PowerPoint Presentation

Literatura:

1. R. Webber, Zasady zarządzania organizacjami,

PWE, Warszawa 1996

2. R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami,

PWN, Warszawa 2002

3. Zarządzanie. Teoria i praktyka. A. Koźmiński, W.

Piotrowski (red.), PWN, Warszawa 2001

4. W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją,

SGH, Warszawa 1997

5. J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa

1992

Zagadnienia:

Istota kierowania

Role/zadania kierownicze

Rola kierownika w aspekcie ewolucji poglądów na pracownika

Zasady skutecznego kierowania wg H. Fayola

Czynniki sprzyjające sprawności pracy kierowniczej

Style kierowania

Źródła władzy

Rozpiętość kierowania

Organizacja pracy zespołowej

10.

Obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność

11.

Delegowanie zadań i uprawnień

12.

rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji

13.

Komunikacja interpersonalna

14.

Przywództwo

15.

Konflikt

16.

Zmiany

Istota kierowania

kierować – zarządzać kimś, czymś, stać na czele

czegoś, wskazywać komuś sposób postępowania

Uniwersalny słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 2003

kierowanie -

„sztuka realizowania czegoś za

pośrednictwem innych ludzi”

J.A.Stoner, C.Wankel, Kierowanie

Osiąganie przez kierowników celów organizacji

poprzez powodowanie wykonania zadań przez

innych a nie przez nich samych

Istota kierowania

proces

planowania, przewodzenia, organizowania,

kontrolowania działalności

członków organizacji

oraz wykorzystywania

wszystkich

innych zasobów

organizacji dla osiągnięcia określonych celów.

Proces – systematyczny sposób robienia czegoś

(poprzez wzajemnie powiązane działania)

Planowanie

Kierownicy obmyślają cele organizacji i działania

niezbędne, aby je osiągnąć

Plany dotyczą:

określenia sposobów pozyskania środków niezbędnych

dla realizacji założonych celów (w tym ZL)

określenia sposobów harmonizacji działań

pracowników z potrzebami organizacji

Plany są punktem wyjścia przy ocenie skuteczności

działań

Organizowanie

Kierownicy

koordynują zasoby organizacji

w sposób

zapewniający optymalizację osiągania celów organizacji

Zasoby

– to, co jest potrzebne

do zrealizowania założonych

celów

•

surowce i materiały

(podstawowe i

pomocnicze)

•

moce produkcyjne

(czas dostępności

maszyn i pracowników)

•

media zasilające

•

narzędzia

•

pieniądze

Miękkie zasoby

•

ludzie

(kwalifikacje, motywacja,

potencjał itp.)

•

informacja/wiedza

•

kontakty

(np. dostęp do rynku)

•

kultura

(utrwalone wzorce

zachowania, normy i wartości)

•

marka

(image, sposób

postrzegania organizacji i jej

produktów)

Etapy organizowania pracy

Ustalenie

celów

działania organizacji

Określenie

zakresu pracy

, którą trzeba wykonać dla realizacji

celów organizacji

Podział pracy na

fragmenty

(

zadania

) i

przydzielenie

ich

poszczególnym

stanowiskom

pracy.

Łączenie stanowisk

pracy w

komórki organizacyjne

coraz

wyższego rzędu aż do zbudowania zorganizowanej całości.

Podczas scalania stanowisk pracy bierze się pod uwagę

identyczność lub podobieństwo

wykonywanych

zadań,

kwalifikacji

wykonawców lub obrabianych

przedmiotów

pracy czy

też

jedność miejsca i czasu

realizacji zadań

Wyodrębnienie stanowisk kierowniczych

w poszczególnych

komórkach organizacyjnych.

