Uniwersytet Zielonogórski

Podstawy zarządzania

  

Zarządzanie jest sztuką, nauką, czy 

wolnym zawodem ?

Szczeble, role i umiejętności menadżerskie. 

Istota pracy kierowniczej.

Prezentację przygotowali:
Tomasz Pawlikowski
Anatol Kałasznikow

Czym jest zarządzanie ?

Początki



Początki zarządzania w praktyce możemy datować na okres łączenia się ludzi w grupy. Nawet w dzikich społecznościach występował lider, który spełniał szereg funkcji, kluczowych dla działania całej 

mikrospołeczności. Kiedy ludzie zaczęli tworzyć bardziej liczne społeczności, pojawiła się hierarchia – wodzowie plemienni przestali działać w pojedynkę, a hierarchia rozrosła się o kilka szczebli.



Zarządzanie w ramy teoretyczne ubrano na początku XX wieku. Wtedy też pojmowano zarządzanie jako działanie kierownicze, obejmujące: Planowanie, Organizowanie, Motywowanie i 

Kontrolowanie, zwane klasycznymi funkcjami zarządzania.

Definicja zarządzania 
według Rickiego W. 
Griffina:



Zarządzanie to zestaw 
działań (planowanie, 
organizowanie, 
motywowanie, kontrola) 
skierowanych na zasoby 
organizacji (ludzkie, 
finansowe, rzeczowe, 
informacyjne) 
wykorzystywanych z 
zamiarem osiągnięcia 
celów organizacji.



Każdy z nas codziennie zarządza - dokonuje 
wyborów, dysponuje środkami, wyznacza i osiąga 
cele. Jest to nieodłączna część naszej cywilizacji, 
dlatego każdy kto posiądzie sztukę zarządzania 
może liczyć na uznanie ze strony społeczeństwa. 
Najbogatsi ludzie na świecie to zarazem najlepsi 
menedżerowie. Zarządzanie to “zawód” 
ponadczasowy, a dobry menedżer nigdy nie 
bedzie bez pracy



Wszyscy wielcy tego świata byli świetnymi 
zarządzającymi - począwszy od Aleksandra 
Wielkiego, przez Rockefellera aż po Billa Gatesa.

Peter Drucker, człowiek, którego można 
nazwać “guru” zarządzania, wybitny 
praktyk wyróżnia siedem cech, które 
charakteryzują dobre zarządzanie:



1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.



2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.



3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych 
wartości, celów działania i zadań, jednoczących 
uczestników organizacji.



4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by 
organizacja była zdolna do uczenia się.



5. Zarządzanie wymaga komunikowania się.



6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu 
wskaźników.



7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane 
na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest 
zadowolony klient

Czyli czym jest to zarządzanie ?

Nauką ?

Nauką ?

Sztuką  ?

Sztuką  ?

Czy może wolnym zaodem ?

Czy może wolnym zaodem ?

Jest każdą z wymienionych cech. .Nie każdy 
powinien zarządzać, ale każdy jest w stanie 
się tego nauczyć. Zarządzanie wymaga 
odwagi, poświęcenia, sporej wiedzy i 
umiejętności, dlatego tak niewielu jest 
wybitnych menedżerów. Mimo tego żadna 
inna praca nie da Ci takiej satysfakcji.

CECHY DOBREGO 
KIEROWNIKA

W klasycznym ujęciu kierownikiem jest 

ten kto:

•

Jest odpowiedzialny za więcej zadań, 

niż sam jest w stanie wykonać

•

Jest odpowiedzialny za przydzielanie 

pracy swoim podwładnym

•

Może sprzeciwiać się  przydzielaniu 

pracy swoim podwładnym przez inne 
osoby

•

Ocenia pracę swoich podwładnych

Funkcje i zadania kierownicze:



Kierownicy są planistami, przywódcami, 

organizatorami i kontrolerami,



Kierownicy pracują z ludźmi i poprzez ludzi



Kierownicy tworzą i zapewniają dobrą 

komunikację w organizacji, przekazują 

decyzje podwładnym, informują swoich 

przełożonych, kontaktują się z innymi 

kierownikami itd..



