Prezentacja programu PowerPoint

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP

Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania

Cele organizacji

Jeśli nie chcesz mieć swego udziału w

klęskach, nie będziesz go miał również w

zwycięstwach.

Antoine De Saint - Exupery

Refleksja

filozoficzna

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Etymologia

słowa

Cel (gr. τηλος, telos; łac. finis, terminus) –
to, ze względu na co, następuje działanie;
stan lub obiekt, do którego się dąży; "cel"
(etyka), to kres świadomego działania

Z punktu widzenia inżynieryjnego i kognitywnego
możemy też mówić o celu urządzenia, procesu, systemu,
czy jakiegoś agenta inteligentnego

Według kognitywnego modelu agenta inteligentnego
Gadomskiego (w meta-teorii TOGA, tzn.

Top-down

Object-based Goal-oriented Approach

, 1993),

konsekwencją nadania systemowi celu lub posiadania
celu przez system są jego funkcje Natomiast
konsekwencją celu działania jest określenie zadań
przez agenta inteligentnego. Funkcje są własnością
procesów, zaś zadania są realizowane poprzez akcje.

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

CELE

- uzasadniają istnienie każdej organizacji -

punkt wyjścia logistycznego układu działań: cele –
środki – sposoby
wielość celów - (drzewo celów, hierarchia celów,
relacje między celami – neutralność,
komplementarność, niezgodność)
cele są formułowane ponieważ:



pozwalają na planowanie (racjonalny wybór)



umożliwiają pomiar i ocenę sprawności działania

Wg Leavitt’a:

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R.
Gilbert:

Cel – jest tym, co organizacja stara się
osiągnąć

Źródło: J.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.R. Gilbert jr, Kierowanie , PWE, Warszawa
1999, s. 609;

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Cel – to stan rzeczy, którego projekt tworzy

się w umyśle człowieka i uzyskuje zdolność

do sterowania jego czynnościami.

Realizacja celu wymaga odpowiedniego
zorganizowania czynności
i skupienia energii, a to jest główną funkcją procesu
motywacyjnego.
Prakseologia wskazuje, jak dobierać środki do celów,
jak precyzyjnie i skutecznie realizować je (stąd
powstało pojęcie skuteczności jako stopień zgodności
wyniku z celem).

L. Krzyżanowski:

Cel jest to określony,

przyszły pożądany stan czegoś, jakiejś rzeczy,
(przedmiotu), dla którego osiągnięcia
(zaistnienia) dany podmiot gotów jest podjąć
działanie.

L. Krzyżanowski, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu , PWN, Warszawa
1994, s. 177

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Cel definiuje się więc jako
wyobrażony stan rzeczy, mogący
być skutkiem naszego działania w
określonym czasie.

Działanie zmierza do uzyskania lub
utrzymania tego stanu rzeczy, a
sam cel wyznacza kierunek i
strukturę jego działania.

Działać celowo może: człowiek,
organizacja, społeczeństwo a także
zaprogramowany robot

W rezultacie właściwego doboru i połączenia więzami
organizacyjnymi przedmiotów materialno-technicznych
o określonych własnościach i ludzi o określonych
kwalifikacjach w sprawnie funkcjonujące zorganizowane
całości zmierzające do realizacji wspólnych celów,
osiągnięty zostanie dodatkowy efekt –

efekt

synergiczny.

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Przez efekt synergiczny EFsyn, rozumie się
różnicę między łącznym efektem EF działania
zbioru przedmiotów Pi, między którymi zachodzi
współdziałanie V, a sumą efektów jednostkowych
ef, jakie mogłyby osiągnąć te przedmioty działając
w pojedynkę, a więc nie
wchodząc we współdziałanie.

Jeśli różnica EF

syn

jest dodatnia, to mówimy o

wystąpieniu zjawiska

synergii

, jeśli jest ujemna, to

występuje zjawisko

dyssynergii

Zjawisko efektu synergicznego może być tłumaczone
tym, że współdziałanie wyzwala w podmiotach to, co
poprzednio pozostawało w utajeniu, a więc
współdziałanie wzmacnia niejako podmioty.
Współdziałać mogą ze sobą również podmioty
samodzielne, na przykład poprzez zawieranie swobodnie
kształtowanych umów kooperacyjnych. W przypadku
organizacji chodzi o coś więcej. Organizację tworzą
ludzie z zamiarem uzyskania dodatkowego efektu,
będącego odmianą efektu synergicznego, zwanego
efektem
organizacyjnym.

Efekt organizacyjny jest osiągany

dzięki połączeniu przedmiotów osobowych i
aparaturowych nośników działań trwałymi
więziami organizacyjnymi w jedną zorganizowaną
całość, o wspólnym członie kierowniczym.

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Funkcje celów

–

Cele w działalności organizacji spełniają 4 funkcje:

stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek

działaniom ludzi pracujących w organizacji – pozwalają
zrozumieć dokąd organizacja zmierza.

skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu

planowaniu, co z kolei ułatwia ustalenie celów w
przyszłości.

cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników

organizacji. Cele sformułowane konkretnie o
umiarkowanym stopniu trudności mogą motywować
ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu
może zostać nagrodzone.

stanowią skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

W zależności od rodzaju celu

, występują

przypadki działań, które rozpatruje się jako:
• skuteczne albo nieskuteczne – skuteczność
niestopniowalna,
• mniej lub bardziej skuteczne – skuteczność
stopniowalna.
Przy ocenie skuteczności nie bierze się pod uwagę
ubytków (np.: wydatku energetycznego, zużytego czasu),
lecz tylko osiągi (skutki określane jako cele). Bywa
jednak często tak, że cele sformułowane są w postaci
działania, np.: „kształtowanie”, „rozwijanie”, itp., co jest
sprzeczne z samą definicją celu {cel to przyszły efekt
podjętego działania!!}. Tego nie możemy zmierzyć. Nie
mogąc zmierzyć (czy też ocenić stopnia osiągnięcia celu),
nie możemy stwierdzić, czy podjęliśmy właściwe sposoby
działania. Nie dowiemy się także, jakie są skutki naszego
działania. Poza tym, sformułowanie celów łączy się z
ustaleniem zadań, sposobów realizacji, rożnego rodzaju
terminami, czy też wskazaniem osób odpowiedzialnych za
ich realizację.

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Najważniejszą charakterystyką celu jest to, że
wymaga podjęcia działania i posiada jakąś
subiektywnie oczekiwaną użyteczność. Ścisłe
określenie tej użyteczności jest bardzo pożyteczne,
ale nie zawsze w pełni możliwe. Wynika to z
istnienia trojakiego rodzaju hierarchii celów:



czasowej,



przestrzennej, zależnej od zakresu, w jakim

rozpatrujemy działanie,



doniosłości, cenności dla jednostki działającej.

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Ad 1) Układ czasowy hierarchii celów powstaje
zawsze wtedy, gdy dla zrealizowania jakiegoś celu
dalszego musimy najpierw zrealizować szereg
celów bliższych. Powstaje w ten sposób tzw.
Łańcuch celów, składający się z hierarchii
czasowej celów pośrednich. Chcąc osiągnąć cel
końcowy Ck, należy konsekwentnie realizować
kolejno cele pośrednie C1, C2, C3,..... itd.

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Ad 2) Uporządkowanie celów w zależności od
zakresu, w jakim rozpatrujemy działanie, jest ich
drugim kryterium hierarchii. Możemy więc mówić o:
celach całej organizacji, celach poszczególnych
zespołów, celach indywidualnych. Pojęcie celu
organizacji, czy też zespołu jest pewnym
uproszczeniem. Cele mogą mieć bowiem tylko ludzie –
agenci inteligentni. Celem organizacji nazywa się cel
zaakceptowany przez większość lub wszystkich jej
członków, przy czym motywy akceptacji mogą być
rożne, cele poszczególnych zespołów mogą być
środkami do realizacji celów całej organizacji i
odwrotnie; cele organizacji mogą być uważane przez
członków zespołu za środek do realizacji własnych
celów.

Niezgodność celów indywidualnych (albo

poszczególnych zespołów) z celami organizacji
prowadzi do konfliktów wewnątrz organizacji.

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Ad 3) Doniosłość celów – to trzeci rodzaj hierarchii
celów. Bardzo często działanie ma kilka celów
równorzędnych, które są traktowane jako końcowe.
Mogą one być: zgodne lub niezgodne, tzn.
wykluczające się czy też realizowane są w rożnych
stopniach (im jeden cel w większym stopniu, tym drugi
w mniejszym). Należy podkreślić, że występuje
określona hierarchia celów w zależności od ich cenności
dla działającego. Cel główny to taki cel, który stał się
istotnym powodem podjęcia działania. Pozostałe cele
mają charakter uboczny. Cel główny jest
precyzowany przez cele szczegółowe i operacyjne.
Cele mogą być też jakościowe i ilościowe.

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

„Osiągnięcie miejsca przeznaczenia, które
nie jest znane, jest równie trudne, jak powrót
z miejsca, w którym się nigdy nie było”–
pisze Zig Ziglar „Do zobaczenia na szczycie”.
Człowiek nie mający celów jest jak okręt bez
steru, zamiast płynąć do przodu ciągle
dryfuje itd. Skoro cele są tak ważne, to
dlaczego (wg jego ustaleń)

tylko około 3% ludzi uważa

za stosowne spisać je na papierze?

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Badacze wskazują w tym względzie na cztery
przyczyny:

Ludzie słyszeli wiele mądrych rzeczy o potrzebie

celów, lecz tak naprawdę tego nie uznali za istotne i
nie przekształcili w program działania.

Nie wiedzą jak to zrobić.

Boją się ośmieszenia, jakie ich może spotkać, gdy

założonych celów nie osiągną.

Cierpią na kompleks niższości związany ze słabym

wizerunkiem własnym („nigdy mi się nie udawało”). Są
przekonani, iż nie zasługują na dobre rzeczy, które
życie może im zaoferować, więc nie ma sensu
spisywać swoich pragnień.

Praktyka jednak wskazuje, że niezależnie

jaką masz „łódź” (kim jesteś), jeśli znasz

swój port, to prędzej czy później do niego

dopłyniesz.

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Samo pojęcie celu zakłada, że mamy pewien wpływ na
to, co robimy, lub przynajmniej jesteśmy w rękach
kogoś, kto taki wpływ ma. Działać z własnego punktu
widzenia może tylko ktoś, kto ma
realny wpływ na swoje ruchy, kiedy to, co robi, jest
kwestią jego własnego wyboru. Wówczas tylko zaczyna
myśleć, jak to zrobić lepiej (skuteczniej), nie może
bowiem zastosować myślenia
grupowego, w którym zrzuca się niepowodzenie na
innych („sukces ma wielu ojców, a porażka jest
sierotą”). Dostaje za to doświadczenie i naukę na
przyszłość. Jakie więc cele warto osiągać? Te,
które nazywa się „zorientowanymi na misję”.

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Cele zorientowane na misję osiąga się,

podejmując

działanie zgodne z różnymi rolami, które z

niej wynikają.

Współzależność misji, roli i celów
działania

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Misja – „filozofia”, zbiór zasad działalności i
wartości, credo np.firmy, jest najbardziej
ogólnym celem, będącym przyczyną, a zarazem
podstawą istnienia
organizacji/przedsiębiorstwa. Określa naturę i
zakres przedsięwzięć, a także formułuje zasady,
które menedżerowie najwyższego szczebla
uważają za najważniejsze dla zarządzania daną
organizacją

Określenie misji organizacji

Określenie misji przedsiębiorstwa- problemy do

rozstrzygnięcia

• po co działamy?

• w jakim biznesie działamy?

• jaki jest zakres naszych przedsięwzięć?

• jakie powinny być kierunki naszego rozwoju?

• jaką wartość kreujemy dla naszego rynku?

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

FIRMA „X”

( np. BANK )

KLIENCI

FIRMY „X”

PERSONEL

FIRMY „X”

POŚREDNICY

FIRMY „X”

INSTYTUCJE WPŁYWOWE

a) AKCJONARIUSZE
b) RZĄD I INSTYTUCJE

KONTROLI

POTENCJALNI

PRACOWNICY

DOSTAWCY

FIRMY „X”

Adresaci misji

KLIENCI

• wysoka jakość

usług
• zaufanie
• umiarkowane

ceny

PERSONEL

• dowody uznania

• system nagród

• bezpieczeństwo

• możliwość

awansu

POŚREDNICY

• solidność

• obowiązkowość

• dowody uznania

• wzajemność

INSTYTUCJE WPŁYWOWE

a) AKCJONARIUSZE b) RZĄD I INSTYTUCJE KONTROLI

zysk (akcje/dywidenda) ocena zdolności kredytowej i

podatkowej
wzrost i solidność przestrzeganie prawa i stosowanie

się do zarządzeń
dobra opinia w środowisku brak niespodzianek

DOSTAWCY

• sprecyzowane

potrzeby

• partnerstwo

• duże zamówienia

• terminowa zapłata

POTENCJALNI

PRACOWNICY

• liczba miejsc pracy

• pierwsze wrażenie

• uprzejme

traktowanie

FIRMA „X”

( np. BANK )

Oczekiwania różnych podmiotów

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Misja T P S. A.

1.Zaspokajamy potrzeby klientów w zakresie

przetwarzania i wymiany informacji przy
wykorzystaniu najnowocześniejszej technologii.

2. Oferujemy najwyższej jakości produkty i usługi

spełniając oczekiwania naszych klientów.

3. Dbamy o nieustanny rozwój zawodowy naszych

pracowników.

4. Dążymy do dynamicznego rozwoju i stałego

zwiększania wartości grupy kapitałowej.

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Dobra misja powinna:



określać wyraźnie cel działalności firmy,



wskazywać konkretne produkty/usługi oraz rynki,



pomagać zweryfikować bieżące i przyszłe warianty
strategiczne,



być optymalnie wyważona - ani zbyt wąska, ani zbyt
szeroka,



wyróżniać firmę spośród innych firm tej samej branży,



być dostatecznie szczegółowa, aby móc oddziaływać na
personel firmy,



być realistyczna i elastyczna,



skupiać się na potrzebach klienta i ich zaspokojeniu ( a
nie na cechach produktu lub usługi ),



informować o podstawowej działalności firmy,



utożsamiać się z celami zbiorowymi firmy, aby można było
oszacować postęp w realizacji misji,



być zrozumiała i znana wszystkim pracownikom firmy.

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Gdy chcemy coś obserwować, mierzyć i przedstawić
ostatecznie za pomocą liczb, to musimy to sprowadzić
do tego, co obserwowalne i mierzalne. Procedury tego
typu nazywa się operacjonalizacją. Badacze zjawisk
społecznych wciąż dokonują ich uszczegółowiania dla
potrzeb badawczych. Operacjonalizacja obok
definiowania jest bowiem jedną z najważniejszych
czynnością logicznych, wykonywanych na pojęciach.
Informacja ilościowa może posłużyć do
konkretyzowania celów. Jeżeli cele nie zostały
uszczegółowione do postaci, która umożliwia
przedstawienie informacji ilościowej o nich, to nie
można też mierzyć ich realizacji.

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Operacjonalizacja celu

jest zamianą celu

ogólnego, na jeden lub więcej celów
operacyjnych.

W procesie tym cele ogólne ulegają sprecyzowaniu,
uszczegółowieniu i konkretyzacji. Cel operacyjny
powinien być więc:



jednoznaczny,



wykonalny,



obserwowalny,



mierzalny,



określony czasem



oraz komunikatywny

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Skuteczna organizacja zawsze zaczyna się od możliwie
optymalnego zdefiniowania celów, a w konsekwencji,
opracowania planu działania zorientowanego na
oczekiwane wyniki. Bez celów nie ma zarządzania.
Dobre cele, to prawie połowa sukcesu.
Zarządzanie zaczyna się od wyznaczenia
wartościowych celów, a kończy na ich osiągnięciu w
możliwie dobrym stylu.

Cele wyznaczają kierunek działania, pozwalają na
określenie priorytetów, ułatwiają motywację.
Trudno jest przecenić ich znaczenie. O ten obszar
należy dbać bardzo starannie.

Podstawą definiowania celów jest dobra
analiza sytuacji

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Wyznaczenie celów i zadań

wybór celów determinuje charakter planowanych działań
oraz charakter całej strategii, przykład: A) cel strategiczny -
zwiększenie udziału w rynku; strategia - zidentyfikowanie i
wejście do nowych dużych segmentów rynku i standaryzacja
produktu; B) cel strategiczny - utrzymanie udziału w rynku;
strategia - wyróżnienie własnej oferty w stosunku do
konkurencji

Przygotowanie alternatywnych strategii

wymaga założenia, że realizacja celu strategicznego jest
możliwa na kilka sposobów, a sformułowanie wariantów jest
możliwe dzięki informacjom uzyskanym z analizy sytuacji

Wybór najlepszej strategii

Poszukiwanie i rekomendowanie optymalnego sposobu
osiągnięcia założonego celu strategicznego. Kryteria
selekcji: 1) efektywność kolejnych wariantów strategii, 2)
stopień ryzyka związanego z ich wdrożeniem

