Slajd 1

Podstawowe cechy charakteryzujących zarządzanie

(według P.F. Druckera):

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim zasobów

ludzkich.

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości,

celów działania i zadań, jednoczących wszystkich
uczestników organizacji.

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by

organizacja była zdolna do uczenia się.

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się.
6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu

wskaźników,

7. Zarządzanie musi być zorientowane na najważniejszy

rezultat jakim jest zadowolony klient.

Cechy zarządzania w doskonałych firmach (wg T. J.

Peters i R.H. Waterman):

1. Skłonność do działania.
2. Trzymanie się blisko klienta.
3. Autonomia i przedsiębiorczość.
4. Wydajność dzięki ludziom.
5. Bezpośredni kontakt, motywacja przez wartości.
6. Trzymanie się swojej specjalności.
7. Prosta struktura, nieliczny sztab.
8. Jednoczesna dyscyplina i swoboda.

Warunki stosowania metod zarządzania:
Jeżeli chcemy zastosować wybraną metodę dla określonych
potrzeb naszej firmy musimy brać pod uwagę następujące
wymagania:

 Rozpoznać potrzeby.

 Rozpoznać funkcjonowanie danej metody.

 Opracować terminologię.

 Utworzyć dokumentację danej metody.

 Rozważyć możliwość przeprowadzenia szkolenia i
doskonalenia w stosowaniu metody i dostosowywaniu jej do
realiów firmy.

 Uwzględnić inne wymagania i uwarunkowania.

Najistotniejsze są przy tym:

• Wiedza.

• Doświadczenie.

• Umiejętność przekładania rozwiązań teoretycznych na
wymiar praktyczny.

• Postawa.

• Mądrość.

Uwarunkowania i wymagania przy

opracowywaniu skutecznych metod

zarządzania

Krok 1: Wyznacz kierunek działania firmy.
Krok 2: Przygotuj organizację do
funkcjonowania.
Krok 3: Ustal struktury i hierarchię.
Krok 4: Ustal obowiązki.
Krok 5: Rozdziel odpowiedzialność.
Krok 6: Wprowadź wymierne cele.
Krok 7: Ingeruj tylko, kiedy trzeba.
Krok 8: Myśl z wyprzedzeniem o przyszłości.
Krok 9: Konsekwencje zmian.

Ad .1. Wyznacz kierunek działania firmy

Misja - to główny cel, dla którego firma realizuje swoją działalność
gospodarczą i społeczną, to posłanie, ważne i odpowiedzialne
zadanie do spełnienia.
Cel - jest wynikiem kierunków działania.
Zadanie - jest to cel spersonifikowany, czyli odnoszony do
człowieka i określający, co dana osoba ma osiągnąć.

Na kształt misji wpływa szereg czynników:

Misja powinna być:

zwięzła, oparta na wartości produktu globalnego,
wyczerpująca, celowa, motywująca, elastyczna, oryginalna.

Przy formułowaniu misji pomocne są następujące pytania:
•   Które siły są krytyczne w otoczeniu przedsiębiorstwa?
• Jak kształtuje się sytuacja wewnętrzna firmy?
•   Jakie trendy mogą zmienić rodzaj działalności firmy? W jakim stopniu?
•   Co reprezentuje stan techniki w danej branży? Czy wynika z tego szansa,
czy zagrożenie?
• Jak kształtuje się potencjał konkurencji? Czy uzyskuje korzyści naszym
kosztem?
•   Czy mamy jasno sprecyzowane drogi dla zapewnienia własnych korzyści?
• Czego szukają nasi klienci? Jak oceniają naszą ofertę? Czy możemy
zwiększyć własną wartość?
• Kim jesteśmy jako organizacja? Co sądzą o nas nasi współpracownicy? Jak
oce niają naszą pozycję?
• Co jest charakterystyczne i niepowtarzalne w naszej organizacji? Jakie daje
nam to możliwości?
• Jaki jest nasz największy potencjał? Czy możemy go jeszcze lepiej
wykorzystać?
•   Czy wiemy wystarczająco dużo o naszych zdolnościach?
• Gdzie możemy się znaleźć za 5, 10, 20 lat?
• Korzystając z nabytych trudnych doświadczeń i porażek, co należałoby
zmienić w historii działania, historii przedsiębiorstwa i współpracowników?
Czy jasne są powody niepowodzeń?
• Dlaczego w przeszłości mieliśmy sukcesy?

