Orientacja na procesy i zarządzanie zmianą –
reinżynieria i lean management
Orientacja na procesy i zarządzanie zmianą –
reinżynieria i lean management
Pojęcie procesu
Proces – jest całością złożoną z sukcesywnie
wykonywanych operacji zmierzających do
osiągnięcia wcześniej określonych rezultatów.
Proces – to strumień działań przetwarzających
zaopatrzenie (surowce lub informacje)
pochodzące od dostawców w produkcję dla
klientów zawierającą wartość dodaną.
Identyfikacja procesów
Procesy operacyjne:
Rozumienie rynków i klientów
Opracowanie wizji i strategii
Wytwarzanie produktów i usług
Marketing i sprzedaż
Produkcja i dostawy w przedsiębiorstwach
przemysłowych
Produkcja i dostawy w przedsiębiorstwach
usługowych
Fakturowanie i obsługa klientów
Identyfikacja procesów
Procesy zarządzania i wspomagania:
Zarządzanie zasobami ludzkimi i rozwój personelu
Zarządzanie systemami informacyjnymi
Zarządzanie zasobami finansowymi i aktywnymi
Wdrażanie programów środowiskowych
Zarządzanie relacjami zewnętrznymi
Zarządzanie doskonaleniem i zmianami
Przechodzenie do przedsiębiorstwa
poziomego, zorganizowanego wg
procesów
Przekształcenie struktury przedsiębiorstwa w układ procesów
może przechodzić przez kilka etapów
ETAP I – uwzględnianie logiki procesów w organizacji opartej na
funkcjach i specjalnościach zawodowych
ETAP II – organizacja macierzowa.
- w tym stadium przekształceń nadal jest utrzymywany
podział na piony funkcjonalne, lecz ich menedżerowie
otrzymują dodatkowe zadania i ponoszą dodatkową
odpowiedzialność za jeden lub kilka procesów.
- można powiedzieć, że na tym etapie struktura oparta na
procesach zostaje nałożona na klasyczną strukturę
funkcjonalną.
Przechodzenie do przedsiębiorstwa
poziomego, zorganizowanego wg
procesów
ETAP III – przejście do poziomej struktury procesowej
Główne oznaki przejścia do struktury procesowej:
Poddanie przedsiębiorstwa restrukturyzacji, przypisanie
pracowników do procesów.
Zinstytucjonalizowanie odpowiedzialności za efekty
procesów.
zmiana kierowników dawnych pionów funkcjonalnych w
ekspertów, których zadaniem jest śledzenie rozwoju
kompetencji wykonawców.
Zarządzanie procesami
Główne zadania:
dokonywanie systematycznej oceny efektów,
podtrzymanie ich funkcjonowania
wprowadzenie korekt, jeśli osiągane rezultaty odbiegają od norm,
Ciągle doskonalenie procesów i preformułowywanie ich koncepcji.
CEL:
Stworzenie organizacji opartej na procesach i rzeczywiście
przesiąkniętej kulturą procesów
Przy doskonaleniu procesów szczególnie ważne są dwie następujące
sprawy:
Dążenie do stanu „zero defektów”
Ograniczanie czasu trwania cykli, co zazwyczaj skutkuje
zmniejszeniem kosztów, a często nawet liczby popełnianych
błędów, wzrasta wydajność i elastyczność.
Zarządzanie zmianą
Czynniki, wywołujące zmiany w organizacji:
Oczekiwania klientów
Presje na obniżanie cen
Wahania wyników finansowych
Zaostrzenie się konkurencji
Globalizacja rynków
Zmiany technologiczne
Podział zmian
Zmiany
Funkcjonalne
Strukturalne
Podział zmian
Zmiany
Ewolucyjne
Rewolucyjne
Podział zmian
Zmiany
organiczne
wymuszone
Przyczyny oporu wobec
zmian
Niepewność – obawy przed nowymi wymaganiami,
sytuacjami niejasnymi lub zagrożenie bezpieczeństwa
miejsca pracy
Zagrożenie osobistych interesów – obawa przed utratą
władzy czy wpływów
Odmienność spostrzegania – sprzeciw przed
podejmowanymi błędnymi decyzjami menedżerów
Uczucia straty – zagrożenie istniejących powiązań
społecznych
Przezwyciężanie oporu wobec
zmian
Współuczestnictwo
. Pracownicy uczestniczący w
planowaniu i wdrażaniu zmian są lepiej
przygotowani do zrozumienia ich powodów.
Zmniejsza to niepewność i poczucie zagrożenia
osobistych interesów i stosunków społecznych.
