Współczesne
koncepcje i metody
zarządzania
cz. II
Współczesne
koncepcje i metody
zarządzania
cz. II
Time based management
Ucząca się organizacja
Wirtualna organizacja
Myślenie sieciowe
Time based management
oprac. BCG
Nowość!?
Czas ma priorytet w procesach
zarządzania (dlaczego?)
Myślenie w kategoriach czasu
dotyczy wszystkich sfer firmy
Czas ma priorytet w
procesach zarządzania
(dlaczego?)
Czas to czynnik konkurencyjności, który
można wykorzystać poprzez
1.
Skrócenie procesów
2.
Dotrzymanie umówionych terminów
3.
Uformowanie na nowo istniejących
procesów
4.
Rozwój nowych produktów i procesów
Oszczędność czasu, punktualność, płynności
czasu, innowacyjność
Podstawy TBM
Orientacja na ...
czynnik czasu. Czas można zmierzyć
skok ilościowy. Sukces osiagalny dzięki
peracjom na wielka skalę
proces. Umożliwia to optymalizację procesów i
ustalenie punktów wspólnych procesów i funkcji
wartości. Oznacza eliminację konfliktów w
miejscach skrzyżowań i działań kt. nie tworzą
wartości
Zespół. Dbałość o płynny przebieg procesów
Konkurencja skierowana
na czas koncentruje się
na procesach
Procesy liniowe, centralne,
megaprocesy
Procesy złożone
Przykłady działań
kształtowania
optymalnych procesów
Likwidacja nadmiernych zapasów
Ograniczenie wielkości partii
Przyspieszenie obiegu informacji
Decentralizacja kompetencji decyzyjnych
Zwiększanie odpowiedzialności
Zmiana kolejności czynności
Eliminacja czynności
Tworzenie równoległego przebiegu procesów
Likwidacja „wąskich gardeł”
Standard pomiaru czas
czy koszt?
Tradycja
TBM
Koszt
Czas
Centrum
zainteresowania
wynik finansowy
Centrum
zainteresowania
produktywność
Pomiar
wykorzystania
zdolności prod.
Pomiar przepływu
Pomiar wyników
indywidualnych
Pomiar wyników
zespołu
Pomiar czasem dotyczy...
Punktualności
Czasu trwania cyklu lub procesu
Czasu potrzebnego na
dostosowanie procesu
Czasu potrzebnego na
opracowanie nowych procesów
lub/i produktów
Cykl uczenia się
Ciągłe ulepszanie
Uczenie się na błędach
Korzyści z opóźnień
TBM = reingineering +
benchmarking +
org.ucząca się
Ucząca się organizacja
jako koncepcja
zarządzania
Wie
Rozumie
Myśli
Uczy się
1. Statyka – dynamika
2. Szczegóły – związki
3. Reguły, prawa – chaos, nadzór
4. Stała równowaga – procesy zmian
Zmiana podejścia
Baza wiedzy
przedsiębiorstwa
Wiedza podzielona między
wszystkich pracowników
Dostępna dla przedsiębiorstwa
wiedza indywidualna i kolektywna
Niedostępna dla przedsiębiorstwa
wiedza indywidualna i kolektywna
Pozostała wiedza leżąca w otoczeniu
Cechy uczącej się
organizacji
Wykorzystanie doświadczenia do
Wykorzystanie doświadczenia do
kreowania nowej wiedzy poprzez
kreowania nowej wiedzy poprzez
- otwartość na eksperymenty i nowe
doświadczenia
- Zachęta do odpowiedzialnego
podejmowania ryzyka
- Gotowość do akceptacji błędów i
ciągłego uczenia się
Otwartość granic między
Otwartość granic między
przełożonymi a podwładnymi
przełożonymi a podwładnymi
- bliskie relacje
- doświadczenie, wiedza dotycząca
branży, rynku, klientów,
konkurentów przekazywane innym
Cechy uczącej się
organizacji
Kultura odmiennych zdań
Kultura odmiennych zdań
- ścieranie się poglądów wzbogaca
doświadczenie
- dobór personelu wg kryterium
zdolności do uczenia się lub dobór
metod motywacji
Cechy uczącej się
organizacji
Skuteczność systemu
informacji
Czy informacje przyczyniają się do
podniesienia skuteczności decyzji?
Czy można je dostarczyć w tym
momencie, w którym są one
potrzebne?
Warunki sukcesu uczenia
się
Otwartość samodzielność
Myślenie systemowe
Kreatywność
Skuteczność
Zdolność uczenia się, intuicja
Strategia uczenia się
Jakie są najważniejsze wartości i
zdolności, które przedsiębiorstwo
pragnie posiąść w przyszłości?
Czy mają to być zmiany w
innowacyjności, czy w kulturze,
zdolnościach, produkcji?