Cele muszą precyzować, co, gdzie , kiedy ma być
zrealizowane:



CO - to wynik, jaki trzeba osiągnąć;



GDZIE - określa lokalizację, czyli miejsce w którym należy

tego dokonać (jeżeli lokalizacja ma znaczenie),



KIEDY - oznacza termin, w jakim cel ma zostać osiągnięty.



Cele formułuje się w postaci jakościowej oraz ilościowej,

nakreślając wyniki, jakie mają być osiągnięte w przewidzianym
czasie.

Cele w działalności zorganizowanej odgrywają cztery
role:

• Stanowią zasadniczą wytyczną bądź wskazówkę,

• Umożliwiają planowanie działań zorganizowanych.

• Mogą być źródłem motywowania ludzi.

• Umożliwiają ustalenie właściwej i skutecznej kontroli.

Celem nazywamy świadomie lub podświadomie

określony stan przyszły, do którego w naszym

działaniu zmierzamy.

Hierarchię celów można określać w zależności od

przyjętych kryteriów, np.:

1.Istotność uzyskiwanych rezultatów.

2.Wymiar czasu:
- cele długookresowe,
- cele krótkookresowe,
- cele powtarzalne,

- cele pośrednie.

3.Doniosłość dla danej jednostki lub grupy:
- cele instytucji,
- cele partykularne,
- cele grupowe,
- cele indywidualne.

4. Wymiar kontroli.
Cele powinny pozostawać pod kontrolą, by korygować
niedoskonałości, należy zatem kontrolować:

- cele całościowe - na które składają się cele
cząstkowe,
- cele zależne - wynikające z powiązań z innymi celami,

- cele niezależne - wymagające wyłącznej kontroli
przełożonego.

5. Obszar realizacji.
- cele główne (podstawowe),
- cele drugorzędne (uzupełniające),
- cele uboczne,

Cele powinny być sformułowane jasno,

a przede wszystkim zapisane

Zadanie określa jednoznacznie wynik (normę) do
osiągnięcia przez konkretną osobę w danym czasie, z
jednoczesnym przydzieleniem środków oraz określeniem
uprawnień i odpowiedzialności.

W przypadku zadania stawia się pytania: kto i czym.
KTO - wskazuje osobę odpowiedzialną,
CZYM - określa budżet, uprawnienia i zakres
odpowiedzialności.

(przypomnijmy pytania stawiane dla celów: co, gdzie i

kiedy).

Ad2. Przygotuj organizację do funkcjonowania

Ze względu na stan przedmiotu projektowanie podzielić
można na: pierwotne („od nowa”), wtórne
(przeprojektowanie), np.: zmiana organizacyjna (rozwój
organizacji), przebudowa, reorganizacja, reengineering
czy restrukturyzacja.

Zgodnie z tym ujęciem w procesie projektowania
organizacji wyróżnić można następujące etapy:

1. Określenie zadania projektowego.
2. Projektowanie systemu wykonawczego.
3. Projektowanie systemu zarządzania.
4. Projektowanie stanowisk organizacyjnych.
5. Projektowanie przestrzeni i czasu pracy.
6. Projektowanie systemu informacyjnego.
7. Projektowanie procesów realnych.
8. Projektowanie procesów zarządzania.
9. Opracowanie dokumentacji formalnoprawnej.

1. Zadanie projektowe

Wymaga ono szczególnie wnikliwych przemyśleń z uwagi na to, że
podjęte na tym etapie decyzje wpływają zasadniczo na wszystkie inne
decyzje podejmowane w kolejnych fazach przygotowania projektu
organizacji.

