Dr Agnieszka Biernat-Jarka Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu p. D 31, budynek VI biernat-jarka.agnieszka@wp.pl

Ćwiczenia 1. Projekt i jego

typologia

Projekt – to zorganizowany i ułożony

czasie

ciąg

wielu

działań,

zmierzający

osiągnięcia

mierzalnego wyniku, adresowany do

wybranych

grup

odbiorców,

wymagający

zaangażowania

znacznych,

lecz

limitowanych

środków rzeczowych, ludzkich i

finansowych .

Dobry projekt powinien dać odpowiedź

na następujące pytania:

• Do czego przyczyni się jego wykonanie ?

• Dlaczego podejmuje się taki projekt ?

• W jaki sposób będzie on realizowany ?.

• Kto jest odpowiedzialny za jego realizację ?

• Jaka grupa skorzysta w wyniku jego realizacji ?

• W jakim czasie będzie wykonany i kiedy

przyniesie rezultaty ?

• Jakie zasoby są potrzebne dla realizacji celu ?

• Jakie czynniki zewnętrzne są niezbędne dla

jego powodzenia ?

Można wymienić szereg przykładowych przedsięwzięć, które
mogą być projektami. Np.:

budowa budynku lub obiektu przemysłowego,

przeprowadzenie kampanii politycznej,

wdrożenie nowej procedury lub procesu w organizacji

stworzenie nowego wyrobu lub usługi,

wprowadzenie zmiany w strukturze organizacyjnej, strukturze
zatrudnienia,

zaprojektowanie nowego środka transportu,

opracowanie lub pozyskanie nowego lub udoskonalonego
systemu informatycznego,

Można wyodrębnić następujące rodzaje

projektów (kryterium przedmiotowe):

• projekty, których celem jest rozwój produktów,

• projekty badawcze,

• projekty zorganizowane na potrzeby dystrybucji

wyrobów gotowych

• projekty reorganizacyjne,

• projekty inwestycyjne,

• projekty zorganizowane na potrzeby zakupu,

Wyróżniamy projekty o charakterze:

• operacyjnym (bieżącym), np. zakup

środków trwałych;

• strategicznym, np. projekty oddziaływujące

na funkcjonowanie całej firmy

•

taktycznym, np. pozyskanie nowego

dostawcy;

Można wyróżnić następujące fazy w cyklu życia

projektu:

- Inicjowanie, planowanie, konstruowanie i

kontrola projektu;

- Początek, planowanie, wdrożenie, obsługa

powdrożeniowa projektu;

- Rozpoczęcie, planowanie, rozwój, ocena

projektu;

- Programowanie, identyfikacja, formułowanie,

wdrażanie, ewaluacja i audyt (PCM).

Cykl życia projektu

Inicjowanie projektu

Inicjowanie projektu obejmuje następujące

czynności:

• Analizę potrzeb.
• Formułowanie inicjatyw projektów.

• Zgłaszanie inicjatyw projektów kierownictwu.
• Analizowanie i ocenianie inicjatyw projektów.

• Przyjęcie inicjatywy projektu przez

kierownictwo do dalszego opracowania bądź
jej odrzucenie.

Inicjowanie projektu

Projekty mogą być inicjowane na zlecenie

klienta wewnętrznego jak i zewnętrznego.

• W przypadku projektów na zlecenie klienta wewnętrznego są:

- Prezes/zarząd organizacji (np. restrukturyzacja

przedsiębiorstwa, przejęcia innych firm);

- Kierownik działu, są to projekty mniejsze, wewnętrzne, z

reguły stojące niżej w hierarchii ważności w organizacji (np.
remont zajmowanych pomieszczeń, zakup sprzętu
komputerowego)

- Szeregowi pracownicy – widzą potrzebę usprawnień

działalności na swoim stanowisku pracy

• W przypadku projektów na zlecenie klienta

zewnętrznego są:

- Zleceniodawca – zleca nam realizację projektu

zaspokajającego jej potrzeby lub rozwiązującego określony
problem,

- Organizacja nasza i organizacja zewnętrzna – razem

dostrzegają problem który należy rozwiązać (np. w
przypadku budowy autostrady zostaje utworzone
konsorcjum, a każda z nich wnosi do projektu
specjalistyczne know-how oraz środki finansowe).

