Profil organizacyjny 

firmy

Właściciele i ich udziały

Style zarządzania

Personel – organizacja 

stanowisk

Schemat organizacyjny firmy

Organizowanie: decydowanie o najlepszym 

grupowaniu działań i zasobów organizacji.

Elementy organizowania:
Wybór stylu zarządzania
Projektowanie stanowisk pracy
Grupowanie stanowisk pracy 
Ustalenie relacji podporządkowania
Podział uprawnień władczych w organizacji
Działania koordynujące
Rozróżnienia między stanowiskami

Zasadniczym problemem każdego 
kierownika jest dobór odpowiedniego 
(do charakteru przedsiębiorstwa, ludzi, 
sytuacji) stylu zarządzania.

Przyjęcie nieodpowiedniego stylu 
zarządzania może prowadzić do sytuacji 
konfliktowych, ponadto demotywuje 
pracowników

Wybór stylu zarządzania 

(kierowania)

czynniki sytuacyjne: tradycja, styl 

preferowany przez organizację, wielkość i 

zwartość danej grupy roboczej, presja 

czasu, czynniki środowiskowe, itp.

czynniki zorientowane na kierownika: 

środowisko, z którego się wywodzi, 

wartości, doświadczenie

czynniki zorientowane na 

podwładnych: poziom oczekiwania 

niezależności i swobody działania, zakres 

utożsamiania się z celami organizacji, 

zakres wiedzy i doświadczenia.

Czynniki determinujące wybór 

stylu zarządzania:

Kierownik może być zorientowany:

• na zadania (ścisły nadzór nad 

pracownikami, większa uwaga na 

wykonywane zadania niż na 

pracowników – ich rozwój i motywację)

• na pracowników (w tym przypadku 

kierownik raczej motywuje niż kontroluje, 

utrzymuje z pracownikami stosunki 

przyjazne, pełne szacunku i zaufania)

 

Preferencje kierownika – jako 

podstawa wyboru stylu 

zarządzania

przeciwieństwo stylu demokratycznego, oznacza 

dążenie do posiadania i okazania pełni władzy

komunikacja za pomocą poleceń, nakazów 
podział pracowników na tych którzy podejmują 

decyzje i na tych, którzy muszą je wykonać. 

podwładni nie biorą udziału w procesie 

decyzyjnym

Odmianą stylu autokratycznego jest styl 

paternalistyczny – gdzie kierownik, wymagając 
lojalności i posłuszeństwa, wykazuje troskę o 
pracowników, o ich warunki pracy, 
wynagrodzenie.

Styl autokratyczny 

(autorytarny)

 najskuteczniejszy i najłatwiejszy do przewidzenia, gdyż 

wszyscy odczuwają potrzeby fizjologiczne  i potrzebę 

bezpieczeństwa

 znaczna część pracy jest nieprzyjemna, a wielu ludzi jest 

leniwych

 autorytatywne przywództwo jest skuteczne, gdyż jest 

szybsze; 

 przywództwo autorytatywne jest po prostu łatwiejsze, nie 

trzeba analizować rozmaitych potrzeb swoich 

podwładnych, 

 przywództwo autorytatywne jest bardziej prostolinijne i 

uczciwe; przełożony:

 większość podwładnych oczekuje, że ich przełożeni będą 

autorytatywni; w ten sposób ich wychowano i 

wykształcono.

Argumenty za wprowadzeniem 

stylu autokratycznego:

Zakłada decentralizację decyzji i 

odpowiedzialności kierownika na rzecz 

pracowników. Obowiązuje zasada 

współuczestnictwa pracowników w procesach 

decyzyjnych i samokontroli.

Stosunki przełożony-podwładny mają charakter 

partnerski, otwarty. Przełożony przyjmuje 

wszelkie uwagi (także krytyczne) od swoich 

pracowników i próbuje przekonywać do 

skuteczności celów, systemów wartości 

naczelnego kierownictwa.

Ogranicza się tu zakres swobody kierownika, a 

poszerza zakres swobody pracownika.