W konsekwencji powstaje hierarchiczny układ stanowisk

kierowniczych i komórek organizacyjnych

Ustalenie mechanizmów koordynacji pracy

poszczególnych

stanowisk pracy i komórek organizacyjnych, aby zmierzały one

do realizacji przyjętych celów działania (formalizacja)

Kontrola

przyjętych rozwiązań organizacyjnych pod kątem

aktualnych uwarunkowań i ich ewentualna

korekta

Kontrolowanie

Porównywanie stanu rzeczywistego z

pożądanym

Określenie mierników (np. efektywności)

Bieżący pomiar (np. efektywności)

Porównanie wyników pomiaru z wielkościami

założonymi

Podejmowanie działań korygujących

(ewentualnie)

Umiejętności kierownicze

techniczne

– umiejętność posługiwania się narzędziami,

metodami, technologią w określonej specjalności

społeczne

– umiejętność współdziałania, rozumienia,

zachęcania osób i grup

koncepcyjne

– umysłowa zdolność koordynacji oraz

integrowania wszystkich interesów i działalności

organizacji. Umiejętność postrzegania organizacji jago

całości i współzależności jej części składowych oraz

rozumienia, jak zmiana jednej składowej wpłynie na

całość.

Role międzyludzkie



reprezentacyjna

– reprezentowanie organizacji na

zewnątrz, kierowanej jednostki przed władzami lub

innymi jednostkami, organizacji przed

pracownikami, funkcje ceremonialne

(obiad z

klientem, oprowadzanie po organizacji kontrahenta,

występ w mediach)



przywódcy

–

wskazywanie kierunku działań poprzez

wykorzystanie źródeł władzy



łącznika

- pośredniczenie w relacjach pomiędzy

ludźmi, szczeblami, pomiędzy organizacją i

podmiotami z jej otoczenia

Role informacyjne



monitora

– wyszukuje użyteczne dla kierowanej

jednostki informacje



upowszechniającego

- przekazuje uzyskane

informacje podwładnym



rzecznika

– przekazuje na zewnątrz informacje na

temat kierowanej jednostki

Role decyzyjne



przedsiębiorcy

– rozwijanie kierowanej jednostki

(wdrażanie programów rozwojowych)



przeciwdziałającego zakłóceniom

– reaguje na sytuacje

stanowiące zagrożenie dla harmonijnego funkcjonowania

kierowanej jednostki, konflikty (strajk, bankructwo

odbiorcy)