Na etapie zadania projektowego konieczne jest określenie:

• przedmiotu działania projektowanej organizacji,

• formy prawnej,

• siedziby,

• terytorium działania.

W celu jej zastosowania sporządza się tzw. macierz możliwości
prowadzenia działalności gospodarczej.

Dokonując wyboru przedmiotu działania, a w
szczególności przedmiotu działalności gospodarczej, należy
brać pod uwagę:

•Znajomość danej dziedziny działalności gospodarczej.

•Predyspozycje osobowe do danej działalności.

•Posiadanie oryginalnego pomysłu na nowy produkt czy usługę.

•Istnienie luki rynkowej (mała podaż, atrakcyjność pomysłu pod
względem cenowym, jakościowym itp.).

•Możliwość wykorzystania nadarzających się okazji (korzystne
przepisy, ulgi podatkowe, subwencje, dotacje itp.).

Przy projektowaniu siedziby należy uwzględniać racjonalne
kryteria wyboru lokalizacji, takie jak: -  łatwość dostępu,
dojazdu - przy ciągach komunikacyjnych, - odległość od
centrów przemysłowych, handlowych, usługowych,
finansowych, turystycznych itp., - bliskość rynku zaopatrzenia
(surowce, towary, energia), -  bliskość rynku zbytu,
-  niska cena siły roboczej, - brak ograniczeń prawnych (np.
ochrona środowiska), - ulgi podatkowe (np. w podatku
dochodowym,                 specjalne strefy ekonomiczne, strefy
wolnocłowe).

3. Projektowanie systemu zarządzania

Podział pracy w obrębie systemu wykonawczego jest podstawą
projektowania systemu zarządzania, czyli zespołu stanowisk i
komórek organizacyjnych odpowiedzialnych za realizację zadań
z zakresu planowania, organizowania, kierowania i kontroli.
Proces tworzenia systemu zarządzania przebiega od dołu do
góry struktury organizacji.

4. Projektowanie stanowisk organizacyjnych

Po zidentyfikowaniu stanowisk wykonawczych, kierowniczych i
sztabowych należy dokonać ich opisu oraz określić zestawy
wymagań kwalifikacyjnych na te stanowiska. Są to tzw. role
organizacyjne na które składają się cztery podstawowe
elementy:

•Zakres zadań.

•Obowiązki pracownika, wynikające z przydzielonych mu do

realizacji zadań i czynności.

• Uprawnienia służące do wykonywania tych obowiązków.

•Zakres odpowiedzialności za wykonywanie obowiązków i

korzystanie z uprawnień.

Zasady określania wymienionych elementów są
następujące:
1. Pokrywanie się zakresu obowiązków, uprawnień i
odpowiedzialności.
2. Przystosowalność.
3. Należyta szczegółowość.
4. Mierniki.
5. Waga gatunkowa.
6. Minimum decentralizacji .

5. Projektowanie przestrzeni i czasu pracy.

Przy projektowaniu przestrzeni pracy należy właściwe
przygotować materialne środowisko pracy:

• wielkości (kubatury) poszczególnych pomieszczeń,

• wyposażenie pomieszczeń w niezbędne środki i
przedmioty pracy (maszyny, urządzenia, aparatura, meble
biurowe itp.),

• łatwość dojazdu (dojścia) do poszczególnych pomieszczeń.

6. Projektowanie systemu informacyjnego

Projekt systemu informacyjnego może być opracowany dopiero
na podstawie zakończonych projektów podziału pracy i podziału
uprawnień do podejmowania decyzji.
System informacyjny oznacza sposób komunikowania się ludzi
w instytucji w warunkach określonego podziału pracy i
rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych.
Konieczne jest zatem zaprojektowanie dwóch systemów
informatycznych: wewnętrznego i zewnętrznego.
Należy przy tym uwzględnić potrzeby informacyjne w
przedsiębiorstwie.