Kierownicy ponoszą 

odpowiedzialność i ryzyko za swoją 

pracę i swoich podwładnych



Kierownicy muszą dążyć do 

doprowadzenia do stanu równowagi 

konkurujących celów; ustalają 

priorytety, przydzielają odpowiednie 

zadania członkom organizacji



Kierownicy są rozjemcami: 

rozstrzygają spory, doprowadzają 

strony do  ugody, gdy rodzi się 

konflikt próbują go rozwiązać



Kierownicy  są politykami stosując : 

perswazję, kompromisy, tworząc siatkę 

wzajemnych powiązań



Kierownicy są dyplomatami 

(umiejętności polityczne): reprezentują 

organizację na zewnątrz i wewnątrz



Kierownicy muszą posiadać zdolność 

myślenia i działania syntetycznego 

(całościowego, abstrakcyjnego) i 

analitycznego (szczegółowego)

Kierownika można 
zcharakteryzować także w 
podejściu sytuacyjnym:



kierownicy znają organizację i otoczenie, dlatego 

też najlepiej potrafią określić jej dostosowanie 

do sytuacji        i jej złożoność w zmieniającym 

się otoczeniu,



zadaniem kierowników jest ustalenie najlepszej 

metody    w danych warunkach z punktu 

widzenia zrealizowania celów organizacji,



dla określenia zmian wykorzystuje się różne 

zmienne sytuacyjne, przy czym najczęściej 

wielkość organizacji      i stopień rutyny w 

technologii, niepewność środowiska      i różnice 

indywidualne pracowników.

F. Fiedler wyróżnił 3 czynniki od 
których zależy efektywność w 
konkretnej sytuacji:

1.Stosunki między kierownikiem, a 

członkami grupy,

2.Struktura zadań,
3.Zakres władzy stanowiska kierowniczego.

   Wymienione czynniki wpływają na sytuację 

kierowania, od której zależy powodzenie 

danego  stylu kierowania zespołem

Styl sytuacyjny wymaga 

od kierownika różnych

cech

bezpośrednie kontakty 

jako środek 

koordynacyjny działania

,

 

wysoka innowacyjność 

ukierunkowana

 na dostosowanie się przedsiębiorstwa 

do warunków zewnętrznych,

 

rozwinięta komunikacja 

wertykalna, 

horyzontalna i ukośna,

 

wysoko rozwinięta 

kolegialność,

 

ustalanie celów działania 

przedsiębiorstwa przez dyrekcję

 

w zależności od priorytetu zadań. 

Wysoka elastyczność

zdecentralizowane formy 

organizacyjne 

i wysoka partycypacja

 

Z podejściem sytuacyjnym 
nierozerwalnie związane jest 
przywództwo sytuacyjne



Przywództwo  Sytuacyjne  to  jeden  z  bardziej 

skutecznych  i  powszechnie  stosowanych  modeli 

przywództwa. 

 



Opracowane  w  1968  roku  przez  Paula  Herseva  i 

Kena Blancharda, oparte na nurcie sytuacyjnym.

 



Zakłada  ono,  iż  dobry  szef  /  kierownik  powinien 

dostarczać  swemu  podwładnemu  tego,  czego  ten 

ostatni  potrzebuje,  by  skutecznie  realizować 

stawiane przed nim zadania. "Przywództwo" dlatego, 

że  szef  powinien  opierać  swój  wpływ  na 

podwładnych  nie  tylko  na  hierarchii  służbowej  ale 

również  na  zbudowanym  przez  siebie  autorytecie 

(który  buduje  poprzez  swój  sposób  zarządzania). 

"Sytuacyjne"  dlatego,  że  sposób  zachowania 

przełożonego zależy od sytuacji w jakiej znajduje się 

jego podwładny.



www.blanchardinternational.pl

 

Kierownik wg Blancharda powinien 
posiadać 
trzy kompetencje:

 

1. umiejętność 

odpowiedniego 

zdiagnozowania sytuacji 

oraz określenia potrzeb 

pracownika, 

2. umiejętność stosowania 

różnych stylów 

przywództwa odpowiednio 

do etapu rozwoju 

pracownika,

3. umiejętność porozumienia 

się z pracownikiem co do 

stylu kierowania, aby 

efektywniej zrealizować

 

cel.