rozdzielającego zasoby

– gospodarowanie mieniem,

czasem w sposób zapewniający optymalizację kosztów lub

efektów, ustalanie procedur podziału



negocjatora

– dokonywanie ustaleń z innymi jednostkami i

podmiotami w sprawach dotyczących funkcjonowania

jednostki

Rola kierownika w aspekcie poglądów na

pracownika

Tradycyjny model

zarządzania ludźmi

Założenia



dla większości ludzi

praca

jest z natury

nieprzyjemna



mniej ważne jest to,

co robią

, niż to,

ile zarabiają



niewielu chce i potrafi wykonywać prace wymagające

twórczości, samokierowania i samokontroli

Rola kierownika



ścisłe

nadzorowanie i kontrolowanie

podwładnych



rozkładanie zadań na

proste, powtarzalne

, łatwe do

wyuczenia

operacje



ustanowienie szczegółowych

instrukcji i procedur

postępowania oraz sprawiedliwego, ale stanowczego

wymuszania ich

przestrzegania

Rola kierownika w aspekcie poglądów na

pracownika

Model stosunków międzyludzkich

Założenia



ludzie chcą czuć się

użyteczni i ważni



ludzie pragną

przynależności i uznania

, że są

indywidualnymi

jednostkami



dla

motywowania

pracowników większe

znaczenie

mają

relacje społeczne

niż dobra materialne

Rola kierownika



podległych pracowników traktować z

szacunkiem

zapewnić im

poczucie użyteczności



zwracać uwagę na

potrzeby pracowników



informować

podległych pracowników o swoich planach i

brać pod uwagę ich

zastrzeżenia



pozwalać podwładnym na pewien

zakres swobody

realizacji trudnych zadań

Rola kierownika w aspekcie poglądów na

pracownika

Model zasobów ludzkich

Założenia



praca nie

jest z natury

nieprzyjemna



ludzie pragną

przyczyniać się

do realizacji ważnych

celów

, które wspólnie ustalają



większość ludzi

stać na więcej twórczości i

samokierowania

niż wymaga od nich obecna praca

Rola kierownika



spożytkowanie

nie wykorzystanych

zasobów ludzkich



tworzenie

środowiska

, w którym każdy pracownik będzie

mógł

wykorzystać

pełnię swoich

możliwości



zachęcanie

pracowników do

pełnego uczestnictwa

ważnych sprawach organizacji, przy jednoczesnym

rozszerzaniu zakresu ich samokierowania

Zasady kierowania wg

Fayola

Henri Fayol

(1841 – 1925)

Założyciel

klasycznej szkoły kierowania

Z wykształcenia inżynier górniczy.

Całe życie zawodowe (1860-1914) przepracował w

Commentry-Fourchambault – francuskim

kombinacie węgla i żelaza.

Twierdził, że

sukcesy kierowników

wynikają ze

stosowanych przez nich

metod działania

, a nie

uzdolnień

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

Stabilność w działaniu

kontroluje emocje

podwładni wiedzą, czego mogą się po nim spodziewać

postawa przeciwna

huśtawki nastrojów

nieoczekiwanie formalizuje relacje do niedawna

partnerskie

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

Życzliwość

(bez przesady)

dostrzeganie człowieka w pracowniku, jego

emocji, odmienności sytuacji życiowych

postawa przeciwna

podkreślanie dystansu

pozwalanie na zbytnią zażyłość

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

Podejście zindywidualizowane

traktowanie podwładnego jako jednostki

uwzględnianie odmiennych zachowań w

podobnych sytuacjach (np. poziom wrażliwości

podwładnych na krytykę)

postawa przeciwna

traktowanie podwładnego wg schematu, jako

„jednego z wielu”

podwładni czują się traktowani przedmiotowo

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

Dobry słuchacz

daje wypowiedzieć się podwładnym

stara się zrozumieć sens ich wypowiedzi

postawa przeciwna

puszcza wypowiedzi podwładnych „mimo uszu”

w tej sytuacji autentyczny dialog jest niemożliwy

podwładni czują się lekceważeni

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

konsekwentny w stosowaniu sankcji

trafnie określa sytuacje wymagające „ukarania”

potrafi dobrać adekwatną do winy dolegliwość

podejmuje działanie bez zwłoki

postawa przeciwna

jest niesprawiedliwy

brakuje uzasadnienia dla różnicowania

wymierzanych podwładnym sankcji

sankcja ma miejsce po długim czasie

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

Prawdomówny

mówi prawdę lub odmawia udzielenia odpowiedzi

nie stara się manipulować wypowiedzią i doborem

słów

postawa przeciwna

kłamie

na dany temat udziela różnych informacji różnym

osobom lub w różnym czasie

wypowiedzi są wieloznaczne

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

Odgrywa rolę opiekuna, mentora

popiera swoich podwładnych

reprezentuje ich interesy

zawsze można na niego liczyć

postawa przeciwna

podwładni sami muszą zadbać „o swoje interesy” –

kariery, premie, podział obowiązków

na nielojalność kierownika odpowiadają tym samym

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

chwali podwładnych

upublicznia sukcesy podwładnych

dostrzega ich dobrą pracę

postawa przeciwna

skupia się na ganieniu

akcentuje swoje zasługi

niszczy inicjatywę podwładnych

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

Pobudza do rozwoju

zachęca do podnoszenia kwalifikacji

organizuje szkolenia

uważa rozwój za kluczowy czynnik sukcesu organizacji

postawa przeciwna

co najwyżej dba o własny rozwój (przeznacza na ten

cel dostępne zasoby)

