Budowa alternatywnych strategii służb ratowniczych

CELE:

Stałe podnoszenie poziomu bezpieczeństwa ludności
na każdym poziomie podziału administracyjnego.

Osiąganie celu pierwszego przy równoczesnym
zmniejszaniu kosztów ochrony przeciwpożarowej i
ochrony ludności.

Przystosowanie

służb

nowego

ustroju

administracyjnego państwa.

Osiąganie maksymalnego wpływu na zarządzanie
bezpieczeństwem na poziomie lokalnym (gmina,
powiat).

Wskazanie narzędzi i metod zarządzania ryzykiem
(bezpieczeństwem).

„...Kryzysy posiadają swoją autonomię...” Darling 1994

„...Krytyczna sytuacja zawsze powstaje w wyniku nałożenia

się pozornie nieistotnych, „niewielkich”

nieprawidłowości...”

H. Davies, M. Walters 1998

strefa izolująca

AKCJA RATOWNICZO-GAŚNICZA

GRANICE ODPOWIEDZIALNOŚCI

strefa zimna

strefa ciepła

strefa gorąca

osiedle mieszkaniowe

ekspansja gazu
toksycznego

tru

t= -5

do szpitala nr 1

do szpitala nr 3

do szpitala nr 4

do szpitala nr 2

wypadek z karetką

szpital jako
STREFA
POMOCY
MEDYCZNEJ

internat szkoły dla ewakuowanych

•

250 ofiar z pociągu

•

wyciek toksycznego gazu

aku

acja

0 o

sób

E 218

PYTANIE:
Kto

odpowiada

przygotowanie:
Miejsc

dla

ewakuowanych?
Miejsc w szpitalach?
Zawiadomienie rodzin?
Żywności

dla

ewakuowanych?
Kocy, leków, opieki nad

dziećmi?
Informacji

ofiarach,

psychologa?

ODPOWIEDŹ:
Starosta
Wójt
Prezydent Miasta
(Burmistrz)

WNIOSEK:
Myślenie kategoriami tych, którym

służymy powinno stać się naczelną
zasadą budowania wszelkich
strategii naszej służby.

Strategie działania muszą być

określone w oparciu o

potrzeby

;

strategie te muszą być ponadto

stale adaptowane do nowych

warunków.

T. Rosenberg, grudzień 1998

ZALETY TAKIEGO MYŚLENIA:

1. Zwiększenie wrażliwości na potrzeby i oczekiwania

społeczności lokalnej.

2. Otwarcie służby – wyjście z profesjonalnej izolacji.

PYTANIE:
Czy tak postawiony cel jest realny?

Osiąganie

tego

fundamentalnego

celu

wymaga

transformacji  służby,  nowego  spojrzenia  na  usytuowanie
jej  w  terenie.  Wymaga  wytyczenia  szeregu  celów
pośrednich  związanych  bezpośrednio  z  warunkami
lokalnymi.  Wymaga  przejścia  od  myślenia  w  kategoriach
walki
z  pożarem  do  myślenia  oglądu  sytuacji  z  perspektywy
lotu ptaka.

PYTANIE:
Jak traktować potrzeby służby ratowniczej?

ODPOWIEDŹ:

Tak !

ODPOWIEDŹ:
Są to tylko narzędzia do zaspokajania potrzeb społeczności lokalnej.

W metody zarządzania wprząc metody zarządzania jakością
analogicznie do ISO 9000 (TQM – Total Quality Management).

Wprowadzić zarządzanie, polegające na nieustannym doskonaleniu
jakością,  przede  wszystkim  związanej  z  pracami  prewencyjnymi
(CQI – Continous Quality Improvement).
Wprowadzić  procedury  zarządzania  polegające  na  nieustannym
doskonaleniu  stanu  bezpieczeństwa  (CSI  –  Continous  Safety
Improvement).
Wprowadzić

metody

porównawcze

procesie

ciągłego

doskonalenia zarządzania, dotyczącego struktury, funkcjonowania,
metod  i  narzędzi  zarządzania.  Porównania  te  dotyczą  stanów
przeszłych  w  danej  organizacji  oraz  dotyczą  porównań  z  innymi
organizacjami  zewnętrznymi  o  podobnym  charakterze.  Celem  tych
porównań  jest  zwiększenie  własnej  konkurencyjności.  Zakłada  się
więc,  że  każdy  stan  danej  organizacji  jest  stanem  chwilowym  i
ulegnie zmianie w procesie doskonalenia (Benchmarking).