 

Umiejętność zastosowania 
odpowiedniego zachowania przynosi 
wiele korzyści:



Wielu konfliktów można uniknąć; 



Lepsza współpraca z pracownikami;

 



Lepsza znajomość pracowników i możliwość 
oddziaływania na nich.

 

Dobry kierownik to osoba:



Posiadająca kwalifikacje (wiedzę i 
doświadczenie)



Posiadający szczególne predyspozycje 
psychiczne,  etyczne i moralne (coś co się 
przenosi z pokolenia na pokolenie  w genach, 
które kształtują się w pierwszym okresie jego 
życia i osobowości, na co później nie ma 
większego wpływu

 
    Kierowanie to forma bezpośredniego 

oddziaływania  przedsiębiorcy , managera, 
szefa na podległego pracownika w kierunku 
wykonania zadania wynikającego z założonych 
celów.

 

W  codziennym  życiu  zawodowym  kierownik  w 
stosunku  do  innych  uczestników  organizacji 
oraz poza nią, odgrywa różne role.

Zasadniczą  sprawą  w  rolach  odgrywanych 
przez  kierowników  jest  to,  że  muszą  być  oni 
ogromnie przestronni, zwłaszcza kiedy mają do 
czynienia ze stosunkami międzyludzkimi. 

Specjalność, 

którą 

nazywamy 

praktyką 

zarządzania 

opiera 

się 

właśnie 

na 

wszechstronności. 

Wszechstronność 

ze 

zrozumiałych  względów  jest  przydatna  w 
małych firmach.

Oprócz wykonywania rozlicznych ról, 

kierownicy muszą również dysponować 

konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć 

powodzenie w swojej pracy. 



Umiejętność  to kwestia wykorzystania 

posiadanego talentu albo wypracowania 

metody przez nauczenie się i stosowanie  

pewnych zasad



Kierownicy są dyplomatami 

(umiejętności polityczne): reprezentują 

organizację na zewnątrz i wewnątrz

Istnieje  wiele  innych  mniej  lub 
bardziej trafnych, wynikających i z 
teorii  i  praktyki,  specyfikacji 
pożądanych 

cech 

dobrego 

kierownika (managera).
Np. Livingstone określił 3 
najbardziej pożądane cechy dla 
kierownika:

1. Potrzeba kierowania
2. Potrzeba władzy
3. Zdolność empatii (rozumie i umie 

postępować z często    

nie ujawnionymi 

emocjonalnymi reakcjami innych 
członków organizacji)

Wieloletnie 

doświadczenia 

i 

badania 

pracowników  i  przełożonych  określiły  model 
„idealnego  kierownika”  na  podstawie  badań   
przeprowadzonych  przez  BIGRAM  S.A.  w 
2006r

: 

1. Wysokie kwalifikacje i umiejętności 

merytoryczne. 

Wiedza  oraz  gotowość  do  jej  przekazania, 

umiejętność  wsparcia  merytorycznego,  otwartość 

na  pomoc  są  zasadniczym  warunkiem  zdobycia 

autorytetu wśród podwładnych.

2. Zainteresowanie wspieraniem rozwoju 

zawodowego podwładnych.

Zdolność  managera  do  identyfikacji  potrzeb 

rozwojowych podwładnych , a także ułatwienie im 

podwyższania kwalifikacji poprzez uczestnictwo w 

kursach 

zawodowych, 

stawianie 

wyzwań, 

„podnoszenie  poprzeczki”  i  pobudzanie  do 

działania  zapobiegają  wypaleniu  zawodowemu 

pracownika  i  wzmacniają  motywacje  do  dalszego 

wysiłku.

3. Przywództwo. 

Rozumiane 

jako 

bycie 

liderem 

zespołu 

identyfikującym  się  sukcesami  i  porażkami 

zespołu,  a  nie  tylko  bycie    „supervisorem” 

rozdzielającym    zadania  i  kontrolującym  poziom 

ich wykonania.

4. Indywidualne podejście do każdego z 

podwładnych.

Dobry  kierownik  powinien  trafnie  rozpoznawać 

talenty  i  ograniczenia  każdego  ze  swoich 

pracowników  i  przekazywać  zadania  odpowiednie 

do możliwości.
Indywidualne  podejście  do  podwładnych  powinno 

obejmować  również  uwzględnianie  specyficznej 

społeczno-rodzinnej sytuacji pracownika.

