ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
Wykład 2
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
Wykład 2
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
2
Wyróżniające
Umiejętności i możliwości
finansowe
zarządzania
organizacyjne
Reputacja
Historia
Możliwości oraz
ryzyko:
identyfikacja szans
i zagrożeń
Szacunek ryzyka
Konstrukcja
możliwych
kombinacji
możliwości
oraz zasobów
Zasoby firmy
Identyfikacja
mocnych i słabych
stron firmy
Program
zwiększenia
możliwości firmy
Trendy i warunki
otoczenia:
ekonomiczne
techniczne
fizyczne region
polityczne
społeczne kraj
świat
Ocena kombinacji
w celu określenia
najlepszego dosto-
sowania możliwości
oraz zasobów
Wybór produktów
oraz rynków
SCHEMAT OKREŚLANIA STRATEGII
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
3
TABELA ANALIZY SWOT
Otoczenie
Przedsiębiorst
wo
Atuty
Słabości
S
W
I II III I II III
Szanse O
Zagrożenia T
1
2
3
1
2
3
Które z
naszych
mocnych
stron
pozwalają
wyko-
rzystać
możliwości
Które ze
słabych stron
nie pozwalają
wykorzystać
szans (okazji)
Które z
mocnych
stron
pozwalają
uniknąć
zagrożeń
Które ze
słabych
stron
przeszkadza-
ją w unikaniu
zagro-
żeń
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
4
CZTERY MODELOWE TYPY STRATEGII
Sytuacja SO – strategia maxi-maxi
Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz
przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś – szanse. Takiej
sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i
zdywersyfikowanego rozwoju. Przykładem może być firma,
która dysponując nowoczesną technologią z dużym potencjałem
produkcyjnym,
może
przy
szybko
wzrastającym
rynku
jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe.
Sytuacja WO – strategia mini-maxi
Mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę
słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków
zewnętrznych.
Jej
strategia
powinna
polegać
na
wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu
lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem
strategii mini maxi może być dążenie firmy będącej w słabej
sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym
przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z
otwieraniem się nowych rynków zbytu.
1
2
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
5
CZTERY MODELOWE TYPY STRATEGII
Sytuacja ST – strategia maxi-mini
W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy
jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych.
Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał
wewnętrzny
i
próbować
przezwyciężyć
zagrożenia,
wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Na
przykład w warunkach kurczącego się popytu silne
przedsiębiorstwo, o dobrej pozycji konkurencyjnej, może
wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia
jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych.
Sytuacja WT – strategia mini-mini
Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych.
Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest
niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłaby
przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia
swoich słabych stron. Strategia mini-mini sprowadza się w
wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej zaś –
do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją.
3
4
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
6
MODEL WYBORU STRATEGII MARKETINGOWEJ FIRMY
1. OKREŚLENIE CELÓW STRATEGII
2. ZDEFINIOWANIE MISJI ORGANIZACJI
3. ANALIZA POTENCJAŁU FIRMY
4. ANALIZA
OTOCZENIA
(S)
LISTA MOCNYCH
STRON FIRMY
(W)
LISTA SŁABYCH
STRON FIRMY
(O)
LISTA SZANS
W OTOCZENIU
Strategie
liderów
rynkowych
Strategie
specjalistów
rynkowych
(T)
LISTA ZAGROŻEŃ
W OTOCZENIU
Strategie
pretendentów
rynkowych
Strategie
naśladowców
rynkowych
5. ANALIZA PORTFELOWA
DEFENSYWNE
OFENSYWNE
6. WYBÓR STRATEGII MARKETINGOWEJ
7. STRATEGIE INWESTYCYJNE
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
7
METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ
1.
Metoda delficka – ekspercka
2.
Metody scenariuszowe – wielowariantowość działań
Scenariusze możliwych zdarzeń
Scenariusze symulacyjne
Scenariusze stanów otoczenia
Scenariusze procesów otoczenia
3.
Analiza pięciu sił Portera
4.
Profil ekonomiczny sektora
5.
Punktowa ocena atrakcyjności sektora
6.
Mapa grup strategicznych
7.
Krzywa doświadczeń
8.
Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa
Kluczowe kompetencje (bilans strategiczny przedsiębiorstwa)
Kluczowe czynniki sukcesu
Analiza łańcucha wartości
Benchmarking – uczenie się od lepszych
Metody portfelowe
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
8
GRUPY KRYTERIÓW DLA USTALENIA KLUCZOWYCH
CZYNNIKÓW (KCS):
1.
pozycja rynku,
2.
pozycja w dziedzinie kosztów,
3.
image firmy i jej obecność na rynku,
4.
umiejętności techniczne i poziom technologii,
5.
rentowność i potencjał finansowy,
6.
poziom organizacji i zarządzania.
POZYCJA
NA
RYNKU
może
być
mierzona
udziałem
procentowym w rynku, jego dynamiką, kształtowaniem
się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta.
POZYCJA W DZIEDZINIE KOSZTÓW
może być mierzona
wielkością kosztu jednostkowego, relacją kosztów
zmiennych i stałych, strukturą kosztów i dynamiką
poszczególnych grup kosztów.
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
9
GRUPY KRYTERIÓW DLA USTALENIA KLUCZOWYCH
CZYNNIKÓW (KCS):
IMAGE FIRMY I JEJ OBECNOŚĆ NA RYNKU
mierzy się
znajomością klientów i ich opinii na temat znaku
firmowego, samej firmy i jej poszczególnych wyrobów.
UMIEJĘTNOŚCI TECHNICZNE I POZIOM TECHNOLOGII
można
oceniać pośrednio poprzez ocenę jakości produktów firmy i
kosztu jednostkowego, lub bezpośrednio, oceniając stan
techniczny przedsiębiorstwa, umiejętności techniczne i
kulturę
pracy
zatrudnionych,
konkurencyjność
stosowanych
technologii
i
wielkość
środków
przeznaczonych w firmie na postęp techniczny oraz na
zakup lub opracowanie nowych technologii.
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
10
GRUPY KRYTERIÓW DLA USTALENIA KLUCZOWYCH
CZYNNIKÓW (KCS):
OCENA RENTOWNOŚCI I POTENCJAŁU FINANSOWEGO
wymaga
zastosowania złożonych metod analizy finansowej również
w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów
pieniężnych w długim okresie. Do oceny bieżącej i przyszłej
rentowności przedsiębiorstwa jest konieczna analiza cyklu
życia każdego produktu firmy oraz poddanie krytycznej
ocenie istniejącego i przyszłego portfela produkcji.
POZIOM ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
można mierzyć za
pomocą wielu wskaźników, określających umiejętności
kadry
kierowniczej
i
pracowników,
przystosowanie
struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki
przedsiębiorstwa, jakość realizowanej strategii, sprawność
systemu informacji, dyscyplinę i wydajność pracy, itp.
Zestaw wskaźników charakteryzujących stan i potencjał
rozwojowy
przedsiębiorstw
danego
sektora
będzie
odmienny w różnych sektorach.
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
11
RELACJE POMIĘDZY ZASOBAMI, UMIEJĘTNOŚCIAMI I
KLUCZOWYMI KOMPETENCJAMI
Zasoby:
ludzkie, finansowe,
technologiczne,
prawne,
informacyjne
Aktywa materialne
i widoczne
Umiejętności:
umiejętności
właściwe,
dla branży,
relacje, wiedza
organizacyjna
Aktywa
niematerialne
i niewidoczne
Kluczowe
kompetencje:
wyróżniające umiejęt-
ności i nadzwyczajne
relacje technologiczne,
Wiedza i reputacja
firmy
Wyjątkowo trudne
do skopiowania
Korzyści
postrzegane przez
klientów / wartość
dodana
Wkład
w procesy
firmy
Integracja zasobów
w działaniach
zwiększających
wartość firmy
oznacza rozwój kluczowych
kompetencji
oznacza pętlę sprzężenia
zwrotnego
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
12
EKONOMICZNY PROFIL SEKTORA OBEJMUJE:
Rozmiar rynku mierzony w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży,
Zakres konkurowania: lokalny, regionalny, krajowy, globalny,
Stopa wzrostu rynku mierzona procentami wzrostu (spadku sprzedaży rocznej i faza życia
sektora,
Liczba konkurentów i ich relatywne udziały w rynku, określenie stopnia koncentracji sektora,
Liczba nabywców i ich relatywna wielkość,
Poziom i możliwości integracji w przód i w tył,
Wysokość barier wejścia i wyjścia,
Tempo zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów,
Stopień dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm,
Występowanie efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu
produktów sektora,
Zależność niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w
przemyśle,
Występowanie efektu uczenia się i tempo obniżania się kosztu jednostkowego w miarę
podwajania się produkcji skumulowanej,
Wymagania kapitałowe,
Rentowność sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego
(światowego).
