Slajd 1

Socjotechnika wprowadzania

zmian w organizacji

zagadnienie 16.

Aleksandra Rozenek

Michalina Okoń

Przygotowanie do egzaminu dyplomowego

Prowadzący: prof. dr hab. Zofia Zymonik

2009/2010

Zmiana

ganizacyjn



Jest to każda istotna modyfikacja jakiejś

części organizacji. (R.W Woodman)



Zmiana organizacyjna może dotyczyć

każdego aspektu organizacji i może
pociągnąć za sobą skutki daleko
wykraczające poza obszar, w którym się
odbywa (wg. W. Pasemore )



Przekształcenie istniejącego układu wg

ustalonych procedur przemieniające
równocześnie rezultaty tego przekształcenia
ukierunkowane przez celowość działań
organizacji. (E. Masłyk-Musiał )

Zmiana organizacyjna, to każda istotna

motywacja jakiejś części organizacji, zmiana
może wiec dotyczyć każdego jej aspektu:
harmonogramów pracy, grupowania stanowisk
pracy, rozpiętości zarządzania oraz samych
ludzi.

(R. Griffin)

Zmiany w przedsiębiorstwie mogą

projektować zespoły:



zewnętrzne,



wewnętrzne,



mieszane.

Przedsiębiorstwo musi pozyskać zasoby

niezbędne do wprowadzenia zmian

Są to zasoby materialne oraz pozyskiwanie

ludzi do akceptacji zmian

Wg. F Davisa są 3 metody do

zaakceptowania przez ludzi zmian w

organizacji:



Perswazja: przekonywanie do zmiany;



konsultacja: zbieranie opinii;



negocjacja: rezultat wspólnych ustaleń.



Zmian struktury i schematu organizacji



Projekt stanowiska pracy, podział na wydziały,

relacje podporządkowania, rozkład formalnych
uprawnień władczych, mechanizmy koordynacji,
struktura w przekroju linia-sztab, kultura, zasoby
ludzkie



Dokonywanie zmian techniki i operacji – techniki

informacyjne, sprzęt, procesy robocze, sekwencje
robocze, systemy kontroli



Zmiany w zasobach ludzkich – umiejętności i

zdolności, wyniki działania, odczucia, postawy,
wartosci

Czynniki powodujące zmiany w

organizacji



czynniki zewnętrzne:

-  działania na rynku
-  działania konkurencji
-  Innowacje technologiczne
-  Zmiany przepisów prawnych

polityka organizacji nastawiona na ciągłe innowacje

organizacyjne



czynniki wewnętrzne:

- Rozwój przedsiębiorstwa,
- Wizja kierownika, który pragnie uczynić przedsiębiorstwo

bardziej konkurencyjnym i sprawnym

-  zmiana ustalonych dla przedsiębiorstwa celów
-  rywalizacja, konflikty
-  niezadowolenie wszystkich lub jakiejś części członków grupy z

istniejącej sytuacji

Griffin dzieli zmiany na:



Zmianę planowaną – zmiana przygotowana i

wprowadzona w sposób uporządkowany,
terminowy i zaplanowany. wyprzedzająca
oczekiwane przyszłe wydarzenia



Zmiana dostosowawczą – zmiana w reakcji

na pojawiające się okoliczności, raczej
stopniowa niż całościowa

Modele wprowadzania zmian



Model teleologiczny: ujmuje zmiany w

kontekście celu, dążenia do realizacji wizji
organizacji.
proces zmian składa się z czterech faz:
formułowanie celów, wdrożenie, ocenianie,
modyfikowanie.

Modele wprowadzania zmian



Model dialektyczny

Zmiana następuje wtedy gdy zwolennicy
przeciwstawnych wartości lub celów uzyskują
wystarczającą siłę do konfrontacji i
zaangażowania we własne stanowiska. Siła
„nowego podejścia” może zmobilizować
organizację do podania w wątpliwość stanu
istniejącego o doprowadzić do wprowadzenia
nowego podejścia

Modele wprowadzania zmian



Model ewolucyjny

fazy:
- zróżnicowania(obejmuje pojawienie się i

akceptację różnorodnych, często
przypadkowych pomysłów zmiany),

- selekcji (obejmuje zachowania konkurencyjne

mające na celu wykluczenie pomysłów
zagrażających organizacji lub jej członkom)

- zachowania (podejmuję się decyzje o

zachowaniu lub likwidacji
wyselekcjonowanych form organizacji).