Logika projektowa

Jaka jest sytuacja?

Jakie są potrzeby?

(opis problemu)

Po co?

Co chcę zmienić?

(cele)

Jak?

Co będę robił i kiedy?

(działania i harmonogram)

Za ile?

Jakich zasobów potrzebuję?

(budżet)

Co osiągnę?

(rezultaty, efekty, produkty)

Jak to sprawdzę?

(sposób oceny, ewaluacja)

Ćwiczenie . Przygotowanie propozycji

projektów

W celu uzyskania propozycji na projekt stosuje się

wiele technik. Jedną z nich jest technika 635.

Stosowanie tej techniki obejmuje następujące etapy:

- Sformułowanie problemu – problem należy sformułować

jednoznacznie, najlepiej używać formy pytania jak?, w jaki
sposób?

- Wyznaczenie organizatora (moderatora, sekretarza) – osoby

te nie są uczestnikami sesji, lecz organizują i czuwają nad
jej prawidłowym przebiegiem oraz zbierają i porządkują
powstałe rozwiązania

- Dobór uczestników dyskusji w kole – tworzy się

sześcioosobowe zespoły, w których powinno znaleźć się 1-3
osób dobrze znających zagadnienia stanowiące problem, 1-
2 osoby orientujące się „z grubsza” w specyfice problemu,
1 dyletant, czyli osoba nieznająca problemu.

Technika 635 polega na tym, że:

1. Każdy z członków sześcioosobowego zespołu ma za zadanie

napisać trzy pomysły w ciągu pięciu minut (stąd nazwa
techniki – 635)

2. Po upływie tego czasu przekazuje formularz osobie

siedzącej obok, a sam otrzymuje formularz osoby siedzącej
z drugiej strony.

3. W ten sposób w ciągu 30 minut można zebrać maksymalnie

108 nowych pomysłów.

Pomysły oceniane są podczas panelu ekspertów z danej

dziedziny. Najczęściej dzieli się je na trzy grupy:

Nadające się do szybkiego zastosowania bez
wykorzystania znacznych dodatkowych środków i
zasobów,

2. Nadające się do szybkiego zastosowania z wykorzystaniem

znacznych środków i zasobów

3. Nienadające się zastosowania w najbliższym czasie – takie

pomysły trafiają do tak zwanego banku pomysłów do
późniejszego wykorzystania.

Planowanie

Plan jest dobry, kiedy prowadzi do działania

sprawnego, a w szczególności gdy jest:

• Celowy, tzn. doprowadzający do postawionego celu,
• Wykonalny, tzn. możliwy do zrealizowania,

• Teoretycznie i praktycznie konsekwentny, tzn. zgodny

wewnętrznie i nie zawierający sprzeczności,

• Operatywny, czyli przejrzysty i czytelny, tzn. nie

sprawiający trudu w zrozumieniu (komunikatywny),

• Racjonalny, czyli oparty na racjonalnej wiedzy,
• Giętki, tzn. dopuszczający zmiany w trakcie realizacji