PYTANIE:
Jakie należy zastosować narzędzia, aby osiągnąć
cel strategiczny?

Skupienie się na

gotowości bojowej

STARY

PARADYGMAT

struktura hierarchiczna

Instrukcje

Pochodzące

z centrali

szybcy, silni mężczyźni,
dobry sprzęt jako
najważniejsze zasoby

Zarządzanie poprzez

wydawanie poleceń i rozkazów.

Dyrektywy działania określane

są z wyprzedzeniem.

Działania operacyjne są w najwyższej

cenie, uzasadniają istnienie straży i

nadają jej wysoki status.

Skupienie się na

prewencji

NOWY

PARADYGMAT

Otwarcie i dialog

Lokalna swoboda

działania

Wiedza, umiejętności
analizy, zdolności
Syntezy to
najważniejsze zasoby

Zarządzanie poprzez

Potrzeby i koncepcje.

Wizje i cele określają działania.

Uczestnictwo, partnerstwo, poczucie

Przynależności do społeczności

lokalnej.

Rozwój kapitału ludzkiego jako

priorytet.

Perspektywa z lotu ptaka.

PYTANIE:
Ale jak to
zrobić?

PYTANIE:

Czy skupienie na
działalności
prewencyjnej obniża
wartość „jednostek
operacyjnych”?

ODPOWIEDŹ:
Przeciwnie. Likwidacja

zdarzeń częstych, ale o

niewielkich skutkach postawi

przed jednostkami

operacyjnymi zadania

wymagające większych

umiejętności, tym samym

rośnie autorytet organizacji.

ODPOWIEDŹ:

Zmienić

strategię.

OBSZAR

STRATEGIA REAGOWANIA

STRATEGIA PREWENCJI

WIZJA

gotowość bojowa

zero wypadków

CEL

szybka reakcja

redukcja liczby wypadków

STRATEGIA

doświadczenie z działań

operacyjnych, trening

fizyczny, szkolenie

operacyjne

planowanie, ochrona,

ciągłe doskonalenie

bezpieczeństwa

PLANOWANIE

krótkoterminowe

długoterminowe

NASTAWIENIE

szybkość, tężyzna, technika

wyrazistość, analityka

humanizmu

ZACHOWANIE

oczekiwanie na alarm

wpływ decyzji i

przedsięwzięć na

społeczność lokalną

MIEJSCE SŁUŻBY

strażnice przystosowane do

odpoczynku, szkolenia,

pojazdów, itp..

ORGANIZACJA

hierarchiczna

płaska

NABÓR

silni mężczyźni

mężczyźni i kobiety o

różnych umiejętnościach

KSZTAŁCENIE

techniczne, walka z

pożarami

psychologia, ekonomia,

planowanie, zarządzanie,

sztuka negocjacji

SYSTEM

AWANSOWANIA

hierarchiczny

PYTANIE:

Co to oznacza w praktyce?

ODPOWIEDŹ:

Zmianę spojrzenia na pewne obszary.