zbyt wykwalifikowanych podwładnych uznaje za

zagrożenie

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

Docenia walory pracy zespołowej

organizuje podwładnych w grupy robocze

dzieli zadania

określa role

poszukuje rozwiązań kompromisowych

postawa przeciwna

jest indywidualistą

nie wierzy w możliwości podwładnych

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

Otwarty na zmiany

analizuje wartość przedstawianych przez

podwładnych pomysłów racjonalizatorskich

bierze pod uwagę wdrażanie nowych rozwiązań

postawa przeciwna

pragnie utrzymać obecny stan rzeczy

na pomysły podwładnych reaguje z niechęcią

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

Stanowczy

- forsuje swoje stanowisko, jeżeli jest pewny, że ma

rację

postawa przeciwna

ulega opiniom i stanowiskom innych ludzi

zmienia zdanie tak, by nie stać się niepopularnym

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

Obiektywny

podejmując decyzje bierze pod uwagę jedynie

merytorycznie uzasadnione kryteria

dokonuje rzetelnej oceny

postawa przeciwna

dyskryminuje

szufladkuje

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Władza – pozycja dająca możliwość narzucania swojej woli

innym w granicach przydzielonych uprawnień

Władza wymuszania

– karanie nieposłuszeństwa

Władza nagradzania

– zwiększenie poziomu zaspokojenia

potrzeb

Władza legalna

(autorytet formalny) – świadomość, że

władza została usankcjonowana przez organ wyższego

szczebla

Władza odniesienia

– chęć utożsamiania się z

charyzmatycznym przywódcą

Władza eksperta

– oparta na przeświadczeniu o wiedzy

przywódcy, jego doświadczeniu czy dostępie do informacji

Władza przedstawicielska

– (delegowanie uprawnień w

górę) ma władzę tak długo, jak postępuje zgodnie z wolą

podwładnych

R.Webber, Zasady zarządzania organizacjami

Style kierowania ludźmi

Styl kierowania (przywództwa)



sposób

postępowania

przełożonego w odniesieniu do

podwładnych



względnie stały sposób

oddziaływania

przełożonego na

podwładnych tak by ukierunkować ich na realizację

założonych zadań/celów

Style kierowania ludźmi

Na styl kierowania wpływają:

osobowość

przełożonego

(np. impulsywność,

wrażliwość)

potrzeby

przełożonego

(np. władzy, uznania)

przekonania

kierownika i jego przełożonych odnośnie

skuteczności określonych zachowań

(doświadczenia,

wiedza)

zaangażowanie

kierownika

(odpowiedzialność, stopień

utożsamiania się z celami organizacji, motywacja)

źródła władzy kierowniczej

Style kierowania ludźmi

c.d.

cechy osobowe i inne kwalifikacje podwładnych

(np.

łatwo przyswajają wiedzę, dyscyplina,

samodzielność)

potrzeby członków zespołu

(wpółdecydowania)

czynniki

sytuacyjne

(zmienność otoczenia)

specyfika

zadań

(np. złożoność)

struktura

zespołu

pracowniczego

(wzajemna

zależność)

możliwości

kontroli

stopnia realizacji celów

konsekwencje

ewentualnych

błędów

Style kierowania ludźmi

Potencjalny a rzeczywisty

Potencjalny styl kierowania

("filozofia kierowana")

racjonalny

model

zachowania organizacyjnego

kierownika wobec podwładnych umożliwiający

optymalne pełnienie roli kierowniczej

w świetle wiedzy (oraz poglądów i przekonań) z

zakresu zarządzania (np. na temat mechanizmów

zachowań podwładnych) styl najbardziej odpowiedni

dla danych uwarunkowań organizacyjnych (zakresu

ich samodzielności i odpowiedzialności)

Style kierowania ludźmi

Styl potencjalny jest transformowany w styl

rzeczywisty i podczas tego procesu ulega zmianom

ze względu na:

- stopień

prawdziwości przyjętych założeń

umiejętność

przełożonego w zakresie

modyfikowania

swojego stylu kierowania

konsekwencja

przełożonego

jakość

stosowanych

narzędzi

motywowania

Style kierowania ludźmi

Elementy stylu kierowania

stopień ingerencji przełożonego w działania

podwładnych



Samodzielne działanie bez konieczności

informowania przełożonego (ani przed, ani po

działaniu)