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
13
BENCHMARKING W FIRMIE XEROX
Zmienne porównawcze
Firmy wzorcowe
Organizacja produkcji
Fuji-Xerox
Zarządzanie jakością
Toyota
Komatsu
Fakturowanie i ściąganie należności
American Express
Prace badawczo-rozwojowe
ATT
Hewlett-Packard
Automatyczna kontrola zapasów
American Hospital Supply
Dystrybucja
LL Bean Inc.
Hershey Foods
„Skrzynka pomysłów”
Milliken Carpet
Rozplanowanie fabryk
Ford Motor Company
Cummings Engine
Marketing
Procter & Gamble
Zarządzanie partycypacyjne
Angażowanie personelu
Poprawianie jakości
Florida Power and Light
Wdrażanie strategii
Texas Instruments
System informatyczny
Deere and Company
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
14
PUNKTOWA OCENA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA
Maksymalna ocena 150 punktów
Lp
.
Kryterium oceny sektora
Waga
kryterium
od 1 do 3
Wartość kryterium w
sektorze
od 1 do 5
Ocena
ważona
1
Wielkość rynku
2
Przewidywana stopa wzrostu
rynku
3
Rentowność sektora
4
Stopień koncentracji sektora
5
Ostrość walki konkurencyjnej
6
Wysokość barier wejścia
7
Wysokość barier wyjścia
8
Groźba pojawienia się substytów
9
Groźba pojawienia się nowych
konkurentów
1
0
Pewność zaopatrzenia
1
1
Stabilność technologiczna
1
2
Możliwości różnicowania
produktów
1
3
Możliwości dywersyfikowania
działalności
1
4
Sezonowość i cykliczność
1
5
Zagrożenia środowiska
przyrodniczego
Łączna ocena
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
15
SCHEMAT OCENY WARTOŚCI SEKTORA
Kształtowanie się kryterium
Kryteria
liczba punktów
0
0,5
1
1,5
2 2,5
3
Przewidywana stopa
wzrostu
< 2%
od 2 do 8%
> 8%
Udziały rynkowe liderów
> 60%
od 30 do 60 %
< 30%
Stabilność technologiczna
permanent
ne
innowacje
cykl 5-letni
cykl ponad 5-letni
Ryzyko produktów substy-
tucyjnych
wysokie
średnie
zerowe
Bariery wejścia
niskie
średnie
wysokie
Zachowanie się cen
wojna
cenowa
podwyższona
elasty- czność
cenowa
duża możliwość
manew- rów
cenowych
Możliwość wzrostu
rentowności
słaba
średnia
duża
Żródła zysku
banalne
know-how
specjalne walory
wyboru
Bezpieczeństwo
zaopatrzenia
wątpliwe
średnie
całkowite
Sezonowość
duża
średnia
mała
Podstawa do rozwijania
innych sektorów
słaba
zadowalająca
dobra
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
16
OCENA ATRAKCYJNOŚCI PRZEMYSŁU
Czynniki atrakcyjności przemysłu
Waga
Ocena
(1-5)
Wartość
ważona
Wielkość rynku
0,15
5
0,75
Przewidywana stopa wzrostu
rynku
0,20
1
0,20
Przeszła i przewidywana
rentowność
0,10
1
0,10
Intensywność konkurencji
0,15
5
0,75
Pojawiające się szanse i
zagrożenia
0,15
1
0,15
Wpływ cykliczności i sezonowości
0,10
2
0,20
Wymagania technologiczne i
kapitałowe
0,10
3
0,30
Wpływ otoczenia
0,05
4
0,20
Czynniki społeczne, polityczne i
systemowe
muszą być
możliwe do
zaakceptowa
nia
1,00
2,65
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
17
ŁAŃCUCH FUNKCJI PRZEDSIĘBIORSTWA
Koncepcja
Zakupy
Usługi
Sprzedaż
Logistyka
Produkcja
Działalnoś
ć
pomocnicz
a
Działalnoś
ć
podstawo
wa
Zakupy
Rozwój technologii
Zasoby ludzkie
Infrastruktura firmy
ZYS
K
Usługi
Marketing
i sprzedaż
Logistyka
na wyjściu
Wytwarzanie
Logistyka
na wejściu
ZYSK
ŁAŃCUCH WARTOŚCI
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
18
OBSZARY ANALIZY ŁAŃCUCHA WARTOŚCI
A.
