Motywowanie pracownika do pracy
1
Motywowanie pracownika do pracy
1
Istota motywowania
Znaczenie motywacji do pracy
Wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika
określone są przez:
•motywację (pragnienie pracy),
•możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy)
•środowisko pracy (narzędzia, materiały, informację).
Jeżeli pracownikowi brak zdolności do wykonywania
danej pracy, menedżer może poddać go szkoleniu lub
zastąpić innym pracownikiem. Trudniejsza sytuacja
powstaje wtedy, gdy problemem jest niedostateczna lub
niewłaściwa motywacja do pracy.
Zachowanie jednostki jest złożonym procesem, a
menedżer może mieć trudności z ustaleniem przyczyn
niedostatecznej motywacji i doprowadzenie do zmiany
zachowania.
2
Istota motywowania
Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że
ludzie zachowują się w określony sposób.
Schemat motywacji
Potrzeba
(brak)
Poszukiwanie
sposobów jej
zaspokojenia
Wybór zachowania
pozwalającego
zaspokoić potrzebę
Określenie przyszłych
potrzeb i poszukiwanie
(wybór) sposobu ich
zaspokojenia
Ocena stopnia
zaspokojenia
potrzeby
3
Istota motywowania
Wcześniejsze podejścia do motywowania
Nasza wiedza na temat motywowania może
wychodzić od przeglądu wcześniejszych podejść.
Ogólnie rzecz biorąc, rozwój teorii motywacji
przebiegał:
•od podejścia tradycyjnego
•poprzez
podejście
od
strony
stosunków
międzyludzkich
•do podejścia od strony zasobów ludzkich.
4
Istota motywowania
Podejście tradycyjne
Frederick W. Taylor sugerował używanie bodźcowego
systemu płac. Był przekonany, że kierownictwo ma
bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych
stanowiskach niż sami robotnicy i zakładał, że
powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Zakładał,
że praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód
pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od
charakteru samej pracy.
Rola wynagrodzenia pieniężnego ujmowana była
bardzo wąsko i nie dostrzegano innych czynników
motywacyjnych.
5
Istota motywowania
Podejście od strony stosunków międzyludzkich
Do podstawowych założeń należała teza:
pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym,
ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla
motywacji niż pieniądze.
Menedżerowie powinni:
działać tak, aby pracownicy czuli się ważni,
pozwolić pracownikom na pewien zakres samodzielności i
samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków.
Oczekiwano, że złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi
podstawowe potrzeby społeczne robotników i w rezultacie stworzy
silniejszą motywację do pracy.
6
Istota motywowania
Podejście od strony zasobów ludzkich
zakłada, że
ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są
zdolni do udziału
prawdziwego, a nie tylko pozornego.
Menedżerowie
powinni
zachęcać
do
współuczestnictwa i tworzenia środowiska pracy, które
pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie.
Współczesne myślenie.
7
Podejście do motywowania od
strony treści
Koncentruje się na I-ej części procesu motywowania –
na potrzebach i związanym z ich niezaspokojeniem
poczuciu niedostatku. Próbuje odp. na pytanie:
„Jakie
czynniki motywują ludzi do pracy?”
.
Związkowcy - robotników można motywować wyższą
płacą, krótszym czasem pracy i lepszymi warunkami
pracy.
Eksperci - motywacje można wzmocnić, zapewniając
pracownikom
szerszą
autonomię
i
większą
odpowiedzialność.
Oba te poglądy są przykładem spojrzenia na
motywowanie od strony treści i odwzorowane są
przez:
•teorię hierarchii potrzeb
•teorię dwuczynnikową.
8
Podejście od strony
hierarchii potrzeb
przyjmuje, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które
można
uszeregować według hierarchii ważności
.
Najbardziej znana jest:
• hierarchia potrzeb Maslowa,
• teoria ERG.
9
Podejście od strony
hierarchii potrzeb
Hierarchia potrzeb Maslowa
Abraham
Maslow
(psycholog
reprezentujący
kierunek
stosunków
międzyludzkich)
twierdził,
że
ludzie dążą do
zaspokojenia
pięciu poziomów
potrzeb.
10
Koncepcja hierarchii potrzeb ma pewną intuicyjną
logikę i została przyjęta przez wielu menedżerów.
Wady:
•nie zawsze u pracowników występuje pięć
poziomów potrzeb,
•nie zawsze ich kolejność odpowiada postulowanej
przez Maslowa.