[działam i nie informuję szefa]



Samodzielne działanie i poinformowanie

przełożonego o podjętych działaniach (bez

konieczności wcześniejszego konsultowania)

[działam i informuję szefa dopiero po

przeprowadzeniu działań]

Style kierowania ludźmi

Elementy stylu kierowania

Zaplanowanie działania i powiadomienie

przełożonego - realizacja możliwa w przypadku

braku sprzeciwu

[ustalam działania i je

przeprowadzam, o ile szef się nie sprzeciwi]

Zaplanowanie działania i powiadomienie

przełożonego - realizacja możliwa w przypadku

jego zgody

[ustalam działania, ale

przeprowadzam je dopiero, gdy szef się zgodzi]

Style kierowania ludźmi

Elementy stylu kierowania

Określenie możliwych działań

oraz

argumentów

przemawiających

oraz

przeciw

ich

przeprowadzeniu, następnie wskazanie do

ewentualnej akceptacji

preferowanego

wariantu

[ustalam możliwe działania i argumentuję, które wg

mnie jest najlepsze, ale do szefa należy ostatnie

słowo]

Zebranie i przekazanie przełożonemu dostępnych

danych, w oparciu o które określi działanie i wyda

polecenie jego wykonania

[przekazuję szefowi fakty, w

oparciu o które powie mi, co mam zrobić]

Style kierowania ludźmi

wg Lewina-Lipitta-White'a



autokrata

- sam ustala cele grupy i zadania

prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje

podziału pracy.



demokrata

- zachęca grupę do udziału w ustalaniu

celów, zadań, podziału czynności, przy czym bierze

udział w pracach zespołu



nieingerujący

- pozostawia członkom grupy

maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam

nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w

pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.

Style kierowania ludźmi

według R. Likerta i R.F. Balesa

konsultacyjny –

przełożony

wydaje pracownikom

polecenia

zasięgnięciu ich opinii

. Uznaje

ograniczone

angażowanie podwładnych w proces kierowania

zespołem.

partycypacyjny

- grupa pracowników

sama ustala cele i

sama podejmuje decyzje

, rola kierownika ogranicza się do

ich akceptacji.

Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na

obustronnym zaufaniu. Występuje współzarządzanie

zespołem - większość decyzji podejmowanych jest

wspólnie, przy czym

członkowie grupy są w równym

stopniu obarczani odpowiedzialnością

, jak

udziałem

w korzyściach

uzyskiwanych wynikiem zespołowym.

Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik

motywujący podwładnych.

Style kierowania ludźmi

wg Blake'a-Mouton

uwzględnia nastawienie na ludzi i zadania

styl zadaniowy

- kierownik przejawia wyłączne i duże

zainteresowanie zadaniami

styl osobowy

- wyłączne i duże zainteresowanie

ludźmi

styl unikowy

- brak zainteresowania ludźmi i

zadaniami

styl zachowawczy

- średnie zainteresowanie

zadaniami i ludźmi

styl optymalny

- duże zainteresowanie zadaniami i

ludźmi

Style kierowania ludźmi

wg Reddina

Przyjazny (towarzyski)

- przełożony

koncentruje się na problemach

pracowniczych

w niewielkim stopniu na zadaniach.

Lubi

kontakty

z podwładnymi

ma zdolność

rozwiązywania konfliktów

nie pobudzania

podwładnych do działania

Style kierowania ludźmi

wg Reddina

Kompleksowy (zintegrowany)

kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie

wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie

stosunków z pracownikami.

Zadania określa poprzez narady grupowe

ludzi ocenia ze względu na ich

przydatność

Jest

dalekowzroczny

kieruje ludźmi przez stawianie

ambitnych zadań

Style kierowania ludźmi

wg Reddina



Wyizolowany (separujący się)

- kierownik

w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i

na ludzi.

Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych.

