategiczna – kompleksowy (obejmujący organizację i jej
otoczenie) i interdyscyplinarny proces analizy
informacji, realizowany na potrzeby podejmowania decyzji,
dotyczących jej przyszłych, długofalowych działań
Analiza – (1)myślowe, pojęciowe wyodrębnianie cech, części lub
składników badanego zjawiska lub przedmiotu; (2) badanie cech
elementów lub struktury czegoś
Organizacja
Otoczenie
bezpośrednie(konkurencyjn
e)
Otoczenie
pośrednie(makrootoczenie)
Nazwa – akronim ang. słów: siły (Strengths), słabości
(Weaknesses), sposobności (Opportunities), zagrożenia (Threats)
Struktura analizy SWOT została opracowana w latach 60- tych XXw.
przez Edmunda Learneda, Rolanda Christiansena, Kennetha
Andrewsa i Williama Gutha
Rada Rozwoju General Electric używała tej formuły analizy w latach
80-tych.
Analiza SWOT służy do analizy sytuacji organizacji, formułowania
strategii i jej implementacji
Umożliwia redukcję informacji i koncentrację uwagi na
najistotniejsze elementy oceny środowiska zewnętrznego i
wewnętrznego organizacji, mające zasadniczy wpływ na jej
funkcjonowanie w określonej perspektywie czasowej
Zasadnicze ograniczenia tej analizy wiążą się z kwestią redukcji
informacji
oraz kwantyfikacją czynników
Analiza SWOT jest sumaryczną wypadkową czynników
wewnętrznych - mocnych i słabych
stron przedsiębiorstwa
kultura przedsiębiorstwa
wizerunek przedsiębiorstwa
struktura organizacyjna
kluczowy personel
dostęp do naturalnych zasobów
krzywa doświadczenia
efektywność operacyjna
wydajność operacyjna
świadomość marki
udział w rynku
zasoby finansowe
wyłączne kontrakty
patenty i tajemnice handlowe
Analiza SWOT jest sumaryczną wypadkową czynników środowiska
zewnętrznego – szans i zagrożeń
klienci
konkurenci
trendy rynkowe
dostawcy
partnerzy
zmiany społeczne
nowe technologie
środowisko ekonomiczne
środowisko polityczne i jego regulatory
Analiza sytuacji:
zewnętrzna
wewnętrzna
siły vs słabości szanse vs zagrożenia
Siły
(strengths)
1.
2.
3.
…
Słabości (weaknesses)
1.
2.
3.
…
Szanse (opportunities)
1.
2.
3.
…
Zagrożenia (thretats)
1.
2.
3.
…
ORG
Otoczenie bliższe
Związki
zawodowe
Instytucje
kontrolne
Dostawcy
Klienci
Konkurencji
Partnerzy
Grupy
interesów
(lobby)
Otoczenie dalsze
Polityczne
Prawne
Kulturowe
Środowisko
naturalne
Społeczne
Ekonomiczne
Naukowe
Technologiczne
Techniczne
Czynniki polityczne: ustawodawstwo, ochrona środowiska,
podatki, stabilność władzy, integracja europejska
Czynniki ekonomiczne: cykle koniunktury gospodarczej,
tendencje w zakresie PKB, stopy procentowe, podaż pieniądza,
inflacja, bezrobocie, koszty pracy
Czynniki socjokulturowe: demografia, struktura dochodów,
styl życia, poziom wykształcenia
Czynniki technologiczne: nakłady na B+R, poziom
technologiczny kluczowych sektorów gospodarki, innowacyjność,
transfer technologii
PEST- akronim czterech angielskich słów, określających
kategorie zmian w otoczeniu organizacji:
Political,
Economic,
Socio- cultural,
Technological
Aktualna
strategia
Strategi
a
planowa
na
Reakcja,
adaptacja
przesadna pewność siebie:
◦
nowe strategie testuj według znacznie większej liczbie scenariuszy
◦
do najbardziej pesymistycznego scenariusza dodaj 20-25% strat
◦
twórz strategie elastyczne i operujące więcej możliwości rozwoju
księgowość umysłowa:
◦
lżejsze odnoszenie się do wydatków, zaksięgowanych jako koszty restrukturyzacji, niż do
dochodów, figurujących w rachunku zysków i strat bieżącej działalności
◦
wprowadzenie pułapu kosztów w działalności podstawowej przy jednoczesnym swobodnym
wydawaniu pieniędzy na nowa spółkę – córkę
◦
tworzenie nowych kategorii wydatków, takich jak inwestycja proprzychodowa czy inwestycja
strategiczna
upodobanie do status quo:
◦
spójrz nowymi oczami na wszystkie decyzje, dotyczące portfela. Przyjmij, że wszystkie
gałęzie działalności są potencjalnie na sprzedaż. Traktuj wycofywanie się z inwestycji jako
odświeżenie portfela firmy, a nie jako porażkę
◦
poddawaj proponowane scenariusze zachowania status quo równie rygorystycznej analizie
ryzyka, jaką przechodzą scenariusze prowadzania zmian. Większość strategów demaskuje
ryzyko, towarzyszące nowym rozwiązaniom, lecz nie dostrzega ryzyka wiążącego się z nie
wprowadzaniem zmian
zakotwiczenie myślenia
efekt utopionych pieniędzy:
◦
finansuj inwestycje strategiczne etapami. Dopiero po osiągnięciu poprzedniego celu zasilaj
nadal inwestycję
◦
jednocześnie realizuj kilka opcji strategicznych i zdecydowanie rezygnuj z najsłabszych
owczy pęd – zamiast robić to co robią inni - wyjdź poza szablon, poszukaj
innowacji, także poza własną branżą
błędna ocena przyszłej sytuacji
pozorna zgoda
Stwórz kulturę wyzwań - konstruktywna krytyka:
◦
zapewnij sprawnie działający system kontroli jednostek dominujących
◦
nie bądź obrońcą swojej propozycji – poddaj ją krytyce
Źródło: McKINSLEY QUARTERLY, Kwiecień 2003
Document Outline