Podstawowe cele marketingu personalnego

Marketing personalny – to całokształt
działań wewnętrznych i zewnętrznych
firmy

związanych

zarządzaniem

społecznym

potencjałem

organizacji,

kształtowaniem jego wielkości i struktury
oraz doskonaleniem dzięki tworzeniu
korzystnych warunków dla angażowania
pracowników

działalność

przedsiębiorstwa i podnoszenie jego
efektywności rynkowej oraz pozyskiwaniu
właściwych pracowników.

Marketing personalny - stanowi

system sposobów postępowania i

zachowania przedsiębiorstwa

zorientowanego na interesy i

oczekiwania potencjalnych i

zatrudnionych tam pracowników

System marketingu
personalnego składa się z dwu
podsystemów:



wewnętrznego

marketingu

personalnego,



zewnętrznego

marketingu

personalnego,

Na wewnętrzny system składają
się następujące elementy:



system

wewnętrznej

komunikacji

pomiędzy

kierownictwem

pracownikami

oraz

pomiędzy

poszczególnymi pracownikami,



system motywacyjny zarówno o charakterze finansowym

jak i pozamaterialnym,



system szkoleniowy z zakresu którego prowadzone są

działania związane z doskonaleniem zawodowym,



system kreowania i utrwalania wizerunku firmy jako

pracodawcy

poprzez

prowadzenie

wewnętrznej

propagandy marketingowej,



system wewnętrznej rekrutacji i selekcji związany z

mobilnością pracowników i możliwością przemieszczania

ich na inne stanowiska,

Zewnętrzny marketing personalny
dotyczy działań podejmowanych w
ramach następujących systemów:



system

zewnętrznej

komunikacji

pomiędzy

przedsiębiorstwem

potencjalnymi pracownikami,



system zewnętrznej rekrutacji,



system

kreowania

utrwalania

wizerunku firmy jako pracodawcy w

ramach

działań

zakresu

zewnętrznej

propagandy

marketingowej,

Relacje zachodzące między firmą
oraz jej partnerami rynkowymi

Firma

Klient

Udziałowiec

Dostawca

Pracownik

Koncepcja marketingu
personalnego i jego istota

ujęciu

historycznym

można

wymienić

następujące

etapy

odzwierciedlające przeobrażenia w

podejściu osobowym do marketingu:



1. zarządzanie personelem,



2. zarządzanie zasobami ludzkimi,



3. marketing wewnętrzny,



4. marketing partnerski,

W obrębie tych podejść można
rozróżnić:



system operacyjny – lata 1900 – 1945 gdzie
funkcja personalna spełniała rolę pomocniczą,



system taktyczny - 1945-1980 – gdzie funkcja
personalna znalazła się na wyższym szczeblu w
hierarchii zarządzania przedsiębiorstwem,



system  strategiczny  –  zapoczątkowany  na
przełomie  dekady  lat  80-  tych  i  90  –  tych,  gdzie
funkcja  personalna  zaczęła  być  traktowana  na
równi

innymi

funkcjami

organizacji

przedsiębiorstwa.

Na wzrost znaczenia funkcji
personalnej wpłynęły m.in.
następujące czynniki:



wysoki udział kosztów pracy w kosztach
całkowitych firmy,



zdolności kreatywne ludzi decydujące w dużym
stopniu o możliwości osiągnięcia przewagi
konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa,



wrażliwość ludzi na negatywne bodźce w
postaci pogorszenia się warunków ich pracy,



rosnące znaczenie kultury organizacyjnej,
będącej odzwierciedleniem indywidualnych
systemów

wartości

poszczególnych

pracowników.

Porównanie koncepcji zarządzania zasobami
ludzkimi oraz marketingu personalnego.

Zarządzanie zasobami ludzkimi Marketing personalny

Węższy zasięg oddziaływania

Szerszy zasięg oddziaływania

Przewaga więzi ekonomicznych

Przewaga więzi emocjonalnych

Postrzeganie członków organizacji jako
pracowników

Postrzeganie członków organizacji jako
nabywców

Postrzeganie organizacji jako zasobów Postrzeganie organizacji jako rynku

Perspektywa stanowiska pracy

Perspektywa roli organizacyjnej

Nurt zarządzania

Adoptowanie metod i instrumentów
marketingowych

Wśród celów pierwotnych można
wymienić



identyfikowanie potrzeb aktualnych pracowników
firmy jako nabywców wewnętrznych,



identyfikowanie potrzeb potencjalnych pracowników
przedsiębiorstwa

postrzeganych

jako

nabywcy

zewnętrzni,



identyfikowanie zmian zachodzących w rozpoznanych
potrzebach, określenie ich tempa oraz kierunku,



