KATEDRA MARKETINGU

USŁUG

JAK ZDOBYĆ PRZEWAGĘ

KONKURENCYJNĄ JUTRA ?

Plan wykładu

Przyszłość firmy

Poszukiwanie konkurencyjności

Przyszłość branży –
konkurencja o jutro

Dźwignie rozwoju

Konkurowanie o szanse
kształtowania przyszłości

Pytania do przeszłości firmy

Co w przyszłości zmieniło się na rynku (w branży) którą
obsługujemy ?

Czy dobrze analizowaliśmy rynek?

Czy nasze zachowania wobec konkurentów były
właściwe?

Czy nasz klient był zadowolony z naszych produktów
(usług)?

Czy jesteśmy świadomi istnienia zagrożeń ze strony
konkurencji ?

Czy zarząd jest świadomy tego, że trzeba przedefiniować
strategie, zachowanie i działanie w naszej firmie ?

Pytania retoryczne

Jak wyglądają poglądy zarządu firmy na temat przeszłości w

porównaniu z poglądami konkurencji?

Konwencjonalny

i reaktywny

Unikatowy

i dalekowzroczny

Jakie sprawy zaprzątają w większym stopniu uwagę zarządu ?

Reengineering

podstawowych procesów

Reformowanie

podstawowych strategii

W samej branży, czy konkurenci postrzegają nasze

przedsiębiorstwo jako firmę ustalając reguły gry, czy jako firmę

skazaną n reguły stworzone przez innych ?

Najczęściej ustalamy

reguły

Najczęściej jesteśmy

skazani na przestrzeganie

reguł innych

Czy jesteśmy lepsi – w podnoszeniu operacyjnej efektywności czy

tworzeniu całkiem nowych rodzajów działalności ?

Operacja

efektywności

Tworzenie nowych

rodzajów działalności

Przewaga

konkurencyjna

jutra

Poszukiwanie konkurencyjności

W
poszukiwaniu

konkurencyjnoś
ci

Restrukturyzacja

portfela i

redukcja

zatrudnienia

Reengineering

procesów i

stałe

ulepszenia

Tworzenie

nowej

definicji

branży

i reformowanie

strategii

Pytania na dziś i jutro

Dzisiaj

Jakich klientów obsługujemy dzisiaj ?

Jakimi kanałami docieramy do klientów

dzisiaj ?

Kim są nasi aktualni konkurenci ?

Na czym oparta jest nasza obecna przewaga
konkurencyjna ?

Na czym dzisiaj uzyskujemy najwyższą marżę

Jakie umiejętności lub zdolności sprawiają, ze
nasza firma jest dzisiaj unikatowa ?

Na jakich rynkach produktów finalnych

jesteśmy

Dzisiaj obecni ?

W przyszłości, za 5 do 10 lat

Jakich klientów będziemy obsługiwać w

przyszłości ?

Jakimi kanałami będziemy docierali do

klientów

w przyszłości ?

Kim będą nasi konkurenci w przyszłości ?

Na czym będzie oparta nasza przewaga
konkurencyjna w przyszłości ?

Na czym będziemy uzyskiwać najwyższą marżę
w przyszłości ?

Jakie umiejętności lub zdolności sprawią,
że nasza firma będzie unikatowa w

przyszłości ?

Na jakich rynkach produktów finalnych

będziemy

obecni w przyszłości ?

Nowy paradygmat

strategii

Nie tylko

Ale również

Wyzwanie konkurencyjne

Reengineering procesów
Transformacje w organizacji
Konkurowanie o udział w rynku

Strategie reformowania
Transformacje w branży
Konkurowanie o udział w szansach
rynkowych

Poszukiwanie przyszłości

Strategia jako uczenie się
Strategia jako pozycjonowanie
Plany strategiczne

Strategia jako zapomnienie
Strategia jako przewidywanie
Strategiczna architektura

Mobilizowanie dla przyszłości

Strategia jako ścisła korelacja
Strategia jako alokacja zasobów

Strategia jako wytężenie
Strategia jako kumulacja zasobów i
efekt dżwigni

Dotarcie do przyszłości na pierwszym miejscu

Konkurowanie w ramach istniejącej
struktury branży.
Konkurowanie o przywództwo w zakresie
produktu.
Konkurowanie jako pojedynczy podmiot.
Maksymalizacja ilości „hitów” wśród
nowych produktów.
Minimalizacja czasu potrzebnego na
wprowadzenie produktu na rynek.

