Projektowanie Procesów w VTEC

Główny cel firmy:

Dostarczanie ciepła w sposób

bezpieczny, niezawodny,

ekologiczny po konkurencyjnych

cenach przy użyciu najnowszych

rozwiązań technologicznych.

Cele pośrednie:

ciągłe doskonalenie jakości świadczonych
usług

(skrócenie procesu przyłączenia nowego klienta

o 50%, dostępne formularze na stronie www firmy,
kontakt z firmą drogą pocztową, mailową, internetową
lub telefonicznie)

prowadzenie kompleksowej i fachowej
obsługi Klientów

(

wzrost średniej oceny

pracowników obsługi klienta z 4,29 do 5,0 do roku
2012)

ciągła modernizacja i rozbudowa systemu
ciepłowniczego

(likwidacja możliwych kotłowni,

przejście z paliwa stałego na gazowe lub olejowe w
kotłowniach, których nie można podłączyć do sieci
ciepłowniczej do roku 2016)

Cele pośrednie:

realizowanie nowych podłączeń na terenie Trójmiasta
zgodnych z planami zagospodarowania przestrzennego,
założeniami do planów energetycznych miast i strategii
( rozbudowa osiedli, biurowców, domów
jednorodzinnych w przeciągu 5 lat)
budowa własnych źródeł ciepła umożliwiających
stosowanie konkurencji cenowej ukierunkowanej na
dobro Klienta
( wprowadzenie innowacyjnych pomysłów czyli
zastosowanie odnawialnych źródeł energii do
wytwarzania ciepła jest to długi proces min 5-10 lat)
aktywne uczestnictwo w pozyskiwaniu unijnych
funduszy spójności (Kiedy Polska będzie przewodniczyć
UE starać się o dofinansowania środków na inwestycje/
ekologię 2011/2012r.)

Założenia strategiczne

Obszar działalności:

VTEC Sp. Z o.o.

Funkcjonuje na rynku ciepłowniczym, ich
obszarem działania są kotłownie na terenie
całego województwa. Firma zajmuje się
wytwarzaniem, dystrybucją i sprzedażą ciepła.

Produkt:

Naszym produktem jest ciepło

potrzebne do ogrzewania mieszkań,
przygotowywania ciepłej wody oraz wentylacji
i klimatyzacji.

Technologia:

Firma posiada własne

kotłownie, węzły oraz magistrale ciepłownicze.

Założenia strategiczne

Konkurencja:

Jesteśmy jedyną dużą firmą

dostarczającą ciepło w naszym regionie.

Dostawcy:

Firma współpracuje z

dostawcami: paliwa do kotłowni (węgiel,
olej, gaz), energii elektrycznej oraz
materiałów i urządzeń.

Klienci:

Naszymi odbiorcami są zarówno

klienci indywidualni ( domy jednorodzinne)
oraz instytucjonalni ( firmy, spółdzielnie
mieszkaniowe, deweloperzy).

Założenia strategiczne

Możliwości rozwoju:

VTEC wprowadziło normę ISO

9001:2000, dba o ochronę środowiska, zaczyna
stosować nowoczesne technologie używane przy
produkcji ciepła.

Kadra:

Większą cześć firmy stanowią osoby

zatrudnione na stanowiskach robotniczych. Firma
posiada mało kompetentny personel w biurze obsługi
klienta.

Ochrona Środowiska:

Firma likwiduje kotłownie

poprzez podłączenie odbiorców do miejskiej sieci
ciepłowniczej a tam gdzie nie jest to możliwe
modernizuje ją. Firma przechodzi z paliwa stałego na
gazowe lub olejowe.