7. Projektowanie procesów realnych

W organizacjach realizowanych jest szereg procesów realnych,
np. zaopatrzenia, produkcji, magazynowania, sprzedaży itp.
Można do tego wykorzystać techniki przebiegu pracy (karty
procesu, karty przebiegu materiału, karty czynności, karty
obiegu dokumentów) oraz techniki planowania przedsięwzięć
(wykresy H. Gantta, metoda CPM, technika PERT).
W projektowaniu mają zastosowanie koncepcje reengineeringu
procesów organizacyjnych oraz konkretne procedury.

8. Projektowanie procesów zarządzania

W organizacjach realizowanych jest szereg procesów
zarządzania, w tym zarządzania jakością, zarządzania
ZZL, planowania, kontroli, itp.

Np. wśród procesów zarządzania ZL wyróżnić można: proces
kadrowy, analizę pracy, wartościowanie pracy, itp.

Każdy z tych procesów realizowany jest w kilku fazach, np. w
procesie wartościowania pracy występuje zwykle pięć faz:
przygotowanie firmy do wartościowania pracy, analiza pracy,
wybór metody, wycena punktowa, wykorzystanie wyników.

Każda z tych faz powinna być odpowiednio zaprojektowana.
I tak np. w fazie przygotowania firmy do wartościowania
pracy należy uwzględnić: szkolenie kadry kierowniczej i załogi,
powołanie zespołu ds. wartościowania pracy.
Z kolei w fazie wyceny punktowej pracy należy przewidzieć:
sesję wyceny stanowisk pracy, opracowanie rankingu stanowisk
pracy, weryfikację końcową, opracowanie kart taryfikacyjnych.

W przypadku procesu kontroli wyróżnić można cztery
podstawowe jego fazy:

• ustalanie norm, wzorców, standardów, celów działania
organizacji,

• ustalenie rzeczywistego stanu działania organizacji,
porównanie uzyskanych wyników z przyjętymi normami,
wzorcami, standardami i celami organizacji, podjęcie działań
korygujących.

Projektowanie procesów zarządzania wymaga gruntownej
znajomości tych procesów oraz rozwiązań modelowych (teorii i
koncepcji zarządzania).
Procesy zarządzania przybiegają zgodnie z ogólnym modelem
podejmowania decyzji, w którym wyróżnia się zwykle:

• określenie i identyfikację problemu (poznanie jego przyczyn
i uwarunkowań),

• sformułowanie wariantów działania,

• ocenę wariantów działania przy wykorzystaniu racjonalnych
kryteriów, dokonanie wyboru,

• wdrożenie decyzji,

• kontrolę jej realizacji.

9. Opracowanie dokumentacji

Formalizacja organizacji wyznacza zakres swobody działania ich
członków  poprzez  stworzenie  obowiązujących  wzorców
zachowań.                   Te wzorce zachowań określanej są w
różnego  rodzaju  przepisach  wewnętrznych  -  zarządzeniach,
regulaminach,  i  instrukcjach.                                  Właściwy  stopień
formalizacji  ustala  się  podczas  tworzenia  dokumentacji
formalnoprawnej  organizacji,  w  tym  różnego  rodzaju  procedur
wykonawczych i decyzyjnych.

W regulaminie organizacyjnym umieszcza się:

• postanowienia wstępne,

• opis jednostek organizacyjnych,

• zasady wprowadzania zmian organizacyjnych,

• ramowe zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

• załączniki zawierające schemat organizacyjny i zakresy zadań
pracowników.
Pewną standardową strukturę mają także inne dokumenty
organizacji, w tym regulamin pracy i regulamin
wynagradzania.

Ad.3. Ustal struktury i hierarchię

Na każdą organizację należy patrzeć przez pryzmat funkcji i
struktury.