Konkurowanie w kształtowaniu
przyszłej struktury branży.
Konkurowanie o przywództwo w
zakresie kluczowych cech
konkurencyjności.
Konkurowanie jako koalicja
Maksymalizacja tempa uczenia się o
nowym rynku
Minimalizacja czasu potrzebnego na
wyprzedzenie konkurencji na rynku
globalnym

Trzy etapy konkurowania o
przyszłość

Przywództwo

intelektualne

Kształtowanie

ścieżek migracji

Konkurowanie

o udział w rynku

Wyrobienie sobie
rozeznania na temat
kierunków rozwoju
branży poprzez pilne
śledzenie czynników
stanowiących jej siłę
napędową

Budowanie z
wyprzedzeniem
kluczowych cech
konkurencyjności,
analizowanie
alternatywnych koncepcji
produktu oraz
modyfikowanie kontaktu
z klientem.

Budowanie światowej
sieci dystrybucji.

Opracowanie
odpowiedniej strategii
pozycjonowania
rynkowego.

Stworzenie twórczej
perspektywy patrzenia
na potencjalną
ewolucję:



Atrybuty funkcjonalne.



Kluczowe cechy

konkurencyjności



Kontakt z klientem

Zorganizowanie i
kierowanie wymaganą
koalicją uczestników
branży.

Wyprzedzenie
konkurentów na
kluczowych rynkach.

Maksymalizacja
efektywności i
wydajności..

Podsumowanie tej
perspektywy w
„ strategicznej
architekturze”.

Spychanie konkurentów
na dłuższe i droższe
ścieżki migracji.

Kierowanie interakcjami
konkurencyjnymi ?

Potrzeba przebudowy

współczesnych firm



Inwestycje w przyszłości to szansa na

bezpieczeństwo ekonomiczne,



Obsługiwany rynek i jego cechy mogą być

„motorem napędowym” dla danej firmy,



Nie należy w sposób jednostronny

wykorzystywać tego motoru – gdyż może

spowodować to niepowodzenie,



W trakcie przebudowy strategii bacz na

swoich konkurentów

Jakie są granice i możliwości

„ekonomicznego motoru

napędowego”

Koncepcja

„obsługiwanego

rynku”

Struktura

Przychodów i marzy

Konfiguracja
umiejętności

i aktywów

Elastyczność i

adaptacja

Jaka jest nasza podstawowa oferta
wartości ?

Na jakie segmenty podzieliliśmy rynek ?

Jakich klientów obsługujemy ?

Gdzie są nasi klienci ?

Gdzie w systemie działalności gospodarczej
generujemy zysk ?

Skąd pochodzą nasze marże ?

Co determinuje wielkość naszych marż ?

Co stanowi główny czynnik napędzający koszty i
ceny ?

Co wydaje się nam , że wiemy jak robić dobrze?

Jaka infrastruktura materialna wspiera naszą
działalność ?

Jakie rodzaje umiejętności dominują w naszej
firmie ?

Jaka jest trajektoria naszych wydatków na rozwój
?

Jak bardzo wyczuleni jesteśmy na nowe modele
dostarczania wartości ?

Jak łatwo można przeorientować nasze programy
inwestycyjne ?

Jak łatwo można dokonać rekonfiguracji
infrastruktury ?

Którzy interesariusze będą najbardziej opierali się
zmianom ?

Jakie są granice i możliwości

„ ekonomicznego motoru napędowego

”

Koncepcja

„obsługiwanego

rynku

Struktura

Konfiguracja
umiejętności

i aktywów

Elastyczność

i adaptacja

Jakich klientów i potrzeb nie
obsługujemy ?

Czy zyski można czerpać z innego
miejsca w łańcuchu wartości ?