•przedstawiciele różnych kultur mogą mieć różne
kategorie i hierarchie potrzeb.
Przykład: potrzeby niższego rzędu mają na Haiti tak
zasadnicze znaczenie, że potrzeby wyższego rzędu w
ogóle się nie liczą.
Podejście od strony
hierarchii potrzeb
Hierarchia potrzeb Maslowa cd.
11
Podejście od strony
hierarchii potrzeb
Teoria ERG
W reakcji na głosy krytyczne poprzedniej metody
opracowano teorię motywacji ERG. Sugeruje ona, że
potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się
kategoriach:
•egzystencji (E - existence),
•związku tj. kontakty społeczne (R - relatedness)
•wzrostu albo rozwoju (G - growth).
12
Podejście od strony
hierarchii potrzeb
Teoria ERG – c.d.
Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb Maslowa na trzy
szczeble:
1. Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym
i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.
2. Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na
związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym (Maslowa
potrzeby przynależności i szacunku odnoszą się do
pozyskiwania szacunku innych).
3. Potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyższy szczebel
w schemacie ERG, obejmuje potrzeby szacunku
dla
samego siebie i samorealizacji.
13
Wg Maslowa
Teoria ERG
Potrzeby fizjologiczne
Potrzeba bezpieczeństwa
Potrzeba przynależności
Potrzeba szacunku innych
Potrzeba szacunku do
samego siebie
Potrzeba samorealizacji
Potrzeba
egzystencji
Potrzeby
kontaktów
społecznych
Potrzeby
wzrostu
(rozwoju)
Podejście od strony
hierarchii potrzeb
Teoria ERG – c.d.
14
Teoria ERG przyjmuje, że motywowanie zachowania układa
się w hierarchię w sposób podobny do zaproponowanego
przez Maslowa, obie koncepcje dzielą jednak dwie różnice:
•
teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być
wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.
•
teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego
brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa.
Teoria ERG może być lepszym, wierniejszym objaśnianiem
motywacji w organizacjach.
Podejście od strony
hierarchii potrzeb
Teoria ERG – c.d.
15
Podejście do motywowania od
strony treści
Teoria dwuczynnikowa
sugeruje, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z
pracy kształtują się pod wpływem dwóch
niezależnych zestawów czynników:
•motywacji
•higieny psychicznej.
16
Podejście do motywowania od
strony treści
Teoria dwuczynnikowa
Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy
zakładało, że ludzie mogą być zadowoleni,
niezadowoleni albo odczuwać coś pośredniego.
Badania
wykazały,
że
z
zadowoleniem
i
niezadowoleniem związane są różne zestawy
czynników – tzn. że ktoś może wskazywać na „niską
płacę” jako źródło niezadowolenia, co niekoniecznie
musi oznaczać, że „wysoka płaca” będzie powodem
do zadowolenia.
17
Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest
niepełne.
Istnieją dwa różne wymiary zadowolenia z pracy:
• pierwszy sięga od zadowolenia do jego braku ,
• drugi sięga od niezadowolenia do jego braku.
Podejście do motywowania od
strony treści
Teoria dwuczynnikowa
18
Teoria dwuczynnikowa
Czynniki motywacji:
-Osiągnięcia
-Uznanie
-Sama praca
-Odpowiedzialność
-Awanse i rozwój
Czynniki higieny:
-Przełożeni
-Warunki pracy
-Stosunki interpersonalne
-Płaca i bezpieczeństwo
-Polityka i administracja
Zadowolenie
Brak zadowolenia
Niezadowolenie
Brak niezadowolenia
są związane
z treścią pracy
są związane
ze środowiskiem
pracy
19
Czy pracownicy nie czują się niezadowoleni?
Menedżerowie muszą dopilnować właściwych
czynników higieny psychicznej. Pracownicy, których
menedżerowie próbują „zadowolić” tylko poprzez
czynniki higieniczne, zazwyczaj będą sprowadzali
swój wysiłek w pracy do niezbędnego minimum.
Aby
pracownicy
odczuwali
wyższy
poziom
zadowolenia i motywacji...
Menedżerowie
powinni
(drugi
etap):
dać
pracownikom okazję do odczucia takich czynników
motywacyjnych, jak wola osiągnięć.