• Optymalnie szczegółowy, tzn. nie za szczegółowy i niezbyt

ogólny

• Odpowiednio długodystansowy, tzn. obejmujący możliwie

najdłuższy przedział czasu

• Czasowo określony, tzn. zawierający termin wykonania

• Kompletny, tzn. zupełny, obejmujący całość zadania

Strategia przedsiębiorstwa jako podstawa

wyznaczania celów

Cele przedsiębiorstwa

Cele krótkookresowe

Cele średniookresowe

Cele długookresowe

•Ciągłość sprzedaży

•Ciągłość produkcji

•Ciągłość wykorzystania

potencjału

•Ciągłość dostaw

•Płynność finansowa

•Wielkość sprzedaży

•Przychody ze sprzedaży

•Zysk

•Udział w rynku

•Produktywność

•Wartość dla akcjonariuszy

•Pozycja konkurencyjna

•Nowe obszary działalności

•Innowacyjność

•Sprawna struktura działalności

•Sprzyjająca kultura

•przedsiębiorstwa

Zapewnienie ciągłości i sprawności

bieżącego funkcjonowania

przedsiębiorstwa

Zapewnienie korzystnego

wyniku przedsiębiorstwa

Zapewnienie istnienia i

rozwoju przedsiębiorstwa

Zarządzanie operatywne

Zarządzanie taktyczne

Zarządzanie strategiczne

Wykład 2. ZESPÓŁ

PROJEKTOWY

• Pod pojęciem zespołu projektowego

rozumie się grupę osób wykonującą
czynności,

które

łącznie

mają

doprowadzić

realizacji

określonego celu.

Organizacja i skład zespołu

Im dany zespół jest większy, tym

większa powinna być świadomość roli

komunikacji wewnętrznej i tym więcej

czasu trzeba poświęcić na przekazanie

informacji, uzgadnianie stanowisk, a nawet

rozwiązywanie konfliktów.

To podstawowe elementy zarządzania

każdym projektem. W zależności od typu

projektu i jego zakresu, może on być

realizowany przez mniejsze lub większe

zespoły ludzi.

Struktura hierarchiczna – w której
pracownicy zorganizowani są według typów
funkcji, jakie pełnią w przedsiębiorstwie. Na
przykład w firmie wytwórczej główne działy
obejmują finanse, produkcję, inżynierię, a
ich dyrektorzy odpowiadają bezpośrednio
przed prezesem firmy.

Struktura projektowa – relatywnie nowa

struktura,

której

menedżerowie

projektów

podlegają

bezpośrednio

prezesowi przedsiębiorstwa. Menedżerowie
projektów pracują w pełnym wymiarze
godzin i mają również pełnoetatowych
pracowników.

STRUKTURA IZOMORFICZNA

Izomorficzna struktura

organizacyjna charakteryzuje się

wyodrębnieniem zespołu

projektowego, którego struktura

odpowiada strukturze projektu.

Oznacza to, że struktura zespołu

projektowego jest podobna do

struktury produktu będącego efektem

realizacji projektu.

Struktura izomorficzna

zespołu projektowego

Projekt

– Organizacja festiwalu

Podprojekt 1
Niezależne
działanie nr 1
Planowanie
festiwalu

Podprojekt 2
Niezależne
działanie nr 2
Organizowanie
festiwalu

Podprojekt 3
Niezależne
działanie nr 3
Przeprowadzenie
festiwalu

Podprojekt 4
Niezależne
działanie nr 4
Zamknięcie
festiwalu

Członek zespołu A

Członek zespołu B

Członek zespołu C

Członek zespołu D

Szef projektu

– Struktura zespołu projektowego

ZALETY I WADY STRUKTURY

IZOMORFICZNEJ

Zalety:

• prostota organizacyjna,
• łatwa komunikacja,
• wyraźnie określony zakres odpowiedzialności, ponieważ

każdy członek zespołu odpowiada za stworzenie jednej
części projektu,

• w przypadku, gdy poszczególne działania są od siebie

niezależne, zastosowanie tej struktury przyspiesza realizację
zadania (wszystkie działania prowadzone są równocześnie),

• przyjazna dla nowych członków zespołu.

Wady:

• poszczególne działania mogą do siebie nie pasować, ponieważ

powstają niezależnie,

• konieczne jest położenie nacisku na integrację, współpracę i

kontrolę.