Zarządzanie poprzez

gotowość bojową

Skupienie się na działalności

operacyjnej

Zarządzanie poprzez zmiany

i wprowadzanie CQI

prewencji

Skupienie się na pracy

prewencyjnej i równocześnie

gotowości bojowej

Zarządzanie poprzez cele i

procedury

Skupienie się na:

Celach związanych z

bezpieczeństwem

Uprawianiu polityki
Upełnomocnianiu ludzi
Określaniu metod i narzędzi
Uczeniu się wewnątrz

organizacji
(nabieraniu doświadczenia i

wnioskowaniu)

Zarządzanie poprzez

nieustanne doskonalenie

bezpieczeństwa

Skupienie się na:

Radykalnie nowych

strategiach

Perspektywie z lotu ptaka
Nadaniu znaczenia uczeniu

się wewnątrz organizacji

Współpracy w ramach

zespołu

Radykalnym zwiększeniu

oddziaływania na otoczenie

zewnętrzne

PYTANIE:
Czy wszystkie cztery fazy

są konieczne?

Przejście do efektywnej prewencji wymaga poznania

przyczyn występujących zdarzeń. Wymaga budowania

statystyk opartych na przyczynach w powiązaniu ze

skutkami takich zdarzeń. Ma tutaj zastosowanie prawo

Pareto 20/80. Osiemdziesiąt procent wszystkich zdarzeń

spowodowanych jest dwudziestoma procentami przyczyn.

Przyczyny kategoryzuje się, a obiekty stwarzające ryzyko

hierarchizuje.

ODPOWIE

DŹ:

Tak !

PYTANIE:

Gdzie my jesteśmy?

ODPOWIEDŹ:
Dobrze zbudowaliśmy fazę pierwszą

Główna pętla

Strategia, decyzje, zasoby,

wspomaganie decyzji

Krok

Główna pętla

n-ta

PYTANIE:

Jakich kroków wymaga

praktyczne wdrożenie strategii

ciągłego doskonalenia

bezpieczeństwa?

Krok 1
Rozpoznawanie
topografii ryzyka w
powiecie (gminie):

•Identyfikacja
zagrożeń
i szacowanie ryzyka.

•Zbieranie danych i
ich analiza łącznie z
przyczynami.

Krok 2
Definiowanie
celów
i strategii prac
prewencyjnych

Krok 3
Działania związane
z doskonaleniem
zarządzania i
procesów
nauczania,
przedsięwzięcia
prewencyjne i
wspomaganie
decyzji

Krok 5
Doskonalenie:
Doskonalenie
jakości procesów
i narzędzi
wewnątrz i na
zewnątrz.

Krok 4
Sprawdzanie:

•Sprawdzenie
rezultatów
przedsięwzięć

•Doskonalenia
wewnętrznego
i oddziaływania
zewnętrznego

ODPOWIEDŹ:

Poprzez budowanie
modelu zarządzania
według schematu
przedstawionego na
rysunku.

Mapa źródeł ryzyka

1. Zapora wodna
2. Obszar osunięć
ziemi
3. Tunel
4. Ujęcie wody
5. Stacja
przeładunkowa
6. Wiadukt
7. Obszar
przemysłowy
8. Stacja kolejowa
9. Centrum miasta
10. Obszar
przemysłowy
11. Teren rekreacyjny
12. Przeładunek i
magazynowanie ropy
naftowej
13. Statek
14. Stacja benzynowa
15. Produkcja tlenu
16. Elektrownia
gazowa LPG
17. Przeróbka
materiałów
niebezpiecznych
18. Magazyn
chemikaliów
19. JRG
20. Lotnisko

1
0

1
1

1
2

1
3

1
4

1
5

1
6

1
7

1
8

1
9

2
0

PYTANIE:
Jak przekonać

starostę?

skutki

prawdopodobieństwo

X
8

X
7

X
6

X
5

X
4

X
3

X
2

X
1

X
9

X
10

Cele określone są
w oparciu o
rzeczywiste
badania
analityczne
Zadania 2,3,4,9
trzeba sprowadzić
z powrotem do
krzywej średniej.

ODPOWIEDŹ:

Np. graficznie przedstawiając ryzyko.