5. Zdolność obdarzania podwładnych 

zaufaniem. 

Dotyczy  to  zwłaszcza  zaufania,  iż  pracownik  ma 

dobrą  wolę,  aby  swoją  pracę  wykonać  jak 

najrzetelniej  oraz,    że  jest  w  stanie  się  z  nią 

uporać. Zaufanie i wiara w kompetencje wyrażone 

przez 

zwierzchnika 

wyzwolić 

mogą 

ponadprzeciętne zdolności podwładnego.

6. Umiejętność stwarzania dobrego klimatu 

pracy.

Tworzenie dobrego klimatu pracy przez managera 

sprzyja:

•

dzieleniu  się  z  podwładnymi  sukcesami  oraz   

informacjami,

•

łagodzenie sytuacji konfliktowych,

•

takt  w  przekazywaniu  uwag  krytycznych  i 

negatywnych opinii,

•

  wysoka  kultura  osobista  kierownika  oraz  jego 

przyjazne nastawienie do ludzi

`



Menedżer, Menadżer (ang. Manager) – 
osoba, której podstawowym zadaniem jest 
realizacja procesu zarządzania – podejmowanie 
decyzji, planowanie i organizowanie.



Wyrazem "menedżer" można określić każdą 
osobę, która podejmuje decyzje, lecz 
najczęściej używa się ten wyraz dla określenia 
osoby, która jest zatrudniona w różnych 
firmach lub organizacjach i realizuje lub 
uczestniczy w procesie zarządzania.

Szczeble, role i umiejętności 

menadżerskie

Menedżerów można podzielić według:

Aby menedżer mógł pełnić swój zawód musi posiadać 
różne umiejętności związane niekoniecznie z dziedziną, 
którą zarządza. Świat zna dużo menedżerów, którzy nie 
mają wykształcania menedżera (nawet czasami 
nieposiadających żadnego wykształcenia), lecz świetnie 
sprawujących swój zawód dzięki przede wszystkim 
rozwiniętym umiejętnościom konceptualnym oraz 
interpersonalnym. W zależności od szczebla zarządzania 
przydatne są umiejętności techniczne.
Oprócz perspektywy mikro, czyli perspektywy 
organizacyjnej, analizuje się miejsce i rolę menedżerów w 
nowoczesnych społeczeństwach w perspektywie makro. 
Menedżerowie uznawani są wówczas za klasę społeczną. 
Klasa menedżerów jest zróżnicowana i dzieli się na 
mniejsze klasy zwane mikro klasami. Są one wydzielane 
na podstawie miejsca w społecznym podziale pracy i 
podziale ekonomicznej własności.

Rola menadżera- rolą każdego menedżera jest spełniać 
szereg ról, z których każda jest kluczowa, dla sprawnego 
zarządzania. Role te możemy podzielić na 3 główne 
kategorie: 
interpersonalne, komunikacyjne i decyzyjne. 

1.Interpersonalne

a. Reprezentant - Społeczne, interpersonalne, prawne i 

ceremonialne obowiązki muszą być wykonywane. Menedżer jest 
symbolem i musi być dostępny dla wszelkich ludzi i agencji, 
ponieważ z uwagi na status i autorytet, będą komunikować się 
tylko z nim.

b. Łącznik - Menedżer jest centrum komunikacji i informacji. 

Budowa sieci sprzymierzeńców jest kluczowa. Zdolności 
networkingowe do utrzymywania wewnętrznych i zewnętrznych 
relacji w celu wymiany informacji są niesamowicie ważne. Te 
umiejętności dają dostęp do „baz danych” – faktów, wymagań i 
prognoz.

c. Przywódca - Serce relacji menedżera z podwładnymi i miejsce, 

w którym władza menedżera najpełniej się objawia.



Menedżer definiuje struktury i środowiska w których 
podwładni pracują i są motywowani.



Nadzoruje działania zespołu.



Selekcjonuje, zachęca, promuje i dyscyplinuje.



Stara się równoważyć potrzeby organizacji i 
współpracowników w celu maksymalizacji efektywności.