Funkcja określa zdolność do tworzenia wyników, do realizacji
celów. Struktura - wewnętrzne uporządkowanie i zależności.
Strukturą nazywamy wyróżniony rodzaj relacji nadający
elementom w przestrzeni kształt uporządkowania i zależności.
Struktura jest układem elementów i wzajemnych zależności
między nimi, mającym na celu sprawniejsze zarządzanie
organizacją.

Zaletą tworzenia struktur organizacyjnych jest:
podział pracy; podejście funkcjonalne; hierarchia;
koordynacja.

Struktura organizacji uzależniona od:
wielkości organizacji; strategii; technologii, środowiska
zewnętrznego, wymogów formalnych, uwarunkowań prawnych,
rynku i konkurencji.
Warianty struktury organizacji, powinny wynikać z odpowiedzi
na następujące pytania:
-  jakie przyjąć uporządkowanie organizacyjne;
-  jakie dobrać komórki (elementy) w schemacie struktury;
-  jakie specjalizacje wyróżniać, jak je klasyfikować, łączyć lub
dzielić;

- ile osób jest niezbędnych dla proponowanego
uporządkowania;

- przewidzieć stanowiska pracy (wykonawcze i kierownicze) w
systemie;
- jaką przyjąć strukturę władzy, hierarchię odpowiedzialności i
podległości;
- jaki przyjąć przepływ informacji;
- jak przygotować wdrożenie struktury;

Struktura organizacyjna może być scharakteryzowana przez
kilka głównych wyznaczników: tj. specjalizację,
koordynację, formalizację, konfigurację, centralizację.

Ad 4: Ustal obowiązki

Najbardziej  naturalnym  podejściem  do  zarządzania  jest
zarządzanie  nakazowe.  Przełożony,  który  posiada  władzę
formalną i środki - formułuje cele, określa wymagania.
Jest  to  zgodne  z  hierarchicznym  rozumieniem  struktury
organizacyjnej,  gdzie  władza  zaczyna  się  na  wysokim
szczeblu zarządzania.
Założenie  techniki  nakazowej  oparte  jest  na  teorii  X
McGregora.

Zalety

Wady

Prostota.

Ograniczenie skuteczności do mniejszych
organizacji.

Jasna odpowiedzialność.

Negatywny wpływ na inicjatywę,
przedsiębiorczość pracowników.

Oddzielenie zarządzania od wykonawstwa.

Postawy bierne i zachowawcze.

Jednoznaczne i logiczne powiązanie zadań z
celami organizacji.

Konieczność wąskiej rozpiętości kierowania.

Skoncentrowanie uwagi pracowników na
wykonawstwie zadań.

System łatwo ulega zbiurokratyzowaniu.

Ugruntowanie władzy przełożonego nad
podwładnymi.

Zatykanie się kanałów informacyjnych.

Duża skuteczność przy zadaniach prostych,
rutynowych, w mniejszych organizacjach.

Niektóre realizowane zadania są niekorzystne dla
organizacji.

W mniejszych organizacjach - sprawny przepływ
informacji, w tym zwrotnej.

Brak współpracy między wydziałami - rywalizacja
wewnątrz przedsiębiorstwa.

Łatwa kontrola realizacji zadań.

Negatywna motywacja prowadzi do słabszego
wykorzystania potencjału pracowników.

Ad. 5. Rozdziel odpowiedzialność.

Delegowanie - to czasowe powierzenie pracownikowi niższego
szczebla  realizacji  konkretnych  celów,  przy  równoczesnym
pozostawieniu  mu  realnie  dużej  swobody  i  samodzielności  w
kwestii  podejmowania  decyzji  oraz  wyboru  środków  i  metod,
przekazanie  formalnej  władzy,  odpowiedzialności  oraz  środków
niezbędnych do wykonywania określonych czynności.