Podejście do motywowania od
strony treści
Teoria dwuczynnikowa
20
Teoria
dwuczynnikowa
zdobyła
sobie
wielu
zwolenników wśród menedżerów, ma ona jednak
również swoich krytyków (badaczy przedmiotu), z
uwagi na:
możliwość rozmaitych interpretacji wyników
uzyskanych przez Herzberga w rozmowach z
pracownikami.
niereprezentatywność badanej próbki dla całej
populacji
późniejsze
badania
nie
zawsze
zdołały
potwierdzić tę teorię.
Podejście do motywowania od
strony treści
Teoria dwuczynnikowa
21
Podejście do motywowania od
strony treści
Jednostkowe potrzeby ludzkie
J
ednostkowe potrzeby ludzkie, również
odgrywają ważną rolę w organizacjach:
osiągnięć,
afiliacji,
władzy.
22
Podejście do motywowania od
strony treści
Potrzeba osiągnięć
to pragnienie realizacji celu lub zadania w
sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości.
około 10% ludności w Stanach Zjednoczonych
wykazuje silnie potrzebę osiągnięć, w Japonii –
25%.
23
Podejście do motywowania od
strony treści
Potrzeba afiliacji
jest
pragnieniem
ludzkiego
towarzystwa i akceptacji.
Ludzie o silnie wykształconej potrzebie
afiliacji na ogół będą preferowali pracę
wymagającą szerokich społecznych interakcji i
otwierającą
możliwości
nawiązywania
przyjaźni.
24
Podejście do motywowania od
strony treści
Potrzeba władzy
jest pragnieniem wywierania wpływu na
grupę i kontrolowania zachowań innych.
Badania
wykazały,
że
osoby
o
silnie
wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie
będą uzyskiwały lepsze wyniki, będą też
zajmowały
stanowiska
związane
z
nadzorowaniem pracy innych.
25
Podejście do motywowania od
strony treści
Jednostkowe potrzeby ludzkie
główne podejścia do motywowania od strony
treści
koncentrują
się
na
potrzebach
indywidualnych.
Hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria
dwuczynnikowa oraz teorie potrzeby osiągnięć,
afiliacji i władzy wnikają w sprawę czynników
sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień
dotyczących samego procesu motywowania.
26
Podejście do motywowania od
strony procesu
Spojrzenie od strony procesu zajmuje się sposobem
powstawania motywacji.
Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać bodźce
motywacyjne,
podejście
od
strony
procesu
koncentruje się na wyjaśnianiu:
dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by
zaspokoić swoje potrzeby
jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po
osiągnięciu celów.
27
Podejście do motywowania od
strony procesu – c.d.
Podejścia do motywowania od strony
procesu:
teoria oczekiwań,
teoria sprawiedliwości.
28
Podejście do motywowania od
strony procesu
Teoria oczekiwań
sugeruje, że motywacja zależy od siły
naszego
pragnienia
i
oczekiwanego
prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.
29
Przyjmuje się:
zachowanie jest określane przez połączenie sił
tkwiących w jednostce i otoczeniu,
ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i
celów;
ludzie
dokonują
wyborów
spośród
alternatywnych planów zachowania opierając
się na zakresie, w jakim dane zachowanie
będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.
Podejście do motywowania od
strony procesu
Teoria oczekiwań
30
Podejście do motywowania od
strony procesu
Teoria oczekiwań
Model motywowania oparty na oczekiwaniach
Ludzie oczekują, że wysyłek będzie prowadził do
wyższych osiągnięć, osiągnięcia przyniosą wyniki,
a każdy wynik będzie miał przypisaną wartość.
31
Aby pracownik był zmotywowany muszą być
spełnione:
Podejście do motywowania od
strony procesu
Teoria oczekiwań
0
1
N
n
n
wartos
ć
0
wysilek
a
osiagnieci
0
a
osiagnieci
wynik
32
Podejście do motywowania od
strony procesu
Rozwinięcie torii oczekiwań
Zadowolenie pracownika prowadzi do osiągnięcia
przez niego dobrych wyników w pracy
Kierunek zależności jest odwrotny – wyższe
osiągnięcia prowadzą do większego zadowolenia.
33
Kroki wdrożenia teorii:
•
Odgadnij jakich wyników (nagrody) chcą pracownicy;
•
Jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczyni się do realizacji
celów organizacji;
•
Dopilnuj by określony poziom osiągnięć był możliwy do
uzyskania;
•
Upewnij się co do istnienia związku pomiędzy pożądanymi
nagrodami i pożądanymi osiągnięciami;
•
Przeanalizuj całą tą sytuację z punktu widzenia ewentualnej
sprzeczności oczekiwań;
•
Dopilnuj, aby nagrody miały odpowiednią wysokość;
•
Upewnij się, że cały system jest sprawiedliwy.