segmentację

nabywców

zewnętrznych

wewnętrznych,



kreowanie produktów zaspokajających potrzeby
zidentyfikowane,



pozycjonowanie

oferowanych

produktów personalnych,



zaspokajanie

zidentyfikowanych

potrzeb w możliwie najlepszy sposób w
celu pełnego zrealizowania potrzeb
całej organizacji,



badanie stopnia zaspokojenia potrzeb
nabywców

zewnętrznych

wewnętrznych.

Wśród celów wtórnych można
wymienić:



kreowanie, kształtowanie i utrwalanie wizerunku firmy

jako atrakcyjnego pracodawcy, traktującego aktualnych

potencjalnych

pracowników

kategoriach

równorzędnych partnerów,



pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników których

potencjał emocjonalny i intelektualny przesądza o

unikalnej osobowości firmy,



stymulowanie aktywności i kreatywności członków

organizacji

dzięki

stworzeniu

warunków

pozwalających na pełne wykorzystanie ich umiejętności,



nawiązanie i zacieśnienie więzi z uczestnikami

otoczenia firmy zanim staną się jej pracownikami,



podtrzymywanie długookresowych relacji z byłymi

pracownikami po ich odejściu z firmy lub ich

zwolnieniu.

Należy wymienić 4 podstawowe
rodzaje wizerunku:



wizerunek rzeczywisty – wyrażający jak w

rzeczywistości traktują firmę stykające się z

nią osoby,



lustrzany – czyli własny odzwierciedlający

obraz firmy ukształtowany wśród jej

pracowników,



pożądany

–

czyli

docelowy

będący

wizerunkiem który firma chciałaby docelowo

osiągnąć,



optymalny

–

stanowiący

rozwiązanie

pośrednie między wymienionymi typami.

Osoby

zatrudnione

przedsiębiorstwie postrzegają je
przez pryzmat wzajemnych relacji
interpersonalnych,

jakie

łączą

pracowników między sobą oraz ich
stosunki z pracodawcą.

Kształtując więzi hierarchiczne w
przedsiębiorstwie należy zapewnić

pracownikom następujące warunki:



klimat zaufania i otwartości,



dwukierunkowy przepływ wystarczających,

aktualnych i prawdziwych informacji,



równość szans rozwoju,



pozycję wewnątrz przedsiębiorstwa adekwatną

do twórczego wkładu danej osoby w realizację

celów organizacji,



atmosferę wiary we wspólny długookresowy

sukces,



optymizm,



wysoki stopień pewności zaufania,

Wzajemne relacje między
wizerunkiem firmy jako pracodawcy i
wytwórcy

Wizerunek ogólny firmy

Wizerunek firmy jako

pracodawcy

Wizerunek firmy jako

wytwórcy

Satysfakcja odbiorców zewnętrznych

Działania z zakresu

marketingu personalnego

Wytwarzanie wysokiej

jakości produktów

Działania z zakresu

marketingu personalnego

Satysfakcja aktualnych

pracowników

O postrzeganiu firmy przez odbiorców
zewnętrznych decydują następujące
elementy:



personel i jego działania pro rynkowe,



antropomorfizm

–

nadawanie

przedsiębiorstwu ludzkich cech,



zwyczajny

język

–

opisywanie

przedsiębiorstw w sposób zrozumiały i

wyrażający aktualne opinie o nim osób

tam pracujących,



wizualna tożsamość – mająca na celu

wywołanie pozytywnych skojarzeń w

otoczeniu zewnętrznym.

Główne sposoby kreowania wizerunku
firmy jako pracodawcy:



kreowanie wizerunku firmy od podstaw,
w przypadku kiedy nigdy wcześniej nie
prowadzono działań w tym zakresie,



kontynuacja i utrwalanie wcześniej
wykreowanego

wizerunku

niezmienionej formie,



kreowanie wizerunku odmiennego niż
dotychczas kształtowany,



rozszerzenie

dotychczasowego

wizerunku.

Wśród odbiorców działań
marketingowych można wyodrębnić
kilka węższych kategorii (segmentów
rynku) personalnego:



potencjalni pracownicy którzy obecnie nie pracują

w danej firmie, ale byli w niej zatrudnieni,



potencjalni pracownicy, którzy choć raz brali

udział w prowadzonych przez przedsiębiorstwo

postępowaniach rekrutacyjnych jako kandydaci do

pracy, ale nie zostali w niej wówczas zatrudnieni,



potencjalni pracownicy, którzy dotychczas nie

mieli kontaktu z daną firmą, ale posiadają

potencjał intelektualny, którego pozyskanie było by

korzystne dla firmy.

Wśród osób które nigdy nie były
zatrudnione w danej firmie można
wyróżnić następujące kategorie:



osoby które nigdy nie pracowały,
ponieważ dopiero weszły na rynek
pracy,



osoby które zatrudnione są w innych
przedsiębiorstwach,



osoby, które zamierzają ponownie
uaktywnić się na rynku pracy po
kilkuletniej

pracy

spowodowanej

czynnikami nadzwyczajnymi.

Potrzeby pracowników o
charakterze zawodowym można
podzielić na trzy grupy:



potrzeby

odzwierciedlające

dążenia

pracownika, które wynikają z charakteru
jego pracy,



potrzeby

wynikające

przynależności

pracownika

określonego

zespołu

pracowniczego co wiąże się z odgrywaniem
przez niego roli podwładnego, przełożonego,
lub obydwu tych ról jednocześnie.



potrzeby związane ze zdobyciem pracy w
wybranej przez daną osobę firmie.

Grupę potrzeb pracowniczych
można podzielić na:



potrzeby wspólne – odczuwane przez
wszystkich

członków

organizacji,

jednak o różnym stopniu natężenia w
zależności od zajmowanej pozycji,



potrzeby  odrębne  –  odczuwane  przez
poszczególne  jednostki  lub  wąskie
grupy  pracownicze,  determinowane
indywidualnym

systemem

wartości

oraz ambicjami zawodowymi.

Determinanty potrzeb adresatów

marketingu personalnego

Potrzeby zawodowe

Satysfakcja

odbiorcy

Długość więzi

Typ odbiorcy

Pomoc dla

odbiorcy

Rola odbiorcy

Odczuwanie satysfakcji
zawodowej pracowników
warunkują następujące czynniki:



wiara w realność wytyczonego
celu (nie może on być wytyczony
na zbyt niskim poziomie),



autozaufanie - czyli wiara we
własne możliwości,



znajomość różnych sposobów
osiągania celów zawodowych

Działania ludzkie w procesie
zmierzania do realizacji satysfakcji
zawodowej podlegają pewnym
regułom:



aktywność człowieka jest celowa. Regulują je
świadome dążenia do samodoskonalenia się każdego
człowieka,



naturalną potrzebą człowieka jest wykonywanie pracy
w sposób pełny, świadomy i odpowiedzialny,



człowiek w organizacji działa w sposób racjonalny,
oceniając każdą sytuację z punktu widzenia własnych
korzyści,



potrzeby człowieka są zhierarchizowane, wyznaczając
cele które chce zrealizować i pobudzając go do
aktywności fizycznej i zawodowej,

cd. regulacji



człowiek  jest  członkiem  organizacji  i
jako  taki  przynależy  do  określonej
grupy  nieformalnej  dostosowując  do
panujących tam zasad,



człowiek poprzez pracę i w czasie
pracy doskonali swe umiejętności,
podnosząc jakość swej pracy,



człowiek realizuje cele organizacji jeśli
uzna je za swoje

Typologia potrzeb pracowniczych

Kryterium podziału

Rodzaj potrzeb

Materialność

materialne i niematerialne

Obiektywizm odczuwania

obiektywne i subiektywne

Liczebność grupy

indywidualne i grupowe

Świadomość odczuwania

uświadomione i nieuświadomione

Możliwość zaobserwowania

jawne i ukryte

Sfera życia

osobiste i zawodowe

Rola produktów materialnych i
niematerialnych w zaspokajaniu potrzeb
człowieka

Produkty

niematerialne

Produkty

materialne

zaspokajają

Potrzeby

niematerialne

Potrzeby

materialne

Potrzeby pracowników i ich cechy

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby społeczne

Potrzeby uznania

Potrzeby samorealizacji

Potrzeby estetyki

Potrzeby

wiedzy

Niezależnie od tego spełniają one
następujące funkcje:



Motywacyjne,



Integrujące,



Informacyjne,



Oceniające.