Pracownicy, którym stworzono możliwość
wyrażenia swoich poglądów i zrozumienia
podejścia innych, będą bardziej skłonni z
godnością przyjąć zmiany.
Przezwyciężanie oporu
wobec zmian
Edukacja i komunikowanie się
Uświadamianie i dobra komunikacja miedzy
menadżerem a pracownikami potrzeby zmian i
ich oczekiwanych wyników może wpłynąć na
złagodzenie oporu. Wprowadzanie i
utrzymywanie w toku zmian otwartej
komunikacji może istotnie zmniejszyć
niepewność.
Przezwyciężanie oporu
wobec zmian
Procesy ułatwiające
, obejmujące m.in.
wprowadzenie zmian tylko wtedy, gdy są one
niezbędne, odpowiednio wczesne uprzedzanie
o planach ich wprowadzenia, a także
pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu
na dostosowanie się do nowych metod
działania.
Przezwyciężanie oporu
wobec zmian
Analiza pola sił
Aby ułatwić wprowadzenie zmian, menedżerowie
powinni wyjść od sporządzenia wykazu sił nie
sprzyjających zmianom i następnie próbować
je neutralizować lub przynajmniej ograniczyć
ich wpływ.
Kategorie procesów:
Procesy związane z rozwojem biznesu
Procesy rozwoju produktu
Procesy obsługi klienta
Procesy dostarczania produktów
Procesy zarządzania finansami
Procesy zarządzania kadrami
Procesy zarządcze i administracyjne
Procesy związane z
rozwojem biznesu:
Analiza konkurencyjności
Prognozowanie
Kreowanie i zarządzanie szansami
biznesowymi
Badanie rynku
Ustalanie cen
Opracowanie ofert
Działania promocyjne
Sprzedaż
Procesy rozwoju produktu:
Identyfikacja potrzeb rynku
Rozwój produktu
Wprowadzanie nowego produktu
na rynek
Procesy dostarczania produktów:
Fakturowanie
Windykacja należności
Dystrybucja
Zarządzanie zapasami
Wytwarzanie
Realizacja zamówień
Planowanie produkcji
Zaopatrzenie materiałowe
Wybór dostawców i współpraca z nimi
Procesy zarządzania
finansami:
Zobowiązania
Należności
Auditing
Budżetowanie
Wydatki kapitałowe
Zarządzanie środkami płynnymi
Raportowanie finansów
Monitorowanie wyników
Zarządzanie lokatami
Procesy zarządzania
kadrami:
Planowanie karier
Zarządzanie płacami
Przeniesienia
Monitorowanie efektywności pracy
indywidualnej (wyrafinowane środki
techniczne) bądź zespołowej (systemu ocen
pracowników oraz nowoczesne systemy
motywujace)
Nabór i zwalnianie pracowników
Szkolenia
Procesy zarządcze i
administracyjne
Zarządzanie środkami trwałymi
Zarządzanie informacją
Przydzielanie zasobów
Zarządzanie bezpieczeństwem
pracy
Planowanie strategiczne i
taktyczne
Reengineering
koncepcja, która polega na
aktualizacji potrzeb klientów,
celem jej jest optymalizacja
podstawowych wyznaczników
efektywności: jakości, kosztu i
terminu realizacji.
Reengineering
Koncepcja reengineeringu została opublikowana przez
Michaela M. Hammera w 1990 r. w Harvard Business
Review. Wspólnie z Jamesem A. Champy w 1993 r.
napisali książkę "Re-engineering the corporation: A
manifesto for business revolution", która sprzedała się w
ponad 2,5 mln egzemplarzy i była ponad rok na liście
bestsellerów New York Times.
Cechy charakterystyczne
Radykalne zmiany, rekonstrukcja procesów lub
zorganizowanie ich na nowo.
Uwzględnianie istniejących ograniczeń.
Benchmarking[1] procesów.
Redukcja kosztów i skrócenie czasu trwania procesu.
Wykorzystanie nowych technologii informatycznych.
[1] Benchmarking - podpatrywanie i wdrażanie rozwiązań
najlepszych firm (liderów) w danej branży, lub w danym
obszarze działań
Podstawowe zasady
reinżynierii
stosowanie zasady ciągłej poprawy (zasada KAIZEN*),
unikanie marnotrawstwa);
synchronizacja procesów wytwórczych (just-in-time,
szybkie przestawianie produkcji);
bezpośredni kontakt i partnerska współpraca z dostawcami;
włączenie handlowców i klientów w procesy innowacyjne i
wytwarzania (lepsze dostosowanie produktu do popytu);
upowszechnienie dostępu do informacji;
skrócony czas przygotowania produktu i wprowadzania go
na rynek.