Styl demokratyczny

wszyscy mają potrzeby niższego rzędu, ale ich 

zaspokojenie nie musi zależeć od jednej jedynej 

posady

ludzie nie są z natury leniwi

przywództwo demokratyczne może prowadzić do 

bardziej twórczych i skutecznych wyników

przywództwo autorytatywne jest po prostu 

przestarzałe

przywództwo demokratyczne jest uczciwe, gdyż 

przełożony szanuje podwładnych i istnieje 

pełniejsza wzajemna informacja o tym, czego obie 

strony od siebie oczekują

podwładni w coraz większym stopniu chcą 

wywierać wpływ na kształt wzajemnych stosunków

Argumenty za wprowadzeniem 

stylu demokratycznego:

Charakteryzuje się niezdolnością kierownika do 

sprawowania władzy, który reaguje dopiero 

wtedy, gdy okoliczności zmuszają go do tego.

Kierownik pozwala podwładnym działać według 

własnego uznania, lecz nie na skutek zaufania 

lecz z obawy przed wydaniem polecenia. 

   Jego bierność powoduje, że jest on raczej 

atrapą funkcji kierowniczych niż rzeczywistym 

kierownikiem.

Styl bierny

 Charakteryzuje się umiejętnością interpretowania 

obu orientacji: ludzkiej i zadaniowej.

 Kierownik jutra powinien:
-być otwarty na świat
-umiejętnie doprowadzić do porozumienia wszystkich 

grup pracowniczych wokół strategii 

przedsiębiorstwa

-być animatorem ważnych przedsięwzięć w firmie
-posiadać zdolność mobilizowania pracowników
-być twórcą kultury przedsiębiorstwa

 Jest to styl przyszłościowy, raczej ideał niż 

rzeczywiście występujący w przedsiębiorstwie.

Styl przywódczy (kierownik 

jutra)

• Łączy w sobie elementy stylów 

wymienionych wcześniej. 

• Efekty działania kierownika nie są tu 

zbyt wysokie, gdyż nie zajmuje się 
należycie ani ludźmi ani zadaniami.

Styl kompromisowy 

(przeciętny)

Stopień dojrzałości podwładnych określa 

poziom pragnienia osiągnięć i chęci brania na 

siebie odpowiedzialności, oraz doświadczenie i 

umiejętność radzenia sobie z zadaniami.

Można tu wyróżnić:
-styl autorytarny (niska dojrzałość pracowników)
-styl demokratyczny (dojrzałość umiarkowana)
-styl partycypacyjny (umiarkowana i wysoka 

dojrzałość pracowników)

-styl delegujący (wysoka dojrzałość 

pracowników)

Stopień dojrzałości podwładnych – jako 

podstawa do wyboru stylu zarządzania

Zwiększenie udziału podwładnych w 

zarządzaniu (dochodzenie do głosu 

stylu partycypacyjnego) następuje, gdy 

podwładni ujawniają:

- dążenie do niezależności
- gotowość do ryzyka
- rozumieją cele organizacji
- mają wiedzę i doświadczenie potrzebne 

do rozwiązywania problemów

Styl partycypacyjny 

(demokratyczny)

• Nie ma uniwersalnego dla każdej 

sytuacji stylu zarządzania, lecz 
wynika on z konkretnych 
uwarunkowań

• Menedżer powinien posługiwać się 

kilkoma stylami w odniesieniu do 
różnych sytuacji i różnych ludzi.

Podsumowanie:

 Projektowanie stanowisk 

pracy

Określenie zakresu obowiązków 

poszczególnych osób pracujących w 
organizacji, a tym samym zakresu 
odpowiedzialności pracownika w związku 
z wykonywaną przez niego pracą.

Specjalizacja stanowisk pracy: zakres 

w jakim ogólne działanie organizacji jest 
podzielone na mniejsze części składowe.

Korzyści specjalizacji:

pracownik wykonujący drobne, proste 

zadania osiąga w tym dużą wprawę

skraca się czas przechodzenia od jednego 

zadania do drugiego

im węziej określimy zadania pracownika, 

tym łatwiej można opracować 

wyspecjalizowany sprzęt, na którym będzie 

pracował

w razie nieobecności lub odejścia z pracy 

pracownika można stosunkowo niedużym 

kosztem przyuczyć kolejnego pracownika 

Alternatywy specjalizacji:

 rotacja czynności, zadań lub stanowisk pracy 

-systematyczne przechodzenie pracowników od jednego 

stanowiska pracy do drugiego

 rozszerzenie zakresu pracy – przydzielenie pracownikowi 

większej liczby zadań do wykonania

 wzbogacanie pracy - zwiększenie liczby zadań 

wykonywanych przez pracownika i rozszerzenie jego kontroli 

nad stanowiskiem pracy

 podejście od strony cech stanowiska pracy – podkreśla 

się tu potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego 

poprawy w pięciu podstawowych wymiarach, z 

uwzględnieniem zarówno systemu pracy jak i preferencji 

pracownika

 zespoły robocze – cała grupa ma możliwość 

zaprojektowania systemu pracy, który będzie 

wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych 

zadań.