Kompetencje ekonomiczne
Technologia
Zdolności produkcyjne
Dystrybucja, itd..
B.
Kompetencje menedżerskie
Polityka finansowa
Polityka płacowa
Zarządzanie wiedzą, itd.
C.
Kompetencje psychologiczne
Wola działania
Kultura organizacyjna
Wewnętrzny wizerunek firmy, itd.
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
19
OPTYMALIZACJA FUNKCJONALNA
TECHNO-
LOGIA
USŁUGI
POSPRZE-
DAŻNE
DYSTRY-
BUCJA
ZAOPA-
TRZENIE
PRODUKCJA
PODZES-
POŁÓW
MONTAŻ
FUNKCJE ELEMENTARNE ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
•Metody mniej kapitało- i pracochłonne
•Wyższa produktywność
•Modularność
•Standaryzacja podzespołów
•Najtańsze źródła zaopatrzenia
•Pewność i regularność dostaw po stałych cenach
•Jakość surowców
•Podzespoły standaryzowane
•Duży wolumen produkcji
•Substytucyjność podzespołów (analiza wartości)
•Automatyzacja
•Kontrola jakości
•Korzyści skali
•Sprawność sprzedaży
•Skuteczność reklamy i promocji
•Ceny
•Koszt składowania
•Koszt transportu
•Lokalizacja magazynów
•Szybkość dostaw
•Jakość sieci dystrybucji (lokalizacja, sprawność
handlowa)
•Gwarancje
•Jakość usług
•Szybkość świadczenia usług
•Marka
•Siła rynkowa
M
A
R
K
E
T
IN
G
P
R
O
D
U
K
C
JA
KONCEPCJA
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
20
MAPA GRUP STRATEGICZNYCH
GRUPA A
Pełny asortyment,
integracja pionowa, niskie
koszty wytwarzania,
ograniczona obsługa,
umiarkowana jakość
GRUPA C
Ograniczony asortyment,
montaż wyrobów finalnych,
średnie ceny, bardzo dobra
obsługa klientów, niska
jakość, niska cena
GRUPA B
Wąski asortyment,
Montaż wyrobów
finalnych, wysokie ceny
wysoka technika,
wysoka jakość
GRUPA D
Wąski asortyment,
duży stopień
automatyzacji,
niskie ceny, niski
stopień obsługi
Wysoki stopień
integracji
pionowej
Integracja pionowa
Montaż wyrobów
finalnych
W
ą
s
k
i
a
s
o
rt
y
m
e
n
t
w
y
ro
b
ó
w
P
e
łn
y
a
s
o
rt
y
m
e
n
t
w
y
ro
b
ó
w
S
p
e
c
ja
li
z
a
c
ja
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
21
MACIERZ STRATEGICZNA BCG
GWIAZDY
•Wysoka rentowność
•Duże zapotrzebowanie kapitałowe
PŁYNNOŚĆ=0
DYLEMATY
•Niska rentowność
•Duże zapotrzebowanie kapitałowe
PŁYNNOŚĆ UJEMNA -
DOJNE KROWY
•Wysoka rentowność
•Słabe zapotrzebowanie kapitałowe
WYSOKA PŁYNNOŚĆ +
BALASTY (PSY)
•Niska rentowność
•Słabe zapotrzebowanie kapitałowe
PŁYNNOŚĆ=0
RELATYWNY UDZIAŁ RYNKU
0
1
10
8
4
2
0,5
0,1
STOPA
WZROSTU
SEGMENTU
0%
10%
20%
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
22
MACIERZ POZYCJI PRZEDSIĘBIORSTWA I ATRAKCYJNOŚCI
SEKTORA (McKinsey General Electric)
N
is
k
a
Ś
re
d
n
ia
W
y
s
o
k
a
P
O
Z
Y
C
JA
P
R
Z
E
D
S
IĘ
B
IO
R
S
T
W
A
ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA
Duża
Średnia
Mała
Rozbudowa
Utrzymanie
Żniw
a
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
23
ZALECENIA STRATEGICZNE McKINSEYA (GE)
WARTOŚĆ DZIEDZINY PRODUKCJI
Wysoka
Średnia
Niska
Silna
Utrzymanie
za wszelką
cenę pozycji
lidera
Utrzymanie
pozycji
Nadążanie za
rozwojem
dziedziny
Poprawianie
rentowności
(„leczenie”)
Średnia
Poprawianie
pozycji
Rozważne
poprawianie
rentowności
Selektywne
wycofywanie
(segmentacja
)
Słaba
Podwojenie
nakładów lub
porzucenie
Stopniowe
i
selektywne
wycofywanie
się
Porzucenie
Zaprzestanie
zasilania
P
O
Z
Y
C
JA
K
O
N
K
U
R
E
N
C
Y
JN
A
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
24
MACIERZ ADL
Rozruch Wzrost Dojrzałość
Schyłek
WYSOKA RENTOWNOŚĆ WYSOKA
RENTOWNOŚĆ
PŁYNNOŚĆ = 0 PŁYNNOŚĆ
DODATNIA
RYZYKO ŚREDNIE RYZYKO NISKIE
DUŻE ZAPOTRZEBOWANIE MAŁE ZAPOTRZEBOWANIE
FINANSOWE FINANSOWE
DUŻE ZAPOTRZEBOWANIE MAŁE
ZAPOTRZEBOWANIE
FINANSOWE FINANSOWE
PŁYNNOŚĆ UJEMNA PŁYNNOŚĆ DODATNIA
RYZYKO WYSOKIE RYZYKO ŚREDNIE
RENTOWNOŚĆ NISKA RENTOWNOŚĆ WYSOKA
Dominująca
Silna
Korzystna
Słaba
Marginesowa
DOJRZAŁOŚĆ DZIEDZINY
P
O
Z
Y
C
JA
K
O
N
K
U
R
E
N
C
Y
JN
A
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
25
ZALECENIA STRATEGICZNE ADL
Stopień dojrzałości dziedziny
Dominująca
Rozruch
Wzrost
Po
zy
cj
a
ko
nk
ur
en
cy
jn
a
Silna
Korzystna
Słaba
Marginesowa
Rozwój naturalny
Selekcja
Porzucenie
Dojrzałość
Schyłek
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
26
IDENTYFIKACJA FAZ CYKLU ŻYCIA DZIEDZINY
FAZA
KRYTERIA
ROZRUCH
EKSPANSJA DOJRZAŁOŚĆ
SCHYŁEK
Stopa
wzrostu
sektora
Średnia
Wysoka
Słaba, ale
stabilna
Zerowa lub
ujemna
Potencjał
rozwojowy
Znaczny
Znaczny
Zerowy
Ujemny
Konkurenci
Nieliczni lub
liczni
Liczni
Nieliczni
Nieliczni
Struktura
konkurencji
Podzielona
i
płynna
Stabilna
Dominują
liderzy
Oligopol
Technologia
Burzliwa
Zmienna
Stabilna
Stabilna
Dostęp do
sektora
Łatwy
Możliwy
Trudny
Nieinteresuj
ący
Typy
strategii
Innowacyjno
ść
lub
kopiowan
ie
Inwestowa
nie w
rosnącą
część
rynku
Rentowność
Dojenie
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
27
KOLUMNY STRATEGICZNE ADL
Faza cyklu
życia
KOLUMNY STRATEGICZNE
Charakter
strategii
Cel
główny
Przykłady strategii
Rozruch
Innowacyjn
ość
Produkt
Innowacje
technologiczne
Zakup licencji
Wzrost
Rozwój
Dystrybucj
a
Marka
Penetracja
otoczenia
Rozwój
umiejętności
Poszukiwanie
nowych rynków
Dojrzałość
Optymaliza
cja
Koszty
Integracja w przód
lub wstecz
Internacjonalizacja
asortymentu i
produkcji
Schyłek
Racjonaliza
cja
Koszty
Obcinanie:
rynków,
asortymentów,
oddziałów
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
28
PORTFEL ZRÓWNOWAŻONY
Dojrzałość
Pozycja
