PRACA  ZALICZENIOWA                                                

ZARZĄDZANIE  ZASOBAMI  LUDZKIMI

Temat: Proces oceny pracowników

Akademia Wychowania Fizycznego 

w Katowicach 

 

 

 

Unikalna wiedza i umiejętności pracowników są obecnie 

główną wartością firmy.

   Kluczowe znaczenie dla ciągłego ich doskonalenia ma 

proces oceny wyników i kompetencji.

 

       

W ostatnich latach system oceny pracy, często zwany 

systemem ocen okresowych, stał się ważnym narzędziem w 
zarządzaniu zasobami ludzkimi. Oceny okresowe umożliwiają 
przedstawienie pracownikom, jakie postawy, zachowania i działania 
są aprobowane przez firmę. Z kolei kierownicy, przełożeni zyskują 
wiedzę o potencjale zawodowym pracowników, czyli o kwalifikacjach, 
możliwości rozwoju, zdolności do podejmowania decyzji. Dostarczane 
są im informacje o osiąganych przez podwładnych efektach pracy – 
stopniu, jakości i terminowości realizacji wyznaczonych  zadań, 
umiejętności organizacji pracy i samodzielności. System ocen pracy 
jest istotnym źródłem informacji, które wykorzystywane są w różnych 
obszarach zarządzania przedsiębiorstwem i wpływającym na dalsze 
funkcjonowanie całej firmy. 

 

 

       System ocen pracy (SOP) nie osiąga pełnej efektywności od razu 
po wprowadzeniu. Zazwyczaj potrzebny jest kilkuletni proces, 
podczas którego doskonalą się zarówno umiejętności osób 
prowadzących rozmowy, same procedury oceny jak i narzędzia oceny. 
Najtrudniejszy i najważniejszy jest rozwój umiejętności kierowników. 
System ocen ma być w pierwszej kolejności narzędziem ułatwiającym 
kierowanie podwładnymi. Jedna czy dwie rozmowy oceniające z 
poszczególnymi pracownikami nie pozwalają jeszcze na pełny rozwój 
umiejętności oraz połączenie oceny okresowej ze stosowanymi na co 
dzień praktykami zarządzania. Także dla pracowników pierwsze 
rozmowy oceniające nie zawsze są efektywne. Zbyt duży jest jeszcze 
lęk przed samą oceną, obawa przed tym, do czego ocena zostanie 
wykorzystana, czy niejasności dotyczące procedury bądź narzędzi. 
Dopiero po jednej czy dwóch ocenach może się okazać, że pewne 
definicje, części arkusza czy kryteria oceny nie sprawdzają się. Nie 
ma idealnych rozwiązań, dzięki którym system ocen sprawdzałby się 
w każdym przedsiębiorstwie. Zbyt duże są różnice w kulturze 
przedsiębiorstw, specyfice działalności czy kompetencjach 
pracowników by taki idealny system mógł istnieć. 

 

 

       Ocena pracy jest niekiedy powtarzanym wiele razy, tym samym 
działaniem – z tymi samymi błędami i tymi samymi efektami. Coś 
takiego trudno jednak uznać za system, mamy tutaj raczej do 
czynienia z wielokrotnie powtarzaną serią jednorazowych ocen. Z 
systemem mamy do czynienia dopiero wtedy, gdy ocena działa na 
zasadzie pętli, tzn. efekty działania są punktem wyjścia do 
zaplanowania działań w następnym cyklu. Na podstawie tego, co 
udało się osiągnąć, podejmowane są decyzje, co zmienić, aby 
osiągnąć lepsze rezultaty w przyszłości. Cykl zarządzania systemem 
ocen składa się z kilku elementów: projektowania (nadawania 
kształtu) SOP, wspierania SOP, oceny SOP, stosowania SOP. Na etapie 
projektowania SOP określamy podstawowe elementy, które nadają 
kształt systemowi ocen: cele, kryteria, narzędzia oceny i procedurę. 
Musimy podjąć decyzje, dotyczące celów i zastosowań systemu ocen, 
wybrać, zdefiniować i określić sposób oceny kryteriów oraz 
opracować arkusze ocen, a także ustalić rozwiązania proceduralne - 
dotyczące np. tego, kto jest oceniany, kiedy, w jakich warunkach, itp. 
(tego rodzaju rozwiązania są najczęściej zebrane w regulaminie 
oceny). Decyzje te są co prawda podejmowane na początku działania 
systemu (w fazie jego tworzenia), jednak nie są one niezmienne. 

 

 

Po pewnym czasie może się okazać, że pewne rozwiązania nie są 
skuteczne (np. pewne części arkusza nie są wypełniane przez 
kierowników) lub nie są już potrzebne (np. zmieniła się strategia 
przedsiębiorstwa i jakaś kompetencja nie jest już istotna z punktu 
widzenia sukcesu rynkowego). W praktyce nie zdarza się, aby 
sprawdziły się dokładnie wszystkie rozwiązania przyjęte podczas 
tworzenia systemu ocen. Dlatego zmiany w elementach 
konstrukcyjnych są nie tylko możliwe, ale i konieczne. Właściwa 
konstrukcja systemu to połowa sukcesu. Druga połowa, to 
przekonanie do niego jego użytkowników, czyli wspieranie systemu. 
Odbiorcy systemu będą do niego przekonani i będą go traktować jako 
użyteczne narzędzie, a nie kolejny administracyjny wymóg, jeśli będą 
rozumieli cele systemu oraz jeśli zobaczą korzyści z cyklicznej oceny. 
Do systemu ocen trzeba zatem przekonywać. Celem działań 
marketingowych wokół systemu oceