Mathematics

Podstawowe

pojęcia

dr Tomasz Kucharski

• Negocjacje są podstawowym

sposobem uzyskania od innych tego,
czego chcemy. Jest to zwrotny sposób
komunikowania się w celu osiągnięcia
porozumienia w sytuacji, gdy ty i druga
strona związani jesteście pewnymi
interesami, z których jedne są wspólne,
a inne przeciwne.

Rozwijaj podejście typu

„wygrany – wygrany”

• Inaczej – podejście win-win lub

negocjacje nastawione na
rozwiązywanie problemu

• W negocjacjach szczególnie ważne jest

nasze podejście i nastawienie Ma to
wpływ na cele jakie sobie wyznaczymy
a te z kolei wpływają na sposób, w jaki
negocjujemy. Sposób, w jaki
negocjujemy ma zaś wpływ na
uzyskany wynik.

• Czy zastanawiasz się nad Twoimi

celami, kiedy negocjujesz?

• Czy rozważasz to, jakie są cele drugiej

strony?

• Czy możecie obydwoje wygrać?

• Udane negocjacje kończą się tym, że

obie strony otrzymują coś, czego
potrzebowały.

• Podejście „wygrany – wygrany” nie

dotyczy wyłącznie aspektu etycznego.

• Kiedy obie strony porozumienia są

zadowolone z wyników, to będą
zgodnie pracować, żeby skutecznie
wprowadzić je w życie. Będą także
chętne do dalszej współpracy w
przyszłości.

• Negocjowanie typu „wygrany –

wygrany” to po prostu dobry biznes.
Osoba, która zakończy negocjacje z
odczuciem, że została skrzywdzona,
może próbować odegrać się później.

• Każdy przystępuje do negocjacji z

jakiegoś konkretnego powodu.
Ponieważ te powody są specyficzne dla
każdej ze stron i strony przykładają
różną wagę do swoich potrzeb i chęci,
możliwe jest dokonanie takiej
„wymiany”, przy której każda strona
może uzyskać to, co w danym
momencie jest dla niej najważniejsze.

• W udanych negocjacjach, negocjator

uzyskuje coś co ma dla niego duże
znaczenie w zamian za coś, co ma dla
niego relatywnie mniejsza wartość.

• Obie strony mogą wygrać. Może

chciałyby uzyskać jeszcze więcej, ale i
tak kończą usatysfakcjonowane.

• Beniamin Franklin ujął to tak:
• „Nie dochodziłoby do żadnych

transakcji, gdyby nie były one
korzystne dla zainteresowanych stron”.

• Negocjacje są podstawowym

sposobem uzyskania od innych tego,
czego chcemy. Jest to zwrotny proces
komunikowania się w celu osiągnięcia
porozumienia w sytuacji, gdy ty i druga
strona związani jesteście pewnymi
interesami, z których jedne są wspólne,
a inne przeciwstawne.

• Coraz więcej sytuacji wymaga

negocjacji, spory są coraz
powszechniejsze. Każdy chce
uczestniczyć w decyzjach, które go
dotyczą. Coraz mniej ludzi akceptuje
decyzje dyktowane przez innych. Ludzie
różnią się między sobą i stosują
negocjacje, aby dać sobie radę z tymi
różnicami.

• Niezależnie od tego, gdzie — w

interesach, w rządzie czy w rodzinie —
ludzie podejmują większość decyzji,
korzystając z negocjacji. Nawet wtedy,
gdy oddają sprawę do sądu, prawie
zawsze próbują wynegocjować
porozumienie przed rozprawą.

• Ludzie stają przed dylematem. Dostrzegają

dwa sposoby negocjowania: miękki i twardy.

• Miękki negocjator stara się uniknąć

osobistego konfliktu, a więc łatwo ustępuje,
aby osiągnąć porozumienie. Pragnie
polubownego rozwiązania. Często jednak
kończy spór z poczuciem, że został
wykorzystany i jest mu przykro.

• (rozwiązanie konfliktu przez wycofanie)

• Dla twardego negocjatora każda sytuacja to

wyzwanie, w którym wygrywa ten, kto na
początku zajmuje bardziej ekstremalne
stanowisko i dłużej przy nim obstaje. Twardy
negocjator chce wygrać, często jednak
kończy rozmowy, otrzymując równie twardą
odpowiedź, która prowadzi do wyczerpania
jego sił i rani stosunki z drugą stroną.

• (strategia zbliżona do dominacji)

• Inne tradycyjne taktyki negocjacyjne

znajdują się gdzieś między twardą a
miękką, ale każda z nich zawiera próbę
wymiany wartości między
otrzymaniem tego, co chcesz, a
utrzymaniem współżycia z drugą
stroną.

• (kompromisy)

• Istnieje trzeci sposób negocjowania —

ani twardy, ani miękki, ale raczej
jednocześnie i twardy, i miękki. Metoda
negocjacji opartych na zasadach,
polega na podejmowaniu decyzji w
poszczególnych kwestiach opierając się
na meritum, a nie przetargu wokół
tego, co każda ze stron mówi, że zrobi
lub nie zrobi.

• Metoda ta sugeruje, że zawsze gdy jest

to możliwe, powinieneś poszukiwać
wspólnych korzyści, a gdy napotykasz
konfliktowe interesy, powinieneś
domagać się, aby rozstrzygnięcie
oparte było na kryteriach niezależnych
od woli stron (ich pierwotnych
stanowisk).

Perspektywa spojrzenia

na problem

• W V wieku przed naszą erą chiński

strateg polityczny i wojskowy Sun Tzu
mówił o mądrości płynącej z posiadania
perspektywy. W skrócie: napisał, że
„podczas starcia przywódca nie powinien
znajdować się pośrodku swych sił, ale w
pewnym oddaleniu. W przeciwnym razie
jego percepcja będzie zakłócona i jego
ogląd całej sytuacji będzie niewłaściwy”

• Nasze interesy

– skupianie się na faktycznych interesach a

nie środkach prowadzących do celu

– hierarchia interesów
– wagi interesów (cech rozwiązania)

• skwantyfikowanie interesów zabezpiecza przed

przyjęciem niesatysfakcjonującego rozwiązania

• Interesy drugiej strony

– ujawnione
– przypuszczalne
– „odpowiedzi” na interesy (obawy) drugiej

strony

• Dostępne alternatywy

– inne rozwiązania w przypadku fiaska

negocjacji

BATNA

• B.A.T.N.A - (Best Alternative To

Negotiated Agreement)

• Termin powszechnie stosowany w

literaturze, tłumaczony jako najlepsza
alternatywa dla negocjowanego
porozumienia.

• Określa naszą alternatywę w

przypadku, gdyby negocjacje
zakończyły się niepowodzeniem,
inaczej mówiąc jest to odpowiedź na
pytanie - co by się stało, oraz co
zrobimy, gdy nie dogadamy się z drugą
stroną.

• Zaczynając więc proces rozmów

negocjacyjnych, musimy rozważać
ewentualność, że nie uda nam się
uzyskać satysfakcjonującego
porozumienia, i na taką możliwość
musimy być przygotowani.

• B.A.T.N.A. Wyznacza siłę stron w

negocjacjach. Im mocniejsza (im mniej
będzie Cię kosztowało fiasko w
negocjacjach) tym silniejsza jest Twoja
w nich pozycja.

• Każde posunięcie w negocjacjach

należy oceniać w stosunku do naszej
B.A.T.N.A., jeśli oferta drugiej strony jest
lepsza od naszej B.A.T.N.A., należy
rozważyć jej akceptację. Jeśli oferta jest
gorsza, należy domagać się jej
modyfikacji. Gdy druga strona nie
zgadza się na modyfikację należy
odstąpić od rozmów.

• Nieznajomość własnej B.A.T.N.A. jest

źródłem słabości - gdyż nie wiemy, w
którym momencie powinniśmy
przerwać rokowania.

• Aby opracować B.A.T.N.A. należy:

– Wyliczyć wszystkie opcje stojące przed

nami w przypadku, kiedy nie osiągniemy
porozumienia

– Na podstawie wyliczeń opracować różne

alternatywy - najlepsza z nich to nasza
B.A.T.N.A.

• Nie przygotowanie B.A.T.N.A. prowadzi

do dwóch klasycznych błędów:

– Akceptacji rozwiązania, które nie jest

dla nas optymalne - ponieważ
poczyniliśmy zbyt duże odstępstwa

– Odrzucenia umowy, która choć może nie

idealna, jest lepsza niż zerwanie negocjacji

Kwestie negocjacyjne

• kwestie wynikające z interesów

– np. cena, termin dostawy, forma płatności,

zabezpieczenia pewności transakcji,
niezawodność produktu

• kwestie wynikające z praktyki branży

– np. kaucja gwarancyjna dobrego

wykonania umowy w budownictwie

• kwestie ciągłe

– np. cena, termin płatności

• a kwestie dyskretne (albo-albo)

– np. samo przystąpienie do rozmów, zgoda

na jakiś warunek

Obiektywizacja

kryteriów

• Zewnętrzne kryteria oceny danych

kwestii (ceny, wynagrodzenia, jakości
itd.)

• Dobre kryterium powinno być:

– obiektywne, czyli niezależne od woli stron, a

więc niemożliwe do zafałszowania;

– dobrze uzasadnione, „pasujące” do sytuacji;
– niezbyt skomplikowane.

Oferta wstępna

• żądaj jak najwięcej

– by nie stracić gdy ktoś jest skłonny

zaakceptować naszą ofertę

• ale nie za dużo

– musi co najwyżej niewiele odbiegać od

optymistycznego realnego wariantu
porozumienia

Uprawnienia

negocjatora

• Jakie decyzje ma prawo podjąć osoba

która prowadzi negocjacje

– właściciel firmy
– dyrektor handlowy
– księgowa

Budżet

• Jakie koszty jesteśmy w stanie ponieść

na negocjacje

– np. ciekawy kontrakt dla firmy na drugim

końcu Polski

Komunikacja i

ukrywanie treści

• Kwestie które można przekazać otwarcie

– np. że chcę kupić taki samochód
– np. chcemy zdobyć ten kontrakt

• Kwestie o których nie chcemy mówić

otwarcie

– np. że kontrakt jest „być albo nie być” dla

firmy

– np. że muszę kupić samochód w ciągu 2 dni

bo potem wyjeżdżam nim za granicę

Skład grupy

negocjacyjnej

• Negocjator
• Obserwator
• Pomocnicy (księgowi, dyrektorzy

handlowi, specjaliści)

Miejsce negocjacji

• „U nas”
• „U nich”
• Grunt neutralny
• Mieszane miejsca negocjacji

Postrzeganie przez

drugą stronę

• Jako eksperci
• Jako „uczniowie”
• Jako reprezentujący dużą siłę /

przewagę

• Jako „pomocni przyjaciele”

Przyszłe relacje między

stronami

• Czy istnieją perspektywy na dalsze

kontakty

– transakcyjne
– pośrednie
– nietransakcyjne

• Czy kontakt przy negocjacjach jest

wybitnie jednorazowy

– większe obawy co do zaufania między stronami

(np. sprzedawcy używanych samochodów)

Document Outline