Unika innowacji, preferuje

metody znane i wypróbowane

Ma trudności z nawiązaniem

kontaktów i współdziałaniem

ludźmi.

Ceni

racjonalność

, a za zgubne uważa

uleganie emocjom

Style kierowania ludźmi

wg Reddina

Gorliwy (poświęcający się)

skoncentrowany na zadaniach,

chce uzyskać dominację nad innymi

udziela podwładnym

instrukcji i wskazówek

działa w krótkiej perspektywie

podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności

do wykonywania zadań

Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania

Style kierowania ludźmi

Style mniej efektywne wg Reddina

Misjonarz

– wkłada wiele wysiłku w

zapewnienie

jak najlepszych stosunków

międzyludzkich.

jest uważany za miłą, ale nieskuteczną osobę,

nie umie egzekwować wykonania zadań

Style kierowania ludźmi

Style mniej efektywne wg Reddina

Kompromista (ugodowy)

– bardzo

podatny

na wpływ otoczenia.

Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze

Koncentruje się przede wszystkim na

rozwiązywaniu zagadnień bieżących,

pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.

Style kierowania ludźmi

Style mniej efektywne wg Reddina

Dezerter

–

unika kierowania

nie rozwiązuje problemów

lub przekazuje do

rozwiązania innym.

postrzegany jako osoba

niezaangażowana

pracę.

Style kierowania ludźmi

Style mniej efektywne wg Reddina

Autokrata

dążący za wszelką cenę do

wykonania zadań

nie ma zaufania

do ludzi

apodyktyczny,

nieżyczliwy

– cierpi na tym klimat

zespołu.

Style kierowania ludźmi

Style bardziej efektywne wg Reddina

Dyrektorski (administrator)

stawia

wysokie wymagania

sobie i

podwładnym.

Kładzie nacisk na

pracę zespołową

trafnie

dobiera ludzi

, co zapewnia mu

skuteczność działania.

Style kierowania ludźmi

Style bardziej efektywne wg Reddina

Biurokrata

przywiązuje wagę do

formalnych procedur

kontroli

podlegającego mu personelu

sumienny i skrupulatny

może osiągać dobre wyniki

Style kierowania ludźmi

Style bardziej efektywne wg Reddina

Życzliwy autokrata

– stara się realizować

zadania

bez zrażania sobie ludzi

podwładnych traktuje

instrumentalnie

, ale w

pewnym stopniu im

ufa

i pozostawia

samodzielność

działania.

może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych

zadaniach.

Style kierowania ludźmi

Autokrata surowy



oczekuje

wiernego podporządkowania

się



utrzymuje

dystans



wzbudza w pracownikach

lęk



stosuje

kary materialne



nie włącza pracowników w proces podejmowania

decyzji,

nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia

wydaje w formie rozkazu

Style kierowania ludźmi

Autokrata życzliwy



oczekuje

pełnego podporządkowania

się w zamian za

określone przywileje



stosuje

nagrody

dla

posłusznych i lojalnych



życzliwie

traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z

ich rad.



stwarza podwładnym możliwość

wyrażania własnych

sądów

i opinii, ale

ostateczne decyzje

w sprawach

ważnych podejmuje sam.

Style kierowania ludźmi

a) Bierny (jest, bo jest itd.).

b) Liberalny (najważniejsi w pracy są

pracownicy, a nie zadania)

c) Autokratyczny (najważniejsza jest

realizacja zadania)

d) Pragmatyczny (ważne są zadania i

pracownicy, sam uczestniczy w pracy z

zespołu)

e) Kompromisowy (kierownik zajmuje się i

zadaniami i pracownikami)

Organizacja pracy

zespołowej



Wyróżnić czynności niezbędne do

zrealizowania zadania i odpowiednio

wyposażyć pracowników

 Określenie czasu potrzebnego na

wykonanie każdej czynności

 Ustalenie zależności między

ustalonymi czynnościami i

wyznaczenie kolejności realizacji

Document Outline