Czy można lepiej zaspokoić potrzeby za
sprawą alternatywnej konfiguracji
umiejętności i aktywów ?

W jakim stopniu „nowe
zagrożenia” stanowią dla nas
zagrożenie ?

Przyszłość branży – konkurencja

o wyobrażenie jutra



Jak rozpocząć poszukiwanie przyszłości branży ?



Co jest fantazją, a co może się spełnić ?



Jak weryfikować poprawność swojego myślenia, swoich
kryteriów ?



Jaka jest przydatność prognoz i scenariuszy rozwoju
formy ?



„Co może być jutro”, „Co powinniśmy jutro zmienić” ?



Jak uniknąć krótkowzroczności obsługiwanego rynku ?



Jak uniknąć krótkowzroczności związanej z koncepcją
produktu.

Dylematy

„Jeśli nie staniecie się jak
dzieci...”

Nowoczesność czasami pomaga

Przykład córki dr E.Landa-czyli efekt zdjęcia można

zobaczyć

w tej chwili – Dziś-NIE, Jutro - POLAROID

„Najlepsze produkty są już TAM, są niewidzialne –

czekają aby je odkryć”

N.Hayek – szwajcarski producent zegarków –

„Dlaczego nie możemy być lepsi od japończyków w
produkcji zegarków elektronicznych”

Należy w firmie kształtować głęboką i bezgraniczną

ciekawość „Jutra”

Diagram wykroczenia poza

orientację klienta

Dlaczego im tego

nie uświadamiamy

Nie

zagospodarowane

możliwości

- z jakiej

przyczyny ?

Max możliwości !

Dlaczego ?

Nie

wyartykułowane

Potrzeb
y

Wyartykułowane

Obsługiwani

Nie obsługiwani

Typy klientów

Wybrane przyczyny porażek
dużych firm

Bezprocesow

e pasmo

sukcesów

Nagrodzenie

bogatych

zasobów

Brak luki
pomiędzy

oczekiwaniam

i i

efektami

Przekonanie,

że zasoby

przyniosą

zwycięstwo

Zadowoleni

e z

uzyskanych

wyników

Zasoby

zastępują

kreatywność

Nieumiejętność

porzucenia

przeszłości !

Optymalny

system

ekonomiczn

Sukces

potwierdza
właściwość

strategii

Głęboko

zakorzenio

ne recepty

Rozpęd

mylony jest z

przywództwe

Zagrożenie w

przypadku

pojawienia się

nowych zasad

Brak dziłań

majacych na celu

przeformułowanie

przywództwa

Nieumiejętność

wynalezienia

przyszłości !

Zmysł strategiczny

Wytęż wszystkie siły i umysł – aby

znaleźć :

poczucie „ bezpiecznego kierunku ”,

poczucie odkrywania (rynku,
klientów, produktów),

Poczucie przeznaczenia ( miejsce dla
każdego pracownika).

Wydajność w Japonii i

Europie

Wydajność w J aponii i Europie

100

110

120

130

140

150

160

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992

Niemcy
USA
J aponia

Wskaźnik: 1982 =
100

Udział wydatków na B+R w
PKB

Udział wydatków na B+R w PKB

2,3

2,4

2,5

2,6

2,7

2,8

2,9

3,1

1990

1992

1995

1996

1999

USA
J aponia
Niemcy

Badania i rozwój oraz patenty

Simens

10,0

Hitachi

6,7

ABB

8,1

Mitsubishi

4,6

Thomson

8,3

Sharp

6,5

Philips

6,8

Sony

6,1

IBN

7,9

Matsushita

5,6

NTT

11,1

NEC

8,0

Bayer

7,5

Toray

3,4

Kodak

7,9

Fuji

6,6

Xerox

5,4

Canon

5,2

Porównanie wykładów na badania i rozwój w kategoriach

względnych

(udział procentowy wydatków na badania i rozwój w sprzedaży, rok

finansowy 1993 ).