Aby stosowanie różnego rodzaju
motywatorów było efektywne muszą być
spełnione warunki:



należy dostrzec i właściwie ocenić działanie
stymulatorów na wyniki pracy ,



należy

właściwie

stosować

instrumenty

motywujące,



należy systematycznie dokonywać pomiaru
skuteczności motywacji u poszczególnych
członków organizacji,



należy w sposób podmiotowy i indywidualny
dopasować

motywatory

pojedynczych

członków.

Motywowanie można rozpatrywać
jako układ następujących działań:



indywidualna

motywacja,

najsilniej

pobudzająca pracownika do działania,



wzajemna

motywacja

pracowników

poprzez prace zespołową,



motywacja firmy.

Proces przygotowania nowoczesnego programu
motywacyjnego

powinien

składać

się

następujących

etapów:



analiza wewnatrzorganizacyjna i zewnętrzna,



identyfikacja celów firmy z dokonaniem podziału tych
celów zgodnie z horyzontem czasowym,



identyfikacja celów indywidualnych pracowników,



wyodrębnienie zespołów lub jednostek których cele
indywidualne wpływają na realizację wybranego celu
lub celów organizacji,



określenie mierników pozwalających na pomiar
stopnia realizacji celów firmy poprzez poszczególnych
członków organizacji,



zidentyfikowanie systemu wartości odnoszącego się
do

poszczególnych

nagród

jako

czynników

motywujących.

Obszar motywowania obejmuje:



Aspekty kierowania pracownikami,



Wynagradzanie materialne
pracowników,



Wynagradzanie niematerialne,



Ocenianie pracowników

Rodzaje wynagradzania



Wynagradzanie finansowe,



Wynagrodzenie polityczne,



Wynagrodzenie techniczne,



Wynagrodzenie społeczne,



Wynagrodzenie samorealizacyjne

Funkcje systemu motywacyjnego

Funkcja motywacyjna

2. Funkcja dochodowa (zależna od):
- Generalnej sytuacji przedsiębiorstwa na rynku,

Zewnętrznej wartości określonego typu pracy,

Wewnętrznej wartości określonego typu pracy,

Wkładu pracy okresowej osoby,

Regulacje prawa pracy,

Poczucia sprawiedliwości.

Składniki systemu wynagradzania



płaca zasadnicza,



wynagrodzenie zmienne,



pozostałe składniki płac,



Świadczenia materialne pozapłacowe,



Zasady wynagradzania w
przedsiębiorstwie

Wynagrodzenia osobowe



Wynagrodzenia zasadnicze,



Dodatki stałe i czasowe,



Premie wypłacane regularnie,



Nadgodziny, zasiłki chorobowe,



Świadczenia odszkodowawcze,



Odprawy,



Wynagrodzenia za czas niewykonywania zawodu,



Dopłaty wyrównawcze,



Dodatkowe wynagrodzenia wynikające z
lokalnego prawa,



Inne nieregularne składniki wynagrodzeń.

Formy wynagrodzeń w

przedsiębiorstwie

Forma czasowa uzależniona od:

Stopnia trudności pracy,

Wymagań kwalifikacyjnych,

Wymagań umysłowych,

Wymagań fizycznych,

Zakresu odpowiedzialności,

Warunków pracy.

Cd. wynagrodzenia

. Forma premiowa,

3. Forma akordowa (rodzaje):

Akord prosty,

Akord progresywny lub degresywny,

Akord indywidualny lub grupowy,

Akord pośredni

4. Forma zadaniowa:

Związana z zakończeniem realizacji zadania,

Związana ze stopniem i czasem realizacji
zadania.

cd. wynagrodzenia

Forma prowizyjna

Prowizja prosta,

Prowizja złożona.

6. Forma kafeteryjna:

Wypłaty gotówkowe,

Elastyczny czas pracy,

Czas wolny,

Dodatkowe benefity,

Dodatkowe ubezpieczenia,

Kupony i bony rabatowe oraz towarowe,

Dodatkowe szkolenie i kształcenie.

Skuteczny system wynagradzania
powinien być budowany zgodnie z
następującymi zasadami:

Wynagradzania za wyniki,

Wynagradzania za zaangażowanie,

Zróżnicowania wynagradzania w zależności od
stanowisk i preferencji pracowników,

Motywowania pozytywnego pieniądzem,

Przejrzysty system wynagradzania,

Systematyczności i ciągłości,

Możliwie szybkiej nagrody,

Wynagrodzenia zmiennego,

Informowania o celach firmy i systemu
wynagrodzeń.