Analiza SWOT

Słabe strony:

Nadmierna formalizacja
Brak nastawienia na
klienta
Niekompetentni
pracownicy
Niedopasowanie
struktury organizacyjnej
Brak jasno wytyczonej
strategii
Niemożność rozwiązania
wewnętrznych
problemów
organizacyjnych

Mocne strony:

Własne zaplecze
produkcyjne
Duża baza klientów
Posiada Certyfikat ISO
Brak silnej presji
konkurencji
Wystarczające zasoby
Znacząca pozycja na
rynku

Analiza SWOT

Zagrożenia:

Możliwość pojawienia
się nowych konkurentów
Zastosowanie przez
ludzi/firmy surowców
odnawialnych do
ogrzewania
Zmiany w
przepisach/ustawach
dot. Ochrony środowiska

Szanse:

Uzyskanie dotacji

unijnych
Budowa nowych

osiedli, biurowców
Wejście na nowe

tereny
Nowe możliwości

technologiczne

Strategia firmy

Strategia mini- maxi (konkurencyjna):

Przedsiębiorstwo posiada przewagę słabych stron

nad mocnymi, ale funkcjonuje w przyjaznym dla
siebie otoczeniu zewnętrznym, co pozwala mu
utrzymywać swoją pozycję. Niemniej jednak
słabość wewnętrzna uniemożliwia skuteczne
wykorzystanie szans, które daje otoczenie
zewnętrzne, strategia konkurencyjna powinna
koncentrować się więc na takim eliminowaniu
wewnętrznych słabości, aby w przyszłości lepiej
wykorzystać szanse otoczenia.

Główne dysfunkcje firmy

VTEC:

niedopasowanie struktury organizacyjnej
( nie odzwierciedla realizowanych procesów)
brak współpracy między działami
przedłużający się czas realizacji
przedsięwzięcia
pracownicy za bardzo są nastawieni na
przestrzeganie procedur niż na kliencie, co
w konsekwencji spowalnia ich pracę
zbyt duża liczba uczestników w przebiegu
procesu

Główne dysfunkcje w

VTEC

konieczność pokonywania granic między

działami
jednostronna komunikacja (wg klienta)
nadmierna formalizacja
brak nastawienia na klienta
niekompetentni pracownicy
brak możliwości negocjacyjnych
brak zaangażowania
proces Przyłączenia nowego klienta wykazuje

wiele nieprawidłowości i nieciągłości w

działaniu, który nie zaspokaja klienta

zewnętrznego

Etapy przyłączenia nowego

klienta

Wniosek o przyłączenie wraz formularzem znajdują się na stronie
firmy lub z możliwością pobrania ich w firmie.

Pracownik Kancelarii rejestruje pisemne zapytanie klienta w dzienniku
kancelaryjnym i przekazuje je do Biura Obsługi Klienta (HS).

Pracownik HS przedkłada zapytanie do Działu Dokumentacji
Infrastruktury Technicznej(TT).

Pracownik TT ( wyznaczony poprzez zastosowanie w firmie rejonizacji)
podejmuje decyzję o możliwości przyłączenia Klienta do sieci
ciepłowniczej
i przygotowuje "Warunki przyłączenia do instalacji odbiorczej".

Pracownik HS kieruje ostateczny projekt umowy do Kierownika Działu
Inwestycji (HII) z prośba o podanie terminu wykonania przyłączenia
obiektu
(w przypadku niedogodności terminu dla klienta kierownik HII ustala
nowy termin).

4.a Pracownik HS kieruje ostateczny projekt umowy i przekazuje go do

Kancelarii Radców Prawnych w celu konsultacji prawnej (jeżeli
dotyczy on klienta instytucjonalnego).

Etapy przyłączenia nowego

klienta

Pracownik HS wprowadza umowę do " Rejestru umów o

przyłączenie "

i wysyła umowę do Klienta drogą elektroniczną lub pocztą ( do

podpisania).

Klient odsyła 2 podpisane umowy, które pracownik Kancelarii

przekazuje do Pracownika HS.

Pracownik HS przekazuje Kierownikowi Działu Rozwoju kopię

podpisanej umowy wraz z pisemną informacją o jej zakresie i

terminie realizacji celem ujęcia w projekcie planu zadań

inwestycyjnych.