STRUKTURA EKSPERCKA

ramach

struktury

eksperckiej

poszczególni członkowie zespołu zajmują
się

zadaniami

zgodnie

swoją

specjalizacją.

Menedżer

projektu

działający w ramach tej struktury musi
zmierzyć się z problemem dla zarządzania

macierzowego.

Struktura ekspercka

zespołu projektowego

Ekspert A

Szef projektu

działanie nr 1

działanie nr 2

działanie nr 3

działanie nr 4

Ekspert B

Ekspert C

ZALETY I WADY STRUKTURY

EKSPERCKIEJ

Zaletami tej struktury są:

• wymagana samodzielność od członków zespołu,
• umożliwienie samodzielnego podejmowania decyzji przez

członków zespołu,

• efektywne wykorzystanie umiejętności ekspertów.

Wadami są:

•brak władzy szefa projektu nad ekspertami (brak odpowiedniej
kontroli),
•brak przejrzystego zakresu odpowiedzialności poszczególnych
ekspertów,
•nierówny podział pracy,
•możliwość wystąpienia sytuacji, kiedy działanie wykonywane
jest przez dwie osoby i działanie wykonywanie jest
indywidualnie( brak współpracy i koordynacji).

Struktura Kolektywna

zespołu projektowego

Członek zespołu A

Członek zespołu B

Członek zespołu C

działanie nr 1

działanie nr 2

działanie nr 3

działanie nr 4

ZALETY I WADY STRUKTURY

KOLEKTYWNEJ

Do zalet tej struktury zaliczyć można to, iż:

• skłania do współpracy ,likwidując problemy

wynikające z indywidualnej aspiracji,

• skłania do intensywnej komunikacji,
• ogranicza rotację personelu,
• sprawdza się przy nowatorskich projektach,
• sprawdza się w organizacjach, w których

pracownicy bronią się przed narzucaniem im
silnego przywództwa.

Wadami są:

• brak szefa, który może powodować brak

koordynacji,

• członkowie zespołu mogą nie odczuwać

zadowolenia z pracy,

• w tym modelu nie sprawdzają się wielkie

zespoły,

• najefektywniej pracuje się wtedy, kiedy

zespół tworzą ludzie, którzy mieli okazję
się dobrze poznać.

Struktura chirurgiczna

zespołu projektowego

administrator

działania nr 1-4

główny autor

pracownik biurowy B

pracownik biurowy A

ekspert B

ekspert A

asystent

ZALETY I WADY STRUKTURY

CHIRURGICZNEJ

Zalety:

• brak problemu integracji systemu,
• bardzo wydajna przy projektach polegających na

opracowaniu dokumentacji technicznej.

Wady:

• wymaga zatrudnienia osoby o bardzo wysokich

kwalifikacjach,

• rozdzielenie funkcji kierowniczych na głównego autora,

asystenta i administratora przy zaistnieniu błędów w
komunikacji, powoduje obniżenie wydajności pracy zespołu

Ustalenie listy czynności

w projekcie

1. Sporządzenie listy czynności w projekcie nie jest zadaniem

łatwym, dlatego warto zapoznać się np. z innymi
wykonywanymi wcześniej projektami

2. Określenie listy czynności odbywa się najczęściej metodą z

góry na dół, czyli najpierw identyfikuje się grupy czynności, a
następnie wyodrębnia się w każdej z tych grup czynności
elementarne.

Tworzenie struktury prac projektowych i

relacji między nimi (1)

2. Hierarchię czynności tworzy się na podstawie tak zwanej listy

strukturalno-hierarchicznej a zależności między nimi ustala się
za pomocą listy strukturalno-kooperacyjnej projektu.

Struktura prac projektowych przedstawia listę czynności
projektu i ich kolejność w postaci wykresu lub tabeli.

3. Lista strukturalno-hierarchiczna – opisuje strukturę projektu

bez wskazywania następstw czynności.