C o a c h i n g
R o z w i j a n i e s i e c i
Z a r z ą d z a n ie
j ę z y k
t w o r z e n i e w a r t o ś c i
k u l t u r a
P a r t n e r s t w o w u c z e n iu s ię
w s p ó l n y r o z w ó j p r o d u k tu
k l ie n c i
S t r a t e g ia
u c z e n i a s ię
Strategia uczenia się
Wirtualność. Bajka czy
rzeczywistość?
Wirtualne przedsiębiorstwa
odznaczają się:
- dematerializacją a więc
minimalnym wykorzystaniem
zasobów fizycznych,
- niezależnością działań od
lokalizacji czyli
odmiejscowieniem działalności.
- coraz więcej działań
gospodarczych jest
realizowanych w sposób
elektroniczny
Przykład: sieć hoteli Hilton,
Mercure
Organizacja wirtualna
tymczasowa sieć niezależnych
przedsiębiorstw - dostawców,
klientów, nawet dotychczasowych
konkurentów - połączonych
najnowszymi środkami IT, w celu
dzielenia się umiejętnościami i
kosztami dla zdobycia nowych
rynków
sieć niezależnych firm działających w
świecie rzeczywistym, łącząca swe
umiejętności i zasoby organizacyjne
dla osiągnięcia typowych celów i
wykorzystujących przy tym
technologie informatyczne do
koordynacji wzajemnych działań i
uniknięcia jakiejkolwiek integracji tak
poziomej, jak i pionowej
Organizacja wirtualna
Organizacja wirtualna
sztuczny twór opartym na
indywidualnych kompetencjach
kluczowych łączącym niezależne
przedsiębiorstwa wzdłuż
wspólnego łańcucha wartości
Organizacja wirtualna
forma organizacji, którą
charakteryzuje tymczasowe lub
stałe geograficzne rozmieszczenie
pojedynczych pracowników, grup,
działów różnych przedsiębiorstw
lub całych organizacji.
Zapewnienie realizacji procesu
produkcyjnego jest zależne od
elektronicznej komunikacji
siecią instytucji, firm, zespołów i
osób zlokalizowanych w różnych
miejscach, zorganizowanych w
luźno związanych, nieprzejrzystych
strukturach, które łączy wspólny
cel - świadczenie usług na rzecz
tego samego klienta
Organizacja wirtualna
Cecha organizacji
wirtualnej
elastyczność
- zdolność do
adoptowania się do zmian
zachodzących w zmiennym,
złożonym, niepewnym otoczeniu,
zarówno zewnętrznym jak i
wewnętrznym
Elastyczność wynika z...
Tymczasowości organizacji
Koncentracji na kliencie
Rozproszenia geograficznego
Intensywnym wykorzystaniu
technologii informatycznych
Sieciowej struktury organizacyjnej
Rozproszenie geograficzne
systemy informatyczne
Systemy zarządzania przepływem pracy
(workflow),
Systemy pracy grupowej (np. listy
dyskusyjne),
Systemy zarządzania wiedzą (np. LMS,
CMS, LCMS),
Tele- i wideokonferencje,
Systemy zarządzania kontaktami z
klientami (CMS),
Systemy klasy MRPII/ERP (szczególnie
moduły wspomagające e-biznes),
Systemy "czwartej generacji" (np.
"inteligentni" agenci, systemy
ekspertowe, eskploracja danych,
sztuczne sieci neuronowe, itp.),
Portale informacyjne (np. portal
korporacyjny),
Systemy informatyczne związane z
rozpoznawaniem mowy i pisma,
Inne
Rozproszenie geograficzne
systemy informatyczne
Sieciowa struktura
organizacyjna jako forma
organizacji wirtualnej
płaska struktura organizacji
wirtualnej charakteryzuje się
decentralizacją władzy,
rozproszeniem geograficznym,
sieciowością, tymczasowością,
możliwością szybkiej rekonfiguracji
sieci kooperantów, elastycznością
oraz oparta jest o heterarchię.
Wykorzystanie kluczowych
kompetencji
Kompetencje to wiedza i umiejętności
ludzi w przedsiębiorstwie
kompetencje eksperta - głębokie i wąskie,
pożądane w organizacji wirtualnej,
kompetencje omnibusa - głębokie i szerokie,
pożądane w organizacji wirtualnej,
kompetencje encyklopedysty - płytkie i
szerokie,
kompetencje ignoranta - płytkie i wąskie.
Jak powstają organizacje
wirtualne?
Globalizacja
Integracja rynków
Ryzyko „przepływu” kryzysu
Umiędzynarodowienie łańcucha
wartości
Komunikacja w Organizacji
Wirtualnej
znajomość narzędzi informatycznych
umiejętności jasnego i logicznego
wyrażania sądów i opinii przy
wykorzystaniu mechanizmów
wirtualnych
Odbiorca nie skupia się na tym, co autor
komunikatu miał na myśli, a na tym co
dana informacja wnosi do sprawy
Model systemu komunikacji
organizacji wirtualnej
Hierarchia
Język
Mechanizm motywacyjny