U podstaw delegowania leży teoria motywacji McGregora, w
której przyjmuje się, że pracownik charakteryzuje się
następującym podejściem do pracy:

• wysiłek fizyczny i umysłowy jest dla niego równie ważny jak
praca;

• kontrolowanie, karanie, nie są jedynymi środkami mogącymi
skłonić go do właściwego wysiłku;

• wykazuje on samokontrolę i samorealizowanie przy
zaangażowaniu się w realizację celów przedsiębiorstwa;

• angażując się w osiąganie celów przedsiębiorstwa, kieruje się
osobistą satysfakcją;

• w normalnych warunkach pracy uczy się akceptować;

• przejmuje również odpowiedzialność;

• poszukuje możliwości wykorzystania swoich talentów i
inwencji twórczej w rozwiązywaniu powierzonych mu
problemów.

Technika zarządzania przez delegowanie uprawnień i
odpowiedzialności umożliwia pracownikom samodzielne
działanie i decydowanie, a właściwie
stosowana, cechuje się poniższymi zaletami:
1. Oszczędza czas kierownika.
2. Sprzyja rozwojowi zdolności menedżerskich wśród
pracowników.
3. Prowadzi do rozwoju fachowości pracowników.
4. Sprzyja obiektywizacji oceny.

Wady: pozorne bądź częściowe delegowanie uprawnień,
będące wynikiem obawy przed osłabieniem autorytetu
kierownika, możliwością utraty kontroli.

Ad. 6. Wprowadź wymierne cele.

Metoda zarządzania przez określanie celów (ZPC).
Zarządzanie przez cele to kompleksowa metoda
zarządzania polegająca na oddolnym formułowaniu celów
dla wszystkich stanowisk, okresowej ocenie ich realizacji
oraz poszukiwaniu sposobów usprawnień.

ZPC opiera się na rozumieniu ludzkich potrzeb oraz
widzeniu człowieka w środowisku jego pracy, co znacznie
wzbogaca podejście McGregora zawarte w teorii Y.

Procedura w systemie ZPC obejmuje:

1. Określenie obszarów wyników kluczowych (co wynika z

misji i celów strategicznych).

2. Zdefiniowanie pojęć: „cel” i „zadanie”.
3. Przedstawienie propozycji celu (celów) przez

pracowników, określenie metody pomiaru celu i
wskaźnika oceny.

4. Korekta tych propozycji poprzez rozmowę z

kierownikiem wyższego szczebla.

5. Ustalenie „krytycznych” wymagań poprzez negocjacje

ze wszystkimi podmiotami związanymi z realizacją celu.

6. Ostateczna akceptacja celów i zatwierdzenie przez

kierownika.

7. Opracowanie długo- i krótkoterminowych planów pracy

pracownika, (plan staje się elementem oceny
pracownika).

8. Opracowanie karty zadań dla kierownika.
9. Przeglądy okresowe - robocze spotkania kierownika z

pracownikami.

10. Analiza i ocena osiągniętych wyników.
11. Ponowne rozpoczęcie systemu ZPC.

Ad 7. Ingeruj tylko, kiedy trzeba

- zarządzanie przez

wyjątki

Sytuacja wyjątkowa - to taka, która wymaga
interwencji kierownika. Stąd nazwa zarządzanie przez
wyjątki.

Istotą

tej

metody

jest

delegowanie

uprawnień,

odpowiedzialności oraz czynności decyzyjnych innemu
podległemu wykonawcy, z jednoczesnym kontrolowaniem
go, z góry określonych sytuacjach wyjątkowych.

Metoda zarządzania przez wyjątki wymaga stworzenia
specyficznych warunków: tj.
1.zbudowania systemu informacyjnego, który realizowałby
funkcje wczesnego ostrzegania, sygnalizując we
właściwym czasie sytuację uznaną za wyjątkową;
2. określenia granic tolerancji, których przekroczenie
wskazuje na sytuację wyjątkową.

Korzyści:

oszczędność czasu, rozdzielenie spraw istotnych

od nieistotnych, skoncentrowanie się na problemach
kluczowych, eliminacja rozpraszania się lub angażowania w
sprawy

drobne,

ujawnianie

zagrożeń

problemów

krytycznych, zwiększanie zaangażowania pracowników,
ułatwianie obiektywnej oceny podwładnych.