2.Komunikacyjne

a)Monitor  - Menedżer wyszukuje, otrzymuje i przetwarza 
informacje, w celu oceny działań organizacji, jej stanu i sytuacji 
na rynku. Monitoring operacji wewnętrznych, zewnętrznych 
wydarzeń, idei i trendów – ich analiza jest niezbędna. Informacje 
potrzebne, aby wykryć zmiany, problemy i szanse, w celu 
budowy scenariuszy decyzyjnych mogą być historyczne lub 
bieżące, twarde (dane) lub miękkie, udokumentowane lub 
nieudokumentowane. Ta rola polega na budowie i użytkowaniu 
systemu „szpiegowskiego” – nakierowanego na zbieranie i 
przetwarzanie informacji.

b)Upowszechniający informacje - Menedżer wprowadza do 
organizacji zewnętrzne poglądy i usprawnia wewnętrzny 
przepływ informacji między podwładnymi. Menedżer 
interpretuje i przekazuje podwładnym zasady i regulacje. 
Mamy tu do czynienia z dylematem delegowania. Tylko 
menedżer posiada informacje niezbędne do podejmowania 
decyzji i często w niewłaściwej formie (werbalnej, zamiast na 
papierze). Dzielenie się nimi pochłania czas i zasoby.

c)Rzecznik - Menedżer informuje i działa jako lobby w stosunku 
do innych (na zewnątrz organizacji). Kluczowi posiadacze 
wpływów i grupy interesów są informowane o działaniach i 
planach. Dla osób zewnętrznych menedżer jest ekspertem w 
sprawach, w których jego organizacja operuje.

3.Decyzyjne 

a) Inicjator zmian - Menedżer projektuje i inicjuje sporą część 
kontrolowanych zmian w organizacji. Niedociągnięcia są 
wychwytywane, a programy naprawcze wprowadzane. Menedżer 
inicjuje serie powiązanych decyzji/działań w celu osiągnięcia 
realnej poprawy efektywności. Menedżer może wydelegować 
kompletnie zadanie usprawnienia działania, postawić pewne 
ramy dla działań podwładnych lub nadzorować proces 
samodzielnie.

b) Rozwiązujący problemy - Przejmowanie sterów organizacji, 
kiedy natrafi ona na górę lodową, a nie ma jasnych zaleceń dla 
działania w takiej sytuacji. Problemy mogą być powodowane 
przez pracowników, zasoby, zagrożenia, lub przez to, że inni 
robią błędy, albo innowacja ma nieoczekiwane efekty uboczne. 
Rola opiera się na zimnym spojrzeniu na sytuację, ocenie, 
realokacji zasobów, wsparciu działań i kupowaniu czasu dla tych 
wszystkich operacji.

c) Rozmieszczający zasoby - Menedżer nadzoruje alokację 
zasobów (np. ludzi, reputacji firmy), co oznacza: zarządzanie 
własnym czasem, programowanie zadań, autoryzowanie działań.

d) Negocjator -  Menedżer zajmuje się ważnymi negocjacjami z 
innymi organizacjami. Role Rzecznika, Reprezentanta i 
Rozlokowującego zasoby wymagają tego.

Umiejętności menedżerskie (management skills) – 
zdolności do praktycznego rozwiązywania problemów 
zarządzania w sposób sprawny i skuteczny. Umiejętności 
są pojęciem szerszym od pojęcia kwalifikacji formalnych, 
gdyż obejmują także doświadczenie zawodowe i zręczność 
(mądrość) w działaniu, a więc "stosowanie wiedzy w 
sposób praktyczny i przekonywujący" (G. Cole). Są one 
natomiast pojęciem węższym od kompetencji, które 
stanowią "wypadkową ogółu wiedzy i umiejętności 
przyswojonych, opanowanych i zastosowanych w 
praktyce, zmobilizowanych przez człowieka do 
rozwiązania problemu zawodowego" (F. Mingotaud). 
Menedżer powinien posiadać nie tylko umiejętności, ale 
także kompetencje menedżerskie, tj. wiedzę i 
umiejętności stosowne do zajmowanego stanowiska, aby 
był on zdolny do działania "w celu uzyskania rezultatu w 
danej sytuacji przy użyciu danych środków" (DThierry i 
Ch. Sauret).