Podejście do motywowania od
strony procesu
Teoria oczekiwań
34
Podejście do motywowania od
strony procesu
Teoria sprawiedliwości
głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości
społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w
związku z ich osiągnięciami w pracy.
Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane
traktowanie danej osoby w porównaniu z
innymi, oparte na zasadzie równości.
)
(
)
(
?
)
(
)
(
inn
naklady
inni
wyniki
my
naklady
my
wyniki
35
Podejście do motywowania od
strony procesu
Teoria sprawiedliwości
Wnioski dla menedżerów wynikające z teorii
sprawiedliwości:
jeżeli nagrody mają motywować pracowników,
muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe.
należy brać pod uwagę charakter „innych”, z
którymi dany pracownik się porównuje.
Menedżer nie powinien się kierować wyłącznie
przesłankami sprawiedliwości.
36
Podejście do motywowania
oparte na koncepcji
wzmocnienia
Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do
problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i
zmienności innych.
Spojrzenie od strony treści zajmuje się potrzebami, a
spojrzenie od strony procesu wyjaśnia, dlaczego ludzie
wybierają
różne
zachowania
prowadzące
do
zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają
sprawiedliwość nagród, jakie się z tymi zachowaniami
wiążą.
37
Podejście do motywowania oparte
na koncepcji wzmocnienia
Teoria wzmocnienia
Podejście do motywacji, zgodnie z którym
zachowanie
wywołujące
nagrody
będzie
prawdopodobnie
powtarzane,
a
prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań
pociągających za sobą kary jest mniejsze.
38
Podejście do motywowania
oparte na koncepcji
wzmocnienia
Teoria wzmocnienia
Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym
korzystać z czterech podstawowych rodzajów
wzmocnienia:
wzmocnienia pozytywnego,
unikania,
karania,
eliminacji.
39
Elementy teorii wzmocnień
40
Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale
również
wybór
odpowiedniego
momentu
i
częstotliwości wzmocnienia.
Podejście do motywowania
oparte na koncepcji
wzmocnienia
Teoria wzmocnienia
41
Nowe podejścia do
motywowania
teoria ustalania celów,
podejście japońskie.
42
Nowe podejścia do
motywowania
Teoria ustalania celów
sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie
i w sposób systematyczny ustalać cele dla
podwładnego.
Cele
te
powinny
wykazywać
umiarkowany stopień trudności, powinny też być
konkretne, a przy tym takie, żeby pracownik był
skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich
realizację.
43
Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać
nagrody z osiąganiem przez podwładnego
wyznaczonych celów.
Teoria ta pomaga menedżerom dopasować
nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić
oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać
systematyczne wzmocnienie. Stwarza więc ona
całościowe ramy dla zintegrowania innych
podejść.
Teoria zdobywa coraz większą popularność w
organizacjach.
Nowe podejścia do
motywowania
Teoria ustalania celów - cd
44
Nowe podejścia do
motywowania
Podejście japońskie
filozofia zarządzania, która zdobywa sobie coraz
większą popularność.
Podstawowym celem jest doprowadzenie do
wytworzenia się partnerskich stosunków między
kierownictwem firmy i robotnikami.
W Japonii menedżerowie i robotnicy postrzegają
siebie jako jedną grupę, czego rezultatem jest duże
zaangażowanie
i
motywacja
wszystkich
uczestników.
45
Popularne strategie
motywacji
Menedżerowie, którzy chcą motywować swoich
pracowników,
mogą
zastosować
konkretne
strategie motywacyjne, wyprowadzane z jednej
lub kilku teorii.
Między innymi:
modyfikacja zachowania - technika stosująca
teorię wzmocnienia w układzie organizacji,
modyfikowany tydzień roboczy - strategia
motywacji.
46
Wykorzystanie systemów
nagradzania do kształtowania
motywacji
Narzędziem wpływania na motywację
pracowników
jest
system
nagradzania
w
organizacji.
System nagradzania - formalne i nieformalne
mechanizmy, za pomocą których definiuje się,
ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.
47
Wpływ nagradzania w
organizacji
Nagradzanie w organizacji może wpłynąć na:
postawy,
zachowania
motywację.
Menedżerowie muszą dokładnie zrozumieć i ocenić jego znaczenie.
48
Skuteczne systemy nagradzania
49