Wady:

trudność jednoznacznego rozdzielenia zadań

pomiędzy kierownika i pracownika, ingerencja jeszcze przed
zaistnieniem

sytuacji

wyjątkowej,

niebezpieczeństwo

nadużywania

przez

pracowników

przydzielonych

uprawnień decyzyjnych.

Zarządzanie przez wyjątki oparte jest na
następujących zasadach:

• Podział zadań.

• Podział władzy.

• Kryteria oceny.

• Miernik oceny.

• Formy kontroli.

• Weryfikowanie.

Ad. 8. Myśl z wyprzedzeniem o przyszłości

zarządzanie strategiczne

Analiza strategiczna - to proces diagnozowania sytuacji firmy
i otoczenia, w skład którego wchodzi pozyskiwanie informacji,
ich porządkowanie, grupowanie, ocena i wyciąganie wniosków.
Podstawową, najbardziej kompleksową metodą jest analiza
SWOT. Zasadnicze cechy analizy SWOT, to:

• ocena sytuacji firmy prowadzona w poszczególnych
obszarach jej działalności, przy uwzględnieniu powiązań z
otoczeniem,

• uwzględnianie okoliczności działających na korzyść, jak i na
niekorzyść firmy.

Procedura przeprowadzania analizy SWOT obejmuje
cztery etapy:
1. Analizę wnętrza - identyfikację mocnych i słabych stron
przedsiębiorstwa.
2. Analizę otoczenia - identyfikację szans i zagrożeń
przedsiębiorstwa.
3. Ogólną ocenę sytuacji przedsiębiorstwa.
4. Sformułowanie wytycznych do budowy strategii
przedsiębiorstwa

Metody wspomagające analizę SWOT i TOWS/SWOT

W analizie SWOT oraz TOWS/SWOT do oceny słabych i
mocnych stron przedsiębiorstwa mogą być wykorzystane
dodatkowe metody, takie jak:

• cykl życia produktu,

• cykl życia technologii,

• metoda portfelowa BCG,

• metoda łańcucha wartości,

• analiza, kluczowych czynników sukcesu.

Cykl życia produktu:

Przyjmuje się, że każdy produkt ma ograniczony czas
egzystencji rynkowej. Czas życia produktu można
podzielić na kilka faz:
1. Fazę narodzin, kiedy produkt pojawia się jako wynik
pomysłu oraz prac projektowych i technologicznych.
2. Fazę wprowadzania na rynek, w której rozpoczyna
się sprzedaż produktu, osiągając stały wzrost.
3. Fazę stabilizacji, kiedy to wielkość sprzedaży osiąga
względnie stały pułap.
4. Fazę spadku, która oznacza stopniowe schodzenie z
rynku, tj. zmniejszanie się sprzedaży produktu na skutek
jego starzenia i pojawiania się produktów
konkurencyjnych.
5. Fazę zejścia produktu z rynku, kiedy kończy się
produkcja i sprzedaż produktu, choć mogą być jeszcze
podejmowane przez firmę pewne działania związane z
produktem, np. produkcja części zamiennych lub
prowadzenie serwisu.

Cykl życia technologii:

Przyjmuje  się  założenie,  że  każda  technologia  ma
ograniczony  okres  egzystencji.  Ustala  się  zatem  miejsce
technologii  wykorzystywanych  przez  firmę  na  krzywej
cyklu życia technologii. Metoda pozwala na ocenę stanu i
perspektyw  rozwoju  technologicznego  przedsiębiorstwa.
Stanowi  ważny  instrument  w  projektowaniu  strategii
inwestycyjnej.