Umiejętności menadżerskie

W teorii zarządzania wyróżnia się (za R. L. Katzem) trzy 
podstawowe rodzaje umiejętności menedżerskich: 

•

techniczne, 

•

społeczne i 

•

koncepcyjne, 

które są potrzebne wszystkim do skutecznego kierowania. 
Według nowych koncepcji menedżerom potrzebne są 
znacznie szersze umiejętności. Według T. Batley'a mogą 
one obejmować takie czynności, jak:
 kierowanie czasem pracy, organizacja pracy własnej, 
efektywne delegowanie, motywowanie siebie i 
podwładnych, ustanawianie celów i standardów, 
planowanie, sporządzanie harmonogramów i 
kontrolowanie pracy, tworzenie dobrych stosunków 
interpersonalnych, negocjowanie i kierowanie konfliktem, 
doskonalenie produktywności własnej i podwładnych, 
rozwiązywanie problemów i podejmowanie rozsądnych 
decyzji, kreowanie i akceptowanie zmian, elastyczne 
działanie, zapewnienie właściwej komunikacji, udzielanie 
porad, szkolenie i doradztwo zawodowe, planowanie 
kariery zawodowej i rozwoju, kierowanie stresem, 
podążanie za zmianami technicznymi itp.

Istota pracy kierowniczej

Kierowanie -  jest to wieloetapowy proces 
informacyjno - decyzyjny, czyli działalność 
kierownicza polegająca na ustaleniu celów i 
planowaniu ich realizacji poprzez wykorzystanie przez 
organizację zasobów, procesów informacji w 
istniejących warunkach zewnętrznych jej działania 
( prawnych, społecznych, ekonomicznych). 
Kierowanie odbywać się to powinno w sposób 
sprawny i skuteczny oraz zgodny ze społeczną 
racjonalnością działań gospodarczych. W procesie 
tym ważne znaczenie ma umiejętność mobilizowania, 
a także pobudzenia energii oraz inwencji twórczych 
wszystkich, którzy przyczyniają się do tworzenia 
nowych jakości, niezależnie od poziomu rozwoju 
gospodarki, jej struktury i stosunków 
własnościowych.

Rola, zadania, obowiązki 
(kompetencje) kierownika – 

Kierownik według R.W. Griffina to ktoś, kto odpowiada 
przede wszystkim za realizację procesu zarządzania. W 
szczególności menadżerem jest ktoś, kto planuje i 
podejmuje decyzję, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby 
ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne. Menadżer 
posługuje się naukowymi technikami i instrumentami 
realizacji wyżej wymienionych funkcji. Dla wykonania 
swoich funkcji nie musi być akceptowany przez 
podwładnych tak jak w wypadku przywódcy. Menadżer 
może stać się przywódcą w wyniku specyficznego splotu 
okoliczności i jego cech osobowych.. 
Zadaniem kierowników jest rozwiązywanie problemów 
organizacyjnych i podejmowanie jak najtrafniejszych 
decyzji umożliwiających rozwój organizacji w warunkach 
konkurencji i wyzwań otoczenia. Tak też podstawową rolą 
menadżera jest nowoczesny kierownik przedsiębiorstwa, 
przygotowany zawodowo, posiadający wrodzoną 
inteligencję i doświadczenie, by sprostać wymogom 
konkurencji i zapewnić rozwój przedsiębiorstwa.

Role kierownika można sprowadzić do trzech 
zasadniczych ról;

1) roli między personalnej, która obejmuje;
- rolę czołowego reprezentanta organizacji,
- rolę szefa personalnego,
- rolę łącznika ze środowiskiem zewnętrznym.

2) roli informacyjnej
- zbierania w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym 
informacji     potrzebnych        do działań kierowniczych,
- rozpowszechnianiu w organizacji informacji potrzebnych w 
realizacji         strategii,
- przekazaniu informacji o organizacji instytucjom, środkom 
masowego 

przekazu, członkom organizacji,

3) roli decyzyjnej, która obejmuje;
- rolę przedsiębiorcy, który dba o rozwój i korzystną pozycję 
organizacji w  konkurencyjnym środowisku,
- rolę arbitra w rozstrzyganiu sporów wewnątrz organizacji,
- rolę "finansisty, rozdziela środki będące w jego dyspozycji,
- rolę negocjatora, uczestnictwo w negocjacjach