4. Lista strukturalno-kooperacyjna – sporządzona na podstawie

wcześniej określonej listy czynności, stanowi punkt wyjścia do
tworzenia harmonogramów prac i sieci zależności oraz
przeprowadzenia ścieżki krytycznej projektu.

1. Przy określaniu czasu przeznaczonego na poszczególne

działania zwykle przyjmuje się założenie, że pracownicy

zaangażowani są na pełny etat i że zasoby są nieograniczone.

Tworzenie struktury prac projektowych i

relacji między nimi (2)

2. Czas trwania poszczególnych czynności może być

również określony na podstawie doświadczeń z poprzednich

projektów albo metoda ekspercką.

3. Gdy znamy czas trwania czynności lub można ją określić

jednoznacznie,

mówimy,

że

są

one

wyrażone

deterministycznie (np. stworzenie strony internetowej

promującej atrakcje turystyczne w gminie będzie trwało 16

dni

roboczych).

obliczenia

ścieżki

krytycznej

zastosujemy tutaj metodę CPM

3. Gdy nie jesteśmy w stanie z całkowitą pewnością określić

czasu

trwania

czynności,

stosujemy

rachunek

prawdopodobieństwa, aby wyznaczyć tak zwany czas

oczekiwany

(szacunki

ekspertów

mówią,

iż

optymistycznej wersji czas trwania czynności będzie

wynosił 11 dni, w najbardziej prawdopodobnej 16 dni a

najbardziej pesymistycznej 20 dni roboczych). Do obliczenia

czasu oczekiwanego oraz ścieżki krytycznej zastosujemy

metodę PERT.

Ustalenie harmonogramu prac projektu

Harmonogram nazwany wykresem Gantta został stworzony na

początku XX wieku przez amerykańskiego inżyniera

Henry’ego Gantta.

Harmonogramów projektu używa się po to, aby można było:

1. Obliczyć przewidywany całkowity czas trwania projektu

2. Poinformować wykonawców zadań, kto, co i kiedy powinien

zrobić

3. Odpowiedzieć na pytanie, co i kiedy powinno być wykonane

4. Kontrolować efektywność wydatkowania kosztów projektu

5. Prowadzić dokumentację, która zostanie wykorzystana do

śledzenia i kontrolowania postępów projektu

• Na wykresie, na osi poziomej zaznaczamy czas

trwania czynności, na osi pionowej zaś

wymienione są działania.

• Czas w harmonogramie może być wyrażony w

kolejnych jednostkach czasu (godzina, dzień,

tydzień, miesiąc) lub w jednostkach

kalendarzowych (np. 1,8,15 maja 2010 r)

• Z reguły najpierw planuje się w jednostkach

naturalnych, ponieważ w ten sposób łatwiej jest

opisać projekt, a dopiero później stosuje się

jednostki kalendarzowe

• Zadania zaznaczane są na wykresie w postaci

linii poziomej, określającej czas trwania

czynności.

• Umiejscowienie czynności na wykresie nie jest
przypadkowe, uwzględniać musi zależności
przyczynowo-skutkowe (logiczne, technologiczne)
struktury projektu.

• Należy pamiętać, iż w jednym czasie mogą być wykonywane różne zadania

w zależności od możliwości technicznych czy organizacyjnych w

przedsiębiorstwie.

• Harmonogram wykorzystuje się zarówno w procesie

planowania jak i kontroli realizacji prac w projekcie.

Określanie kamieni milowych

Kolejnym etapem planowania przebiegu projektu jest

planowanie punktów kontrolnych w projekcie, tak zwanych

kamieni milowych.

• Są to ważne zdarzenia, które wyznaczają zamkniecie

poszczególnych etapów realizacji projektu.

• W celu osiągnięcia kamienia milowego w projekcie muszą

zostać zakończone wszystkie czynności składające się na
dany etap prac.