Przykładowy plan kafeteryjny

Opcja 1

Opcja 2

Opcja 3

Darmowe tygodniowe

wczasy zagraniczne

dla rodziny

Darmowy parking

przez rok

Bony towarowe na

wartość 5 000 złotych

rocznie

Tydzień dodatkowego

urlopu płatnego

Dodatkowe

ubezpieczenie na

życie na 1 rok

Samochód służbowy

do użytku

prywatnego (limit

500 km miesięcznie)

Nagroda pieniężna w

wysokości 5 000 zł

rocznie

Dwa w pełni

finansowane wyjazdy

na konferencję

zagraniczną

Dodatkowe

ubezpieczenie na

życie

Każde szkolenie powinno
obejmować trzy obszary:



przekazanie wiedzy i świadomości jak ją
stosować,



zdobywanie umiejętności i dzielenie się
własnymi doświadczeniami,



włączenie systemu wartości pracownika do
kultury firmy oraz uczenie go określonych
postaw zgodnych z kulturą organizacyjną
firmy.



identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych,



opracowanie koncepcji szkolenia,



przygotowanie materiałów szkoleniowych,



przeprowadzenie szkolenia,



ocena szkolenia i jego ewentualna modyfikacja.

Wyróżnia się następujące etapy
szkolenia:

Za aktywizujące można uznać
szkolenie, jeśli spełnia ono
następujące warunki:



jest ono oparte na wystarczającej ilości i różnorodności
materiału szkoleniowego,



materiał szkoleniowy jest właściwie wyselekcjonowany,



treść szkolenia jest konkretna, aktualna i zrozumiała,



występuje

równowaga

między

doskonaleniem

emocjonalnym, merytorycznym i interpersonalnym,



przekazuje się konkretną wiedze, jak również sposób
jej przyswojenia,

cd.



jest oparte na różnorodnych metodach i
narzędziach szkoleniowych,



każdy uczestnik szkolenia spełnia równorzędną
rolę, szczególnie przy szkoleniach grupowych,



wzajemna

wymiana

informacji

pomiędzy

szkolonym, a szkolącym,



wykorzystanie przekazywanej wiedzy w praktyce
oraz wywoływanie dyskusji,

Aby szkolenie było w pełni
satysfakcjonujące musi spełniać
następujące warunki:



musi

mieć

konkretny

cel

zgodny

zainteresowaniami szkolonej jednostki,



osoba szkoląca musi wywołać zainteresowanie co do
przekazywanych treści,



musi uwzględniać fakt realności zarówno sukcesów
jak i porażek kadry pracowniczej,



musi umożliwić podejmowanie praktycznych działań
w oparciu o zdobytą wiedzę,



musi być tak zorganizowane aby można było na
bieżąco wychwytywać nieścisłości w praktyce i
omawiać je,



musi być traktowane zarówno przez pracowników
jak i kadrę zarządzającą jako element spójnego
systemu marketingu personalnego.

Funkcje systemu ocen
pracowniczych:



Funkcja motywacyjna,



Informacyjna,



Zwrotna,



Analityczna,



Diagnostyczna,



Kontrolna,



Racjonalizująca wewnętrzną strukturę
organizacji,



Kulturotwórcza.

Sprawny i logiczny system oceny wpływa
na przełamywanie barier pracowników,
których źródłem mogą być:



obawy pracowników przed skutkami negatywnej oceny,



brak wzajemnego zaufania pomiędzy pracownikami,



dystans i wynikające stąd trudności w komunikowaniu
się miedzy komórkami w organizacji,



brak wiary że ocena będzie przeprowadzona w sposób
sprawiedliwy, a jej wyniki wpłyną na dalsze losy
pracownika,



brak

doświadczeń

wielu

pracowników

poprawności oceniania wykonywanej pracy przez załogę.

Macierz rozwoju poprzez ocenę

Dopasowanie

organizacji do

wymagań

pracowników

Ocena satysfakcji

pracownika z pracy

Rozwój zawodowy

Dopasowanie

pracowników do

wymagań organizacji

Ocena pracowników

pod względem

realizacji zadań

Długookresowy

sukces rynkowy

Rozwój osobowy i

zawodowy

Samoocena

Samorealizacja i

stawianie przed sobą

nowych wyzwań

Potencjał i potrzeby

Ocena

Dążenia

Osoba

Firma

Osoba

Document Outline