ORGANIZACJA OPARTA NA WIEDZY JAKO ŹRÓDŁO INNOWACJI I TRWAŁEGO SUKCESU ORGANIZACJI

Definicja

Peter M. Senge w książce pt. „Piąta

dyscyplina” odkrywa i opisuje nowy

sposób budowania trwałej przewagi

konkurencyjnej na rynku przy pomocy

organizacji opartej na wiedzy (learning

organisation) zwanej czasami

organizacją samouczącą się.

Rozwój kadry w organizacji opartej na

wiedzy interpretowany jest jako rozwój

umiejętności uczenia się i zdobywania

kompetencji. Proces uczenia się jest

nieustanny, gdyż trwa całe życie i

zmienny, gdyż częstokroć ucząc się

tego samego osiągamy coraz to inne

efekty. Głównym podmiotem w

organizacji samouczącej się jest zespół

zaangażowanych pracowników, który w

swojej pracy wykorzystuje efekt

synergii działań.

Koncepcja integracji

pięciu dyscyplin

P. Senge proponuje w swojej koncepcji

zintegrować pięć dyscyplin: myślenia

systemowego, mistrzostwa osobistego,

tworzenia modeli myślowych,

budowania wspólnej wizji i

zespołowego uczenia się . Pięć

dyscyplin Petera Senge’a bada i

wskazuje sposoby w jaki myślimy, czym

się kierujemy w planowaniu i działaniu,

jakie są potrzeby współczesnych ludzi,

jak współdziałamy i uczymy się z

innymi.

Myślenie systemowe

Myślenie systemowe dotyczy powiązań wielu

systemów funkcjonujących w świecie, które

wzajemnie oddziaływują na siebie. W świecie

funkcjonują systemy zintegrowane i izolowane

jednak w perspektywie czasowej wszystkie z

nich zachodzą w interakcje. Systemy stworzone

przez człowieka i naturę mają charakter

dynamiczny. Dyscyplina myślenia systemowego

zakłada badanie i prognozowanie zachowań

dynamicznych procesów, a nie pojedynczych

zdarzeń i działań. Z kolei działania statyczne są

elementem badawczym i częścią całego

systemu. Najważniejszą zasadą w myśleniu

systemowym jest zasada wzmocnienia, która

oznacza poszukiwanie takiego miejsca w

systemie, w którym przyłożenie niewielkiej siły

spowoduje większy i niewspółmierny efekt

ulepszenia. Przykładowo zauważono w polityce

kosztów jakości, że wystarczy nieznacznie

zwiększyć koszty zapobiegania, a koszty braków

i zapewnienia jakości wyraźnie się zmniejszą.

Mistrzostwo osobiste

Mistrzostwo osobiste, silnie związane jest z

postawą i nastawieniem ludzi do osiągania

indywidualnych sukcesów. Powszechnie

wiadomo, że praca zespołowa jest

efektywniejsza od indywidualnej, jednak to

jakość uczestników zespołu świadczy o

jakości całej grupy. Peter Senge postuluje

m.in. rozwijać działania firm w kierunku

programów umożliwiających pracownikom

osiąganie mistrzostwa osobistego.

Zachęcanie ludzi do rozwoju indywidualnego

stanowi w opinii Senge’a istotną zaletę

menedżera, która pomoże racjonalniej

wykorzystać zasoby pracownicze organizacji.

Szkoła rozwoju osobistego stanowi

wielowymiarową formę doskonalenia. Dotyka

osobistych problemów jednostek pozwalając

odpowiedzieć na pytania typu: co bym chciał

robić w życiu, jaką misję mam do spełnienia

w świecie, jak mogę rozwiną swój potencjał,

co jeszcze chciałbym osiągnąć.

Modele myślowe

Modele myślowe związane są ze sposobem

w jaki spoglądamy i oceniamy otaczającą

nas rzeczywistość. Jednak dyscyplina

modeli myślowych skierowana jest do

wnętrza każdego człowieka, gdyż obrazy

świata zewnętrznego powstają w ludziach.

Z punktu widzenia zarządzania myślenie

systemowe dotyczy uczenia się odkrywania

wewnętrznych poglądów, wydobywania ich

na powierzchnię świadomości i

szczegółowej analizie toku myślenia i

zachowań. Często stereotypy myślenia ludzi

zniekształcają rzeczywistość. Przykładem

jest ocena ubioru i zachowania się ludzi w

miejscach publicznych, o kimś niezadbanym

często myślimy „ten to nie dba o to, co

myślą o nim inni”. Wydaje się, że celem

rozwoju tej dyscypliny jest ocena

możliwości wpływania i kształtowania przez

organizacje na modeli myślowych jej

pracowników.

Budowanie wspólnej wizji

przyszłości

Budowanie wspólnej wizji przyszłości to nic

innego jak tworzenie wizji organizacji, w której

to pracownicy tworzą jej przyszły obraz w

sposób aktywny i w pełni zaangażowany. Peter

Senge dzieli pracowników na zaangażowanych i

zwerbowanych. Pierwsi identyfikują się z firmą,

podzielają wspólną wizję, widzą swoje miejsce w

firmie i znają swoje role do odegrania. Drudzy

utożsamiają się z osobą lidera w organizacji,

podzielają jego wizję, widzą i akceptują swoje

miejsce w układzie stworzonym przez lidera, w

przypadku zmiany przywódcy trudno jest im się

odnaleźć w nowym układzie. Autor koncepcji

proponuje liderom, którzy chcą opanować tą

dyscyplinę rozwijanie dwóch podstawowych

umiejętności: wydobywania na światło dzienne

wspólnych obrazów przyszłości, wspólnych

celów do osiągnięcia, które autentycznie

angażują pracowników oraz nienarzucania

pracownikom zindywidualizowanej wizji lidera.