• Dzięki wyznaczeniu kamieni milowych możemy się

dowiedzieć, czy projekt realizowany jest zgodnie z
harmonogramem.

Określanie kamieni milowych (2)

• Liczba kamieni milowych jest inna dla każdego projektu

• W większości projektów warto ustalić punkty kontrolne po

osiągnięciu 15-20%, później około 50% a następnie 70-80%
oraz 95% postępu wykonania prac.

• Im większy i bardziej złożony projekt tym większa powinna

być liczba punktów kontrolnych

Harmonogram

Typy zależności:
• Niezależne

• Zakończenie – Rozpoczęcie (ZR)

– rozpoczęcie pakietu B jest możliwe dopiero po

zakończeniu pakietu A

Harmonogram

Typy zależności:
• Zakończenie – Zakończenie (ZZ)

– zakończenie pakietu B jest możliwe dopiero po

zakończeniu pakietu A

• Rozpoczęcie –Rozpoczęcie (RR)

– rozpoczęcie pakietu B jest możliwe dopiero po

rozpoczęciu pakietu A

Ćwiczenie 9. Wyznaczenie ścieżki

krytycznej projektu

• Ścieżka krytyczna to najdłuższy ciąg czynności w projekcie,

które musimy wykonać w ustalonej kolejności, nie mając

żadnej rezerwy czasowej lub mając tylko niewielką rezerwę.

• Uważa się, że w każdym projekcie jest jedynie około 10%

czynności kluczowych dla jego powodzenia

• Dzięki posiadanej wiedzy, które czynności składają się na te

10% będziemy mogli uważniej kontrolować kluczową dla
projektu ścieżkę wykonania czynności od początku do
zakończenia.

• Do wyznaczenia ścieżki krytycznej stosuje się techniki

sieciowe.

• Służą one do graficznego przedstawienia zależności i

powiązań między poszczególnymi czynnościami w projekcie

• Techniki sieciowe powstały w XX wieku, w Stanach

Zjednoczonych

Wyznaczenie ścieżki krytycznej

projektu

Harmonogram

• Najwcześniejsze rozpoczęcie (ES) – kiedy

pakiet najwcześniej może się rozpocząć

• Najpóźniejsze rozpoczęcie (LS) – kiedy pakiet

najpóźniej może się rozpocząć

• Najwcześniejsze zakończenie (EF) – kiedy

pakiet najwcześniej może się zakończyć

• Najpóźniejsze zakończenie (LF) – kiedy pakiet

najpóźniej może się zakończyć

Kod

pakiet

Czas

realiza

cji

Harmonogram

0 1.

3 1.

1
0

3 2.

7 2.

1
3

7 2.

1
1

1
0

1
2

1
3

2
3

1
0

Harmonogram

Wyznaczanie ścieżki krytycznej
• Jako najpóźniejsze zakończenie ostatniego pakietu

przyjmujemy wartość jego najwcześniejszego
zakończenia (zapas zerowy)

• Najpóźniejsze rozpoczęcie każdego pakietu (LS)

obliczamy odejmując czas realizacji danego pakietu
od jego najpóźniejszego zakończenia (LF).

• Najpóźniejsze zakończenie (LF) każdego pakietu

wyznaczamy jako najmniejszą wartość spośród
najpóźniejszych rozpoczęć wszystkich następników
danego pakietu, pozostających z nim w relacji ZR,
oraz najpóźniejszych zakończeń wszystkich
następników danego pakietu, pozostających z nim w
relacji ZZ.

Harmonogram

0
0

3
3

3
4

1
0

1
1

3
3

7
7

1
3

7
1
9

1
1

2
3

1
0

1
1

1
2

1
3

2
3

1
0

Wyznaczanie ścieżki krytycznej

W tym przypadku ścieżkę krytyczną

tworzą pakiety 1.1, 2.1, 2.2 i 3.2.