ODPOWIEDŹ:
Kilka przykładów:
Obniża liczbę niekorzystnych zdarzeń i tym samym obniża wartość zniszczeń

(wyższa świadomość społeczna itp.).
W wyniku obniżenia liczby zdarzeń obniża się koszt utrzymania jednostek

(mniej wyjazdów).
Obniżenie liczby wyjazdów obniża liczbę ratowników na zmianie.
Obniżenie się liczby ratowników oraz zmniejszenie ilości wyjazdów zmienia

charakter pełnienia służby (cześć z nich można odbywać na dyżurach

domowych).
Analiza ryzyka na terenie gminy, powiatu pozwala na bardziej efektywną

politykę ubezpieczeniową zmniejszając własne koszty gminy, lepsze

planowanie przestrzenne, lepsze lokowanie inwestycji, itp.
Ma miejsce lepsze wykorzystanie czasu służby (aktywna praca prewencyjna,

a nie oczekiwanie na alarm).
Ma miejsce efektywniejsze, szersze i bardziej wielostronne wykorzystanie

zasobów ludzkich.
Spowoduje efektywniejsze działanie ratownicze (na ogół pierwszym

ratownikiem jest poszkodowany(a), o ile jest poinformowany i przeszkolony

przez prewentystów strażaków).
Edukacja i informacja jest tańsza niż działania operacyjne.
Działalność prewencyjną nie muszą prowadzić funkcjonariusze.

PYTANIE:

Dlaczego nowa strategia obniża koszty ochrony

przeciwpożarowej i służb ratowniczych?

PYTANIE:
Czy starosta odróżnia jednostki zawodowej straży

pożarnej od ochotniczej straży pożarnej?

ODPOWIEDŹ:

Słabo. Analiza obydwu rodzajów straży wskazuje w

sposób oczywisty na jednakowe ich funkcje.

Wypełnianie funkcji stanie się kryterium istnienia

jednostek.

PYTANIE:
Co robi starosta?

ODPOWIEDŹ:

Likwiduje jednostkę droższą, o ile tańsza spełnia swoje funkcje.

PYTANIE:
Co ze wskaźnikami?

ODPOWIEDŹ:

Znikają. Dalej pozostaje kryterium funkcji.

PYTANIE:

Jak uratować strażaków zawodowych?

ODPOWIEDŹ:
Uzasadnić

istnienie

jednostek

specjalistycznych. Pokazać wysoki
profesjonalizm strażaków w pracach
ze

społecznością

lokalną.

(wskazywanie

systemów

bezpieczeństwa, edukacja, know –
how,

podnoszenie

świadomości

społecznej)

PYTANIE:
Czy to jest koniec straży pożarnej

zawodowej?

Społeczna apatia i powściągliwość ekonomiczna są

odbiciem braku politycznego wsparcia dla przygotowań

na wypadek katastrofy.

„Disaster Response” Erik Auf der Heide, 1989

Aby przetrwać zawodowa straż pożarna,

której korzenie tkwią głęboko w tradycji

działalności operacyjnej musi otworzyć

się

działalność

prewencyjną

wynikającą

topografii

ryzyka

i potrzeb społeczności lokalnej.

ODPOWIEDŹ:
Nie, jest to jej nowe oblicze !

Fazy zarządzania

ochroną ludności

REAGOWANIE

KATASTROFA

TAK

PROFILAKTYKA

ODTWARZANIE

GOTOWOŚĆ

ZDARZENIE

AKCEPTACJA

RYZYKA

NIE

TAK

NABYTE

DOŚWIADCZ

ENIE

Procedura zarządzania

ryzykiem

Identyfikacja

zagrożeń

Reagowanie

Opracowanie

zmian

Planowanie

stref

buforowych

Uczestnictwo

społeczności

Przewodnik

akceptowaln

ości ryzyka

Szacowanie

ryzyka

Analiza

skutków

Analiza

częstotliwościo

Obiekty

zagrożone

Monitoring

Audit

Bezpieczeńst

System nie

wymaga

zmian

Poprawka na

liniowe

źródła

Dane

historyczne o

wypadkach

Opis

systemu

Akceptowaln

ość ryzyka

Modyfikacja

systemu

TAK

NIE

Document Outline