Fazy reengineeringu
Proces realizacji projektu przebiega według następujących faz:
Wybór procesu (procesów) do rekonstrukcji
Utworzenie zespołu odpowiedzialnego za przeprowadzenie
zmian
Zrozumienie procesu
Rekonstrukcja procesu
Wdrożenie doskonałego procesu
Lean Management
(„odchudzone zarządzanie”)
to metoda zarządzania, której genealogia jest silnie
związana z japońską firmą Toyota.
Sytuacja Japonii po drugiej wojnie światowej była bardzo
trudna. Zniszczenia wojenne i restrykcyjna polityka USA
spowodowały, że Enji Toyota mógł liczyć na bardzo
ograniczone zasoby w produkcji samochodów. Nie mógł
sobie pozwolić na takie marnotrawstwo, jakie zauważył
w 1950 r. u Forda – wielkiego producenta z Detroit. Wraz
ze swoim współpracownikiem Taiicho Ohno rozpoczął
trwającą prawie 20 lat pracę nad kształtowaniem
systemu, którego credo można ująć w dwóch słowach:
unikanie marnotrawstwa.
Lean Management
- koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która zakłada
dostosowanie go do warunków gospodarowania panujących
na rynku na drodze przekształceń organizacyjnych i
funkcjonalnych; jest powolnym i ciągłym procesem
racjonalizacji całej organizacji oraz jej stosunków z
otoczeniem poprzez wprowadzenie licznych zmian w
zakresie działalności, w strukturze majątku oraz sposobach
zarządzania, ale także w dziedzinie przygotowania
zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników;
wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa
Podstawowe cechy lean
management’u
praca zespołowa i stosowanie rotacji w pracy;
maksymalizacja korzyści klienta (bliskość do rynku,
wysoki stopień innowacyjności);
uznanie pracowników za najważniejszy element
organizacji oraz stałe ich kształcenie i
doskonalenie;
płaska i elastyczna struktura organizacyjna;
niski stopień sformalizowania;
decentralizacji odpowiedzialności i kompetencji w
powiązaniu z decentralizacją systemu informacji i
samokontrolą;
Reinżynieria a lean management
Cechy współne
1. Analiza procesów związanych z zaspokajaniem
potrzeb klientów i ich systematyczne ulepszanie.
Tworzenie wartości dla klienta.
2. Praca grupowa przy ulepszaniu procesów. Przy
wdrażaniu procesów, szkolenia pracowników. Grupy
powiązane poziomo i pionowo. Ciągłe uczenie się i wymiana
doświadczeń. Zaangażowanie wszystkich pracowników i
wspólna odpowiedzialność.
3. Relacje wewnątrz przedsiębiorstw: dostawca – klient;
Pojęcie klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
Reinżynieria a lean management
Cechy współne
4. Spłaszczenie struktur hierarchicznych,
decentralizacja decyzji, zmiana kultury
organizacyjnej i systemu wartości.
5. Stały monitoring przebiegu procesów i
wprowadzanie korekt w celu zwiększenia
efektywności ich funkcjonowania.
Różnice
REENGINERING
LEAN MANAGEMENT
Radykalne zmiany, rekonstrukcja
procesów lub zorganizowanie ich
na nowo.
Uwzględnianie istniejących
ograniczeń.
Benchmarking procesów.
Redukcja kosztów i skrócenie
czasu trwania procesu.
Wykorzystanie nowych
technologii informatycznych.
Upraszczanie procesów i ich
większa przejrzystość.
Rozróżnienie między wartością
dla klienta, a marnotrawstwem -
likwidacja procesów nie
wnoszących wartości dodanej.
„Odchudzanie się”
przedsiębiorstwa
Mniejszy nacisk na kontrolę
jakości, większy na bezusterkowe
wykonanie - błędy pozwalają
ulepszać proces.
Duża rotacja pracowników,
nieustanne pogłębianie wiedzy i
kwalifikacji.
„Kaizen”- ciągłe poszukiwanie
doskonałości.
LEAN MANAGEMENT
ZALETY :
Wzrost zdolności konkurencyjnych
firmy
Wzrost wydajności pracy
Zwiększenie zadowolenia klientów
Silniejsza motywacja do pracy
LEAN MANAGEMENT
WADY
:
Stres pracowników wynikający z usprawnień
Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe przy
jednoczesnym zaniedbaniu pracowników o
niższych kwalifikacjach
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ ;)