KONCEPCJA 

ORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ

(inteligentnej, antycypującej, przewidującej)

 

2

Podstawy 

Odkąd  organizacje i instytucje nie mogą 

kontrolować szybko zmieniającego się otoczenia, 

odtąd muszą same nauczyć się zmieniać tak 

szybko, jak szybko zmienia się otoczenie

Podstawy organizacji uczącej się w 1990 r. opracował 

P. Senge (MIT)

Definicje
• To taka organizacja, która wie, rozumie, myśli, 

uczy się

• Koncepcja zarządzania, która opiera się na sumie 

wiedzy, którą dysponują wszyscy 

współpracownicy

 

3

5 filarów OL wg Senge

• Mistrzostwo osobiste - zdolność do 

pozyskiwanie informacji i wiedzy, które są 

naprawdę potrzebne

• Modele myślowe - pozwalające na uniknięcie 

typowego postrzegania świata

• Wspólna wizja - budująca długofalowe 

zaangażowanie pracowników

• Zespołowe uczenie się  - świadomość, że praca 

w grupie pozwala uniknąć indywidualnych i 

niedoskonałych ocen  

• Myślenie systemowe [kluczowy filar]   - 

umożliwia dostrzeżenie złożoności zdarzeń, 

problemów, wzajemnych relacji i zmian w czasie

 

4

CECHY ORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ

(1) Kultura organizacji charakteryzuje się tym, że jest

otwarta na eksperymenty i nowe doświadczenia
zachęca do odpowiedzialnego ryzyka
gotowa do akceptacji błędów
gotowa do ciągłego uczenia się

(2) Wykorzystywanie doświadczenia do kreowania 

swojej wiedzy

(3) Dobór personelu nie według posiadanej wiedzy a 

antycypacyjne (otwartość, myślenie systemowe, 

kreatywność, skuteczność uczenia się)

(4) Otwarcie granic między przełożonymi a 

podwładnymi

 

5

Czym jest uczenie się 

organizacyjne?

• Więcej niż adaptacja, dostosowanie (funkcja 

reaktywna)

• Prawdziwe uczenie się jest bardziej 

refleksyjne, skierowane do przodu, 
skierowane na przyszłość (funkcja 
antycypacyjna)

Ważne  kierunki uczenia się organizacyjnego: 

uczenie się przez działanie (learning by 
doing) uczenie się od innych (benchmarking)

 

6

Uczenie się przez eksperyment w 

sektorze publicznym

Tak jak inżynierowie uczą się na modelach 

zapór wodnych, modelach samolotów, czy 
tunelach aerodynamicznych, dla sektora 
publicznego zaleca eksperymenty przez 
użycie

scenariuszy
projektów pilotażowych

symulacji

Jest to odmienna sytuacja jak w systemie 

biurokratycznym, gdzie przechodzi się z 
teorii do wdrożenia na pełną skalę

 

7

Eksperymenty 

Scenariusze

• Dyskusja różnych możliwych, hipotetycznych sytuacji

• Badanie konsekwencji

• Rozumienie różnych wzajemnych zależności
Projekty pilotażowe

• Dają możliwość działania małej grupie na małą skalę 

w warunkach nowego ustawienia norm, zasad, 

funkcji i innych założeń

• Pozwalają dość dokładnie ocenić zyski i straty 

alternatywnego (nowego) działania

Symulacje

• Pochodne rewolucji elektronicznej

• Pozwalają działać w hipotetycznej, wirtualnej 

przyszłości bez ponoszenia istotnych konsekwencji

 

8

WARUNKI WDROŻENIA KONCEPCJI 

ORGANIZACJI INTELIGENTNEJ W 

SEKTORZE PUBLICZNYM

•

Przemyślenie swoich funkcji związanych z 

usługami obowiązkowymi oraz próba 

znalezienia nowych usług (produktów)

•

Popieranie i podtrzymywanie indywidualnego 

uczenia, co przenosi się na kulturę i praktykę 

organizacji

•

Przeglądy i modyfikacje (= doskonalenie)  

podstawowych założeń organizacji [ciągły 

charakter dopasowania motywowany zmianami 

otoczenia zgodnie z zasadami Deminga] 

•

Zaangażowanie w partnerstwo z obywatelami 

jako konsumentami czy odbiorcami usług

 

9

Cele zaangażowania partnerskiego

Żywy kontakt z obywatelami to:
• Dostrzeżenie potrzeb klientów, punktu 

widzenia klienta

• Osiągnięcie akceptacji społecznej 

przez wspólne wartościowane 
przedsięwzięć

• Zmniejszenie pól konfliktów poprzez 

integrację interesów i celów obu stron