Metoda portfelowa BCG:

Służy  badaniu  strategicznej  wartości  poszczególnych
przedsięwzięć  firmy.  Przed  sformułowaniem  strategii
postępowania  z  poszczególnymi  segmentami  poszukuje
się odpowiedzi na pytania:

• które biznesy przynoszą firmie największe korzyści;

• które z nich mają największe perspektywy
rozwojowe;

• czy organizacja firmy jest właściwa;

• czy podział zasobów jest optymalny?

Metoda łańcucha wartości:

Pozwala  dokonać  analizy  i  oceny  czynników  konkurencyjności
przedsiębiorstwa.  Wartość  rynkowa  produktu  powstaje  w
kolejnych  fazach  procesu  wytwarzania.  Każda  z  funkcji
uczestniczy  w  tworzeniu  wartości  rynkowej  produktów,  a
zwłaszcza w tworzeniu wartości dodanej. O sile konkurencyjnej
firmy  decyduje  poziom  uzyskiwanej  wartości  dodanej.  Istotą
metody  łańcucha  wartości  jest  identyfikacja  poszczególnych
ogniw łańcucha wartości produktu, które:

• w najwyższym stopniu wpływają na wartość dodaną,

• generują ujemną wartość dodaną (powodują straty),

• mają negatywny wpływ na inne ogniwa,

• charakteryzują się słabym przystosowaniem do
zewnętrznych łańcuchów wartości (po stronie dostawców,
kooperantów i odbiorców).

Metodę łańcucha wartości stosuje się osobno dla każdego
produktu, a następnie dla firmy jako całości. Rozpoznanie i
ocena ogniw łańcuchów wartości pozwala na dokonywanie
usprawnień.

Analiza kluczowych czynników sukcesu:

Główny  wpływ  na  sukces  ma  stosunkowo  nieduża  liczba
czynników  strategicznych.  Podlegają  one  identyfikacji  oraz
rangowaniu.  Znając  czynniki  sukcesu,  można  projektować
strategię  działania  i  rozwoju  firmy.  Najpierw  ustala  się  wykaz
hipotetycznych  zmiennych,  które  mają  wpływ  na  działanie
przedsiębiorstwa.  Następnie  należy  wybrać  te,  które  są
decydujące  z  punktu  widzenia  sukcesu.  Są  to  np.:  rodzaj
produktu,  jakość,  ceny,  opinia  odbiorców  o  firmie,  technologia
produkcji, organizacja firmy, pracownicy, lokalizacja itp.
Po wyodrębnieniu najważniejszych czynników sukcesu można
podjąć próbę ich rangowania przez porównanie parami.
Do najczęściej stosowanych metod wspomagających analizę
szans i zagrożeń w analizie SWOT oraz TOWS/SWOT należą:

• metody analizy otoczenia bliższego:

• analiza pięciu sił M. E. Portera,

• mapa grup strategicznych.

• metody analizy otoczenia dalszego:

• ekstrapolacja trendów,

• metoda delficka,

• metoda scenariuszy.

Analiza pięciu sił:
Mapa grup strategicznych:
Analiza delficka:
Metoda scenariuszy:

Strategie działania firm:
Strategii wzrostu .
Strategii stabilizacji .
Strategii obronnej .
Strategii kombinowanej.
Strategię koncentracji.
Strategię dywersyfikacji.

Strategia postępowania wobec dostawców:
strategię dominacji, strategię uniezależniania się od dostawców
strategię ścisłej długofalowej współpracy , fuzji z dostawcami.

Strategie wobec odbiorców
Strategia wobec konkurencji
Strategie wobec partnerów gospodarczych,

1.Długi cykl życia organizacji

Długi cykl życia organizacji trwa średnio około 70 lat,

(Kondratiew). Teoria długiego cyklu opiera się na
modelu rozwoju firmy skonstruowanym przez
Larry'ego Greinera, który dzieli cykl na fazy.

Na każdą z faz składa się element wzrostu oraz kryzys.

Długi cykl organizacyjny przyjmuje stały
rozwój oraz identyfikuje pięć faz kończących się
kryzysami.

Document Outline