Źródło: „R&D Scoreboard”, Business Week International, 28

czerwca 1993 r.s.54-57

oraz sprawozdawczość firm

Canon

Toshiba

Mitsubishi

Firmy japońskie jako zdobywcy amerykańskich nagród patentowych

Siódmy rok z rzędu (1992 ). Źródło: Urząd Patentowy USA

Kategorie dźwigni zasobów

Koncentracj

Ochrona

Odzyskiwanie

Akumula

cja

Uzupełnieni

Aspekty dźwigni

zasobów

Koncentracja Budowanie konsensusu w zakresie celów

strategicznych

Skupianie

Określenie konkretnych celów dotyczących
usprawnień

Orientacja

Położenie nacisku na działania o wysokiej
wartości

Uczenie się

Wykorzystanie w pełni potencjału
intelektualnego każdego pracownika.

Pożyczanie

Uzyskanie dostępu do zasobów partnerów

Łączenie

Łączenie umiejętności na nowe sposoby

Równoważen

Zabezpieczenie firmie kluczowych zasobów

uzupełniających

Dokooptowa

nie

Znalezienie wspólnego celu z innymi

Ochrona

Ochrona zasobów przed konkurencją

Przyśpieszan
ie

Minimalizowanie okresu zwrotu z
inwestowanych środków

Kierowanie ścieżkami

migracyjnymi

Tworzenie

kontrolowani

koalicji

Uczenie się

rynku

eksperymentow
anie na nim

Inwestowanie

w kluczowe

cechy

konkurencyjno

ści

Określenie

standardów i

wpływ na

przepisy

Budowanie

globalnych

marek i

dystrybucji

Konkurowanie o szansę

kształtowania przyszłości

Dotrzeć do przyszłości ( rynku jutra) – jako
pierwszy

Kierować „ścieżkami migracyjnymi”

Maksymalizować udział we wpływach
(przychodach firmy )
a)

poprzez zdobycie pozycji firmy

wpływowej
b) określanie ( dyktowanie ) standardów
jakości

Kluczowe cechy

konkurencyjności Canona

Produkt

Mechanika

precyzyjna

Optyka

precyzyjna

Mikroelektronika

Elektroniczna

obróbka obrazu



Prosty aparat fotograficzny



Kompaktowy aparat fotograficzny



Elektroniczny aparat fotograficzny



Aparat fotograficzny typu „autofocus”



Kamera wideo



Drukarka laserowa



Kolorowa drukarka wideo



Drukarka atramentowa



Prosty telefaks



Telefax laserowy



kalkulator



Kopiarka



Osobisty kieszonkowy organizator



Kopiarka laserowa



Kolorowa kopiarka laserowa



System stopklatki w kamerze lub

magnetowidzie



Laserowy mechanizm odwzorowujący



Analizator komórek (celi)



Wyrównywacz maski



Regulator przesuwu stopniowego



Laserowy organizator ekscymerów

Program zdobywania

kluczowych cech

konkurencyjności

Super plus 10

Jakie nowe

kluczowe cechy

konkurencyjności

będziemy musieli

zbudować, aby

ochronić i

rozszerzać nasz

udział w obecnych

rynkach ?

Megamożliwości

Jakie nowe kluczowe

cechy

konkurencyjności

będziemy musieli
zbudować, aby móc

uczestniczyć w

najatrakcyjniejszych

rynkach jutra ?

Wypełnianie luk

Jakie są możliwości
poprawy naszej
propozycji na obecnych
rynkach dzięki
lepszemu
wykorzystaniu naszych
obecnych kluczowych
cech konkurencyjności

Białe plamy

Jakie nowe produkty lub
usługi możemy stworzyć
aby w sposób twórczy
ponownie wykorzystać
lub zmodyfikować nasze
obecne
Konkurencyjności ?

Nowe

Obecn
e

Kluczowe
cechy
konkurencyjno
ści

Kluczowe cechy

konkurencyjności

(w usługach finansowych )

Wymiana

walutowa

Zarządzanie
inwestycyjne

Obsługa

transakcji

Inżynieria

finansowa

Usługi

telemarketingowe

Zarządzanie

ryzykiem

Zdobywanie informacji

o klientach

Zarządzanie

kontaktami

klientem

Umiejętności handlowe

Document Outline