Pracownik HS przekazuje Kierownikowi HII kopię podpisanej

umowy wraz

z materiałami związanymi z jej realizacją i celem wykonania

inwestycji.

Po zrealizowaniu inwestycji i otrzymaniu od Inspektora Nadzoru

kopii "Protokołu odbioru końcowego" pracownik HS wystawia

fakturę z tytułu opłaty przyłączeniowej, wysyła ją Klientowi,

następnie dokumenty dodaje do archiwum.

Mapa procesu przyłączenia

nowego klienta

Mapa przebiegu procesu "Przyłączenie nowego klienta"

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Zarząd

Kierownik
HS

Kierownik
HIR

Inspektor
Nadzoru
HIIN

Pracownik
HS

Kierownik
HII

Pracownik
TT

Kierownik
TT

Pracownik
Kancelarii

Pracownik
DZ

Klasyfikacja procesów

wg R. Müller i

P. Rupper

Procesy główne:

Obsługa klienta:

(przyłączenie nowego klienta,

sprzedaż ciepła)

Obsługa sieci:

(przesył i dystrybucja ciepła)

Proces wytwarzania:

(produkcja, zakup ciepła,

zakup materiałów i energii elektrycznej)

Procesy pomocnicze:

Zarządzanie infrastrukturą:

(utrzymanie

ruchu, zaopatrzenie,zakład chemii, metrologii, zarządzanie

nieruchomościami)

Zarządzanie zasobami ludzkimi:

(rekrutacja i selekcja, szkolenia, oceny okresowe,

wynagrodzenia)

Zarządzanie administracją:

(obsługa zarządu,

zarządzanie finansami, planowanie i strategia, zaopatrzenie

pozaprodukcyjne)

Klasyfikacja procesów w firmie

VTEC

Megaprocesy dotyczą wszystkich
funkcji
w przedsiębiorstwie —wychodzą od
zaopatrzenia (dostawców) i dochodzą
do klientów (odbiorców).
Megaprocesów jest zaledwie kilka.
Realizacja megaprocesów oznacza
zmianę orientacji przedsiębiorstwa z
funkcji na proces.

Struktura organizacyjna

Struktura organizacji procesowej firmy VTEC ma
zdyskontować efekt synergii jaki powstaje w wyniku
wprowadzenia procesów. Daje ona możliwość nawiązania
charakterystycznego dla organizacji procesowej rodzaju więzi
między realizatorami.
Zgrupowani w zespołach których głównym przesłaniem jest
tworzenie wartości dla klienta muszą oni stale dbać o wysoki
poziom jego satysfakcji, dostosowując sposób działania i
organizacji do realizowanych przedsięwzięć.
Zaprogramowana w jej konstrukcji zmienność pozycji i ról
organizacyjnych jest ważnym elementem wspierającym rozwój
pracowników poprzez opanowywanie nowych obszarów
kompetencji i umiejętności.
Koncepcja struktury procesowej ma w założeniu wspierać taki
właśnie elastyczny system relacji wewnętrznych, eliminując
tym samym maksymalnie bariery między ludźmi w organizacji.

Obszary zmian w

organizacji

Zmianie ulegnie architektura podstawowych elementów

organizacji:

Komórki funkcjonalne zostają zamienione

zostają przez zespoły procesów, których wewnętrzna

konfiguracja zależy od natury wykonywanej pracy.

Zmianie ulega charakter wykonywanej pracy z prostej

na wielowymiarową

(współodpowiedzialność za osiągnięte

wyniki procesu).

Zmianie uległa konstrukcja struktury organizacyjnej

(wyeliminowany został wieloszczeblowy układ hierarchiczny).

Zmieni się sposób pomiaru wyników

( od opartych na

wkładzie pracy (wysiłku) do produktywnych).

Zmianie ulega status pracownika

( pracownik ma szeroki

zakres kompetencji realizatorów procesów, samodzielne jest

tworzenie procedur realizacyjnych w ramach odgórnie

ustalonych procesów).

Zmieni się kultura organizacyjna

(„Klient nasz Pan”)

Document Outline