Modele wprowadzania zmian



Model psychodynamiczny

przyrównuje się organizacje i jej zasoby do

jednostki ludzkiej

Każdy człowiek korzysta w swym życiu z

procesów myślowych, stąd organizację można
przestrzegać w ten sposób

Rozpoznanie należy rozpocząć od

wyodrębnienia dwóch procesów myślenia
organizatorskiego: pierwotnego i wtórnego

Postawą jest :
„względnie trwałe, uwarunkowane głównie środowiskowo,
ustosunkowanie się człowieka do innej osoby, zjawiska,
sytuacji”.[ 2 ;s.260]

Postawa wobec zmian to wyrobienie sobie opinii poprzez
zrozumienie danej sytuacji, poszukiwanie celu, sensu,
nastawienie emocjonalne (entuzjazm, odrzucenie itp.) oraz
działanie.

[2]

Postawy wobec zmian

Podział postaw wobec zmian
J.C.Maxwell'a:

- nowatorzy (wizjonerzy)- zgłaszają pomysły, nowe idee,

nie są decydentami

- osoby przyjmujące nowe pomysły od razu po zapoznaniu
się

z nimi

-przyjmujący pomysły po pewnym

czasie, reagujący racjonalnie
na pomysły innych

-przyjmujący pomysły po dłuższym
czasie, przeciwni zmianie, ale
dający się przekonać, jeśli większość
je popiera

-konserwatyści, przeciwni zawsze
wszelkim zmianom. [2;s.261]

Jak ludzie reagują na
zmiany?

- Ryzyko można definiować jako niebezpieczeństwo
wynikające ze zdarzeń od nas niezależnych.

- Zmiany kojarzą się ludziom z
porzuceniem tego, co znane i
przewidywalne.

-Zastępują je nowe, nieznane,
niebezpieczne wizje przyszłości.
- Wielu ludzi przy wprowadzaniu
zmian odczuwa m.in. obawe, niepokój,
zdenerwowanie, niepewność.

... najważniejszym zadaniem przy
wprowadzaniu zmian jest często
przełamanie oporu wobec zmian.

- Brak uświadomienia sobie rzeczywistego

problemu

- Odsuwanie zidentyfikowanego problemu na drugi plan
- Brak znajomości i/lub rozumienia rozwiązania
- Odrzucenie rozwiązania
- Środki
- Brak korzyści rzeczywistych lub wyimaginowanych

[2;s.621-

262]

Najczęstsze przyczyny oporu wobec
zmian:

Rozwiązywanie problemów podczas wdrażanej zmiany

Diagram przyczynowo-skutkowy
(Diagram Ishikawy, Diagram rybiej ości, Diagram
ryby)

jest narzędziem stosowanym w celu znalezienia
przyczyn pojawiających się problemów jakościowych w
organizacji.

[4]

Diagram przyczynowo-skutkowy
(Diagram Ishikawy, Diagram rybiej ości, Diagram
ryby)

PROCEDURA:
Krok 1: Narysuj długą, poziomą strzałkę na środku kartki,
skierowaną do

prawej strony.

Krok 2: Określ problem w formie zdania oznajmującego i zapisz go
przy grocie

strzałki.

Krok 3: Okresl główny grupy przyczyn problemu. Poprowadź do
strzałki

głównej strzałki pomocnicze. Na końcach każdej z

nich zapisz jedną z

głównych przyczyn.

Krok 4: Przeanalizuj każdą grupę przyczyn i sformułuj przyczyny
szczególowe

mieszczące się w każdej grupie. Przeprowadź

strzałki do strzałki

pomocniczej. Na końcach każdej z nich

zapisz jedną z przyczyn

szczegółowych (podprzyczynę).