Zespołowe uczenie się

Zespołowe uczenie się powinno być

procesem trwającym całe życie. Peter Senge

przypomina znaną maksymę „im więcej się

uczymy, tym bardziej zdajemy sobie sprawę

ze stanu swojej niewiedzy”, która obrazuje

nieskończoną i niewyczerpaną ideę uczenia

się. W sensie organizacyjno – zarządczym

zespołowe uczenie się jest procesem bardzo

istotnym, gdyż to zespoły, a nie jednostki

stanowią podstawę współczesnych

przedsiębiorstw. Jeżeli zespół nie potrafi się

uczyć to w konsekwencji organizacja też.

Umiejętność budowania kompetencji

zespołowego uczenia się poczytywana jest

jako element rynkowej przewagi

konkurencyjnej firmy. Jedną z podstaw

tworzenia umiejętności grupowego uczenia

się jest ćwiczenie dialogu w przeciwieństwie

do dyskusji, która w uogólnieniu oznacza

walkę o rację. Z kolei dialog stanowi

swobodny, nie przesycony emocjami przepływ

informacji i myśli.

Koncepcja D.A. Garvina

W opinii kolejnego badacza D.A. Garvina,

koncepcja organizacji opartej na wiedzy

buduje przewagę organizacji poprzez ciągłe

zdobywanie wiedzy rozumianej jako ogół

wiadomości zdobytych przez naukę,

eksperymentowanie i doświadczenia. Taki

rodzaj organizacji immanentnie gromadzi i

przetwarza informacje w wiedzę, którą

następnie dystrybuuje do właściwych części

organizacji . Efektywna organizacja

samoucząca się charakteryzuje się:



zdolnością do uczenia się,



zdolnością tworzenia wiedzy,



generowania innowacyjności,

Te trzy podstawowe cechy organizacji

opartej na wiedzy, pozwalają jej szybciej

adaptować się do coraz szybciej

zachodzących zmian tworząc organizację

bardziej elastyczną.

Kluczowe działania

organizacji opartych na

wiedzy: Eksperymentowanie

W efekcie, w organizacji dokonuje się

prób z nowymi pomysłami, często

niekonwencjonalnymi. Prowadzi to

przede wszystkim do zdobywania

doświadczeń w zakresie wdrażania

nowych pomysłów. Przyzwyczaja

również personel do

eksperymentowania, które zakończyć

się może sukcesem lub porażką. Uczy

także odpowiedzialności za

podejmowane działania.

Kluczowe działania

organizacji opartych na

wiedzy:

Nauka z własnych

doświadczeń

Nauka z własnych doświadczeń oparta

jest na systematycznym przeglądaniu

osiągniętych rezultatów, analizie

wyników i dokonań organizacji. Analiza

doświadczeń przedsiębiorstwa to nie

tylko analiza sukcesów lecz także

porażek, z których pracownicy i

organizacja muszą wyciągnąć właściwe

wnioski. Efektywne studium analiz i

wniosków pozwoli organizacji w

przyszłości podnieść wydajność pracy.

Kluczowe działania

organizacji opartych na

wiedzy:

Problemowe postrzeganie

procesów zachodzących w

organizacji

Problemowe postrzeganie procesów

zachodzących w organizacji jest jednym

ze sposobów postrzegania

rzeczywistości organizacyjnej, która

prowokuje pracowników do

szczegółowej analizy różnych zjawisk

zachodzących w organizacji.

Pracowników przyzwyczaja się do

niekonwencjonalnych sposobów

postrzegania procesów zachodzących w

firmie oraz uczy się ich metodycznego i

kompleksowego rozwiązywania

problemów.

Kluczowe działania

organizacji opartych na

wiedzy:

Nauka z innych doświadczeń

Nauka z innych doświadczeń stanowi ważne

działanie w procesie budowania przewagi

strategicznej. Inaczej pisząc jest to sztuka

przeniesienia pozytywnych doświadczeń z

innych organizacji do własnej. Organizacja,

która buduje własną strategiczną przewagę

konkurencyjną nieustannie porównuje efekty

swoich działań z efektami nie tylko firm

konkurencyjnych lecz także liderów w innych

branżach. Doskonałym narzędziem analizy

porównawczej jest benchmarking, który polega

na porównaniu wybranych obszarów

analizowanego przedsiębiorstwa z tymi samymi

obszarami w innych organizacjach. Celem tego

działania jest przeniesieniu na grunt

przedsiębiorstwa najlepszych wzorców

zachowań, wartości, rozwiązań organizacyjnych

innych organizacji.

Kluczowe działania

organizacji opartych na

wiedzy:

Dystrybucja wiedzy

Dystrybucja wiedzy oznacza szereg

działań w organizacjach zmierzających

do efektywnego upowszechniania i

popularyzowania wiedzy wśród

pracowników. Wewnętrzne i zewnętrzne

źródła wiedzy wymagają tworzenia

kanałów dystrybucji wiedzy, które

szybko i trwale rozpowszechniają

wiedzę w firmie.

Document Outline