Opracowanie strategii

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Określenie celu powoduje ograniczenie wyboru między
różnymi wariantami strategii, natomiast wybór określonego
wariantu strategii determinuje zbiór możliwych do
osiągnięcia celów

Cel strategiczny - horyzont czasowy dłuższy, niż 1 rok

Cel ilościowy - sprzedaż 1500 sztuk klimatyzatorów
kompaktowych w Wielkopolsce w ciągu 24 miesięcy-
konkretny

Cel jakościowy - osiągnięcie pozycji lidera na rynku
urządzeń klimatyzacyjnych w Wielkopolsce w okresie
dwóch lat– niekonkretny

Rodzaje celów strategicznych - kierunkowe
(pierwotne): zysk - wskaźniki rentowności; udział w rynku;
wielkość (wolumen) sprzedaży - wyznacznik innych celów;
wzrost - wskaźnik wzrostu np. zysku, sprzedaży;
wyróżnienie własnego produktu - ograniczenie wrażliwości
na działania konkurentów - cel jakościowy

Cele w strategii

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

EBITDA (eng. Earnings before Interest, Taxes,
Depreciation, and Amortization) - w rachunkowości
zysk przedsiębiorstwa przed potrąceniem odsetek
od zaciągniętych kredytów, podatków i amortyzacji

EBIT (ang. Earnings Before deducting Interest
and Taxes) – jest to zysk operacyjny, czyli zysk
przed odliczeniem podatków i odsetek. Jego
zastosowanie w analizie finansowej ułatwia
porównywanie wyników działalności różnych
przedsiębiorstw bez względu na stopień i koszt
wykorzystania przez nie dźwigni finansowej,
obciążenia podatkowe, czy wielkość zysków i strat
nadzwyczajnych

EBITA (ang. Earnings before Interest, Taxes and
Amortization) - w rachunkowości zysk
przedsiębiorstwa przed potrąceniem odsetek od
zaciągniętych kredytów i podatków.

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Strategie rozwoju oparte na relacjach

produkt – rynek (macierz I.H. Ansoffa)

Produkt

Dotychczasowy
Nowy

Penetracja
rynku

Rozwój
produktu

Rozwój rynku

Dywersyfikacja

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Penetracja rynku....



Najpierw należy wykorzystać istniejące rynki i możliwości na nich,



Starania o jak największą sprzedaż na istniejącym rynku,



Elastyczne stosowanie narzędzi marketingu mix,



Strategia ta jest możliwa na stabilnych i rozpoznanych rynkach.

Rozwój rynku....



Poprzez wejście na nowe rynki ze starymi produktami,



Jeżeli istnieją nisze rynkowe – to należy je zająć,



Jeżeli produkt (usługa) może być dodatkowo wykorzystany - to

należy to zrobić,



Eksport na rynki zagraniczne – to szansa, którą należy

wykorzystać,



Przyprowadź analizę szans i zagrożeń na nowym rynku

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Rozwój produktu...



Na stary rynek wprowadzamy innowacje produktowe,



Produkty nowe lub zmodernizowane, usprawnione,
zmodyfikowane,



Nowe funkcje produktu, poszerzona jego użyteczność, nowe cechy
( parametry użytkowe),



Nabywców powinniśmy przekonać do nowego lub
zmodernizowanego produktu

Dywersyfikacja...



To nowy produkt lub usługa wprowadzona na nowy rynek



Firma może wyeliminować niesolidnych kooperantów,



Jeżeli zasoby firmy pozwalają i mamy know-how (patenty, licencje)

- TO JEST SZANSA NA PRZYWÓDZTWO RYNKOWE,



Pionowa, pozioma, równoległa

Dr hab. Ireneusz P. Rutkowski, prof. nadzw. UEP Katedra Teorii
Organizacji i Zarządzania

Cele w strategii – c.d.

Cele strategiczne konkretne (wtórne) - odnoszą się
do narzędzi i instrumentów działania w odniesieniu do
zasobów firmy:

sprzedaż dla określonego segmentu rynku

wzrost/spadek poziomu ceny w celu spowodowania

wzrostu stopy zysku

wzrost świadomości marki (znajomość marek

spontaniczna oraz asystowana, wierność marce -
lojalność)

poprawa jakości produktu

doskonalenie potencjału kadrowego

Document Outline