 Grupowanie stanowisk 

pracy 

Proces łączenia w grupy stanowisk 
pracy zgodnie z pewnym logicznym 
układem
grupowanie na podstawie 
funkcji
grupowanie według wyrobu
grupowanie według klientów
grupowanie według lokalizacji

Ustalenie relacji 

podporządkowania

Hierarchia zależności obejmuje dwie 

składowe:

•  jedność rozkazodawstwa: każda 

osoba w organizacji powinna być 

powiązana stosunkiem podporządkowania 

z jednym i tylko jednym szefem

• zasada skalarna: od najwyższego do 

najniższego stanowiska w organizacji 

powinna przebiegać wyraźna i 

nieprzerwana linia władzy 

Organizacje wysmukłe a 

organizacje spłaszczone

Czynniki wywierające wpływ na 

rozpiętość kierowania:

 umiejętności przełożonych i podwładnych: im są one 

większe, tym większa jest potencjalna rozpiętość kierowania

 fizyczne rozproszenie podwładnych: im jest ono 

większe, tym mniejsza jest potencjalna rozpiętość

 zakres pracy menedżera innej niż praca polegająca 

na nadzorze: im więcej pracy nienadzorczej, tym mniejsza 

może być rozpiętość kierowania

 zakres występowania standaryzowanych procedur: 

im jest ich więcej, tym większa potencjalna rozpiętość

 podobieństwo nadzorowanych zadań: im są 

podobniejsze, tym większa potencjalna rozpiętość

 częstość pojawiania się nowych problemów: im 

częściej się pojawiają, tym mniejsza potencjalna rozpiętość

 preferencje przełożonych i podwładnych

Podział uprawnień 

władczych w organizacji

• Uprawnienia władcze: władza, 

która została uprawomocniona przez 
organizację

• Delegowanie uprawnień: proces w 

toku którego menedżer przekazuje 
do wykonywania innym część swoich 
obowiązków i uprawnień

Decentralizacja i centralizacja

• Decentralizacja: proces 

systematycznego delegowania władzy 
i uprawnień w ramach organizacji, tj. 
przekazywanie ich menedżerom 
średniego i niższego szczebla

• Centralizacja: proces 

systematycznego utrzymywania 
władzy i uprawnień przez menedżerów 
wyższego szczebla

Działania koordynujące

 Koordynacja: proces integrowania 

działań różnych wydziałów 
organizacji

Metody koordynacji 

strukturalnej:

-hierarchia kierownicza: przyznaje się jednemu 

menedżerowi zwierzchnictwo nad współzależnymi 

wydziałami lub jednostkami

-reguły i procedury: rutynowe działania 

koordynacyjne wykonuje się przy wykorzystaniu reguł 

i standardowych procedur

-role łącznikowe: menedżer w roli łącznika 

koordynuje współzależne jednostki, działając jako ich 

wspólny punkt kontaktowy, ułatwia przepływ 

informacji między jednostkami, nie musi mieć 

władczych uprawnień

-zespoły zadaniowe: w przypadku pilnej potrzeby 

koordynacji powołuje się zespół zadaniowy; w 

przypadku kiedy osoba łącznika jest niewystarczająca

-wydział integrujący: podobne do grup 

zadaniowych, ale składa się ze stałych członków i z 

ludzi delegowanych do tego wydziału na pewien czas 

- ekspertów

Rozróżnienia między 

stanowiskami

• Stanowisko liniowe: stanowisko w 

łańcuchu bezpośredniego wydawania 
poleceń odpowiedzialne za osiąganie 
celów organizacji

• Stanowisko sztabowe: ma za 

zadanie służyć doświadczeniem, radą 
i wsparciem stanowiskom liniowym