konkurencyjna
Rozruch
Wzrost
Dojrzałość
Schyłek
Dominująca
Silna
Korzystna
Niekorzystna
Marginalna
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
29
TABLICA PORÓWNAWCZA TRZECH MODELI
INSTRUMENTALNYCH
BCG
ADL
McKINSEYA
Silne strony
Poręczność
Uwzględnianie
dynamiki i
zróżnicowania
struktury
konkurencji
Unikanie
redukcjonizm
u
Podkreślanie
znaczenia
dyferencjacji
Słabe strony
Redukcjonizm;
kluczowy
czynnik
sukcesu; koszt
Subiektywizm
Ograniczona
praktyczność
Empiryzm
Niepraktyczność
Znaczny
subiektywizm
Siatka
wybranych
dziedzin
Obszary
zastosowa
ń
Dziedziny
oparte na
wolumenie
produkcji
Zdywersyfikowan
e
przedsiębiorstwa
typu
konglomeraty
Selekcja
(odcinanie,
dywersyfikacja)
w
przedsiębiorstwa
ch
zintegrowanych
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
30
OCENA POZYCJI KONKURENCYJNEJ FIRMY
ETAP 1:
Czy istnieje przewaga konkurencyjna i jak jest duża?
a) udział firmy w rynku i tendencje zmian
b) sytuacja finansowa firmy i tendencje zmian
ETAP 2:
Jakie są czynniki określające przewagę konkurencyjną?
a) jakość i nowoczesność produktu
b) cena produktu
c) system sprzedaży i serwis
d) renoma firmy
ETAP 3:
Od czego zależą powyższe czynniki?
a) technologia i organizacja produkcji
b) jakość zasobów ludzkich
c) system zarządzania
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
31
TYPY ZACHOWAŃ KONKURENCYJNYCH
PRZEDSIĘBIORSTWA
Konfrontacja
Ograniczanie
konkurencji
Unikanie
konkurencji
Ignorowanie
konkurencji
Model „restrukturyzacyjny”
Przywództwo kosztowe
Dyferencjacja
Przewaga czasowa
Model „innowacyjny”
Porozumienia redukujące konkurencję
Kooperacja
Podział rynku
Nisza rynkowa
Porozumienia oraz połączenia
prowadzące do dominacji
lub monopolu
Zachowania
Konkurencyjne
przedsiębiorstwa
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
32
TYP PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
Obniżanie kosztów
Różnicowanie
Typ przewagi
konkurencyjnej
S
ze
ro
k
i
W
ą
s
k
i
R
y
n
e
k
Strategia przewodzenia
w kosztach
Strategia
dyferencjacji
Strategie
niskich kosztów
Strategie wartości
dodanej
Strategie najlepszych
kosztów
Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski
33
TYPOLOGIA STRATEGII DYFERENCJACJI
Strategia
doskonalenia
Strategia
zawężania
Strategia
zubożania
Strategia
specjalizacji
Wartość i cena
wzrastają powyżej
oferty standardowej
Wartość i cena
spadają poniżej
oferty standardowej
Różnica
dodatnia
Różnica
ujemna
Unikatowośćoferty jest
dostrzegana i doceniana
przez
cały rynek
Unikatowośćoferty jest
dostrzegana i doceniana
przez
określony segment rynku
Segmentacja wywołana
przez podaż
Już istniejąca segmentacja
wywołuje podaż