Krok 5: Przeanalizuj każdą grupę podprzyczyn i sformułuj
przyczyny

szczególowe mieszczące się w każdej grupie.

Następne kroki: Przeprowadź analizę przyczyn zgnodnie z krokiem
5 procedury aż do momentu, który przyjmiesz przyczyny za
wystarczająco szczególowe.

[4]

Rys.1.

Przykład Diagramu Ishikawy

BRAK
AKCEPTACJI
WPRWADZENIA
NOWYCH
MASZYN

Maszyny

Człowie
k

Metoda

za ciężka praca

brak lub złe
przeszkoleni
e

skomplikowa
na

za krótkie
przerwy

niska
płaca

zła atmosfera w
pracy

wymaga dużego
wysiłku umysłowego

za mało osób do
obsługi maszyn

wymaga
dobrego
przeszkolenia

zmęczenie

częste awarie
maszyn

skomplikowa
ne zadania

brak motywacji

zły dojazd do
pracy (firma
położona
daleko od
drogi)

za dużo zmian

skomplikowan
e w obsłudze

za mało osób do
obsługi

często się
pspują

Opracowanie
własne

Rola menedżera w procesie wprowadzania
zmian

Zadanie przywódcy grupy:
określenie wizji zmiany- jej celu i przebiegu, tak
aby była:
- jasna i zrozumiała dla członków grupy.
- cel zmian był na tyle atrakcyjny, by przekonać
pracowników do przeprowadzenia zmiany.

Wizja nadaje sens zmianie, dlatego ważne jest

jak zostanie przekazana członkom grupy.

Liderzy grup mogą podejmować pewne działania,
które prowadzą do osłabienia sił
przeciwdziałających zmianom. Są to między
innymi:

Komunikacja
Zmniejszenie oporu jest możliwe wtedy, gdy pracownicy
rozumieją logikę zmian. Kierownicy mogą więc m.in.
przedstawiać wszystkie fakty, wyjaśniać nieporozumienia,
szkolić.

Wspieranie
Liderzy mogą zmniejszyć opór okazując troskę , oferując
poradnictwo, czy umożliwiając szkolenie w nowych
umiejętnościach.

Uczestnictwo i zaangażowanie
Zmniejszenie oporu jest również możliwe poprzez np. udział
pracowników w opracowaniu dokumentacji, przekazywanie
dokumentów do opiniowania i wspólne ich dyskutowanie.

Rola menedżera w procesie wprowadzania
zmian

Tworzenie uczącej się organizacji

Posiada ona takie cechy jak:
- istnieje wspólna wizja, z którą wszyscy się zgadzają,
- członkowie organizacji rezygnują ze starych sposobów myślenia,
- ludzie pracują na rzecz wspólnej wizji organizacji, współpracują
ze sobą.

Kierownictwo aby stworzyć uczącą się organizację powinni
m.in. :
- angażować się w zmianę, doskonalenie, innowacje,
- pokazywać swoje zaangażowanie członkom organizacji,
- osłabić granice dzielące ludzi,
- przekształcać kulturę organizacji na taką, która wspiera ciągłe
uczenie się.

Rola menedżera w procesie wprowadzania
zmian

Podsumowanie -Cechy dobrego zarzadzania zmianami

Cechy dobrego zarządzania zmianami

sprawy są ogłaszane wcześniej, więc decyzja nie spada jak
grom

     z jasnego nieba
cel zmian jest całkowicie jasny, czyli nie jest zawiły,
nieodpowiednio      wytłumaczony lub zbyt szczegółowy
istnieją ustalenia odnośnie udziału i dostosowania,
szczególnie w           przypadku pojedynczych spraw
istnieje prawdziwa chęć komunikacji i doskonałe narzędzia
jej                służące
zmiany są wprowadzane w całości ze 100% odzewem do
wszystkich     zainteresowanych
ludzie mają wystarczającą swobodę, aby do pewnego
stopnia mogli samodzielnie interpretować zmiany. Zarząd
musi wskazać pewne ramy .

Cechy słabego zarządzania zmianami są mniej więcej przeciwieństwem.

Źródło:

http://www.wissema.com/index.php?language=PL&pid=110