Ćwiczenie 10. Planowanie zasobów

projektu

•

określenie wymaganych zasobów i przydzielanie

ich

czynności

projektu

(tworzenie

zapotrzebowania na zasoby)

•

określenie budżetu projektu

Problem planowania zasobów w projektach polega na

tym, że każde działanie jest wykonywane z

wykorzystaniem ograniczonych zasobów.

Jeśli nie wiemy ile czego będziemy potrzebowali,

możemy posłużyć się szacunkami, opiniami

ekspertów lub doświadczeniami z realizacji

projektów podobnego typu.

Angażowanie zasobów do

projektu

Wewnętrzne

Zewnętrzne

Zasoby

rzeczo

materialne

Budynki,

pomieszczenia,

maszyny,

urządzenia, itp.,

będące

własnością

organizacji

Budynki,

pomieszczenia,

maszyny,

urządzenia,

itp., wynajęte

przez

organizację

niematerial

Własne patenty,

prawa autorskie,

znaki handlowe

Obce patenty,

prawa

autorskie,

znaki

handlowe.

Nabyte usługi

zewnętrzne.

Zasoby ludzkie

Pracownicy

organizacji

Eksperci

zewnętrzni

Zasoby finansowe

(źródła finansowania

projektu)

Posiadana gotówka

i lokaty bankowe

Kredyty

Dotacje

Wpłaty

sponsorów

Przypisywanie zasobów do

działań

Zasoby
ludzkie

Zasoby

rzeczowe

::::::::::::::::::

:::::::::::::
:::::

::::::::::::::::::
::::::::::::::::::

::::::::::::::::::

::::::::::::::::::
::::::::::::::::::

Kosztorys projektu

powinien być:

• Spójny z projektem – wszystkie koszty

powinny

odzwierciedlać

działania

przewidziane w projekcie. Oznacza to, że:

1. Wycenione powinny być wszystkie

działania, jakie zaplanowaliśmy;

1. Nie mogą pojawić się koszty, które nie są

wprost przypisane do działań

• Adekwatny do projektu- koszty w

budżecie powinny być uzasadnione ze

względu na poszczególne działania.

Kosztorys

zatem

powinien

uwzględniać

wszelkie niezbędne zakupy usług i

towarów,

które

konieczne

są

zrealizowania zadań projektu

W kosztorysie nie ujmuje się kosztów, których

nie jesteśmy w stanie uzasadnić.

• Czytelny:

1. Poprzez sposób katalogowania kosztów –

układając je np. w kolejności działań

przewidzianych w harmonogramie lub

według kategorii wydatków (podróże,

sprzęt,

usługi

zewnętrzne,

koszty

osobowe)

2. Poprzez wyliczenia pojedynczego wydatku.

Powinien być tak skalkulowany, aby jasne

było ile wynosi.

•Poprawny- czyli bezbłędny pod

względem matematycznym

• W projektach zawsze występują dwa

rodzaje kosztów:

1. Związane z zarządzaniem projektów – np..

Koszty administracyjne (czynsz za lokal,

światło, prąd, telefon, internet); koszty

osobowe (koordynatora projektu,

księgowego,)

2. Koszty związane z merytorycznymi

działaniami – wszelkie pozostałe koszty,

które wynikają ze specyfiki ponoszonych

działań, np. koszty promocji, zakup sprzętu,

koszty związane z uczestnictwem

adresatów projektu).

Koszty projektu

Wnioski aplikacyjne (kiedy składamy

wniosek

dofinansowanie

programu

operacyjnego)

zaopatrzone są zawsze wzorem,

według którego należy konstruować

budżet danego projektu.

Koszty kwalifikowane

• Koszty kwalifikowane - wszystkie

koszty niezbędne do realizacji projektu

i ściśle z nimi związane. Niezbędne jest

jednak,

aby

koszty

zostały

przewidziane

etapie

przygotowywania projektu i by ich

wysokość

nie

przekraczała

racjonalnych granic.

Klasyfikacja kosztów w podstawowych

układach

Rodzajowym

Miejsc powstania

Kalkulacyjnym

1. Zużycie materiałów i
energii

1. Koszty wydziałów
podstawowych

I. Koszty bezpośrednie

2. Usługi obce

2. Koszty wydziałów
pomocniczych

1. Materiały bezpośrednie

3. Wynagrodzenia

3. Koszty zarządu

2. Paliwo i energia
technologiczna

4. Świadczenia na rzecz
pracowników

4. Koszty zakupu

3. Płace bezpośrednie

5. Podatki i opłaty

5. Koszty sprzedaży

4. Inne koszty bezpośrednie

6. Amortyzacja

a) Narzędzia i przyrządy

7. Pozostałe koszty

b) Obróbka obca

c) Koszty przygotowania
nowej produkcji

II. Koszty pośrednie

5. Koszty wydziałowe

6. Koszty zarządu

7. Koszty sprzedaży

Zakładane rezultaty projektu

Rezultaty twarde – mierzalne, mogą być

przedstawione w liczbach (np. liczba osób

przeszkolonych w firmie).

Rezultaty miękkie – trudne do zdefiniowania,

dotyczą np. zmiany postaw w wyniku

wdrożenia projektu, nabywania nowych

umiejętności.

• Analiza ryzyka w projekcie (wymienić czynniki,

które mogą wystąpić w przyszłości i mieć istotny

wpływ na przebieg projektu, utrudniając realizację

jego celu)

Ryzyko

Wpływ na
projekt

Czynniki
zapobiegające

Napięty

harmonogram

Opóźnienie

projektu

Zatrudnienie

dodatkowych
zasobów

Brak sprawnego
przepływu

informacji

Opóźnienie
projektu

Udoskonalenie
systemu

zarządzania
komunikacją

Można wyróżnić trzy podstawowe kryteria sukcesu

realizacji projektu:

Analiza ryzyka w projekcie

1. Osiągnięcie zamierzonych celów

2. Zmieszczenie się w kosztach

3.Nieprzekroczenie

przewidzianego

czasu

wykonania projektu

Ryzyko związane z projektem – potencjalne

niespełnienie któregokolwiek lub wszystkich

kryteriów sukcesu

Źródła ryzyka:

- ryzyko wewnętrzne (możemy kontrolować i od

naszych decyzji będzie zależał poziom tego
ryzyka w projekcie)

- ryzyko zewnętrzne (ryzyko niezależne od naszego

postępowania i nie możemy go uniknąć).

-Ryzyko naturalne, związane z występowaniem
zjawisk przyrodniczych, takich jak burze, powodzie,
huragany;

- Ryzyko związane z rynkiem (dostawcy dóbr i usług,
odbiorcy dóbr i usług);

-Ryzyko spowodowane działaniami rządu albo
samorządów, co wiąże się np. z możliwością zmian w
regulacjach

prawnych.

- Ryzyko związane z koniunkturą rynkową,

Ryzyko zewnętrzne wynika z otoczenia

naszego projektu. Można wyróżnić:

Przykłady rezultatów twardych

(dotyczących szkoleń)

•

Przeprowadzenie dwóch cyklów szkoleniowych

•

Łączne zorganizowanie 24 dni szkoleniowych

•

Uczestnictwo w szkoleniach 46 osób

Przykłady rezultatów miękkich

•

Usystematyzowanie

zaktualizowanie

dotychczasowej wiedzy uczestników szkoleń

Przykłady rezultatów twardych

(dotyczących szkoleń)

•

Przeprowadzenie dwóch cyklów szkoleniowych

•

Łączne zorganizowanie 24 dni szkoleniowych

•

Uczestnictwo w szkoleniach 46 osób

Przykłady rezultatów miękkich

•

Usystematyzowanie

zaktualizowanie

dotychczasowej wiedzy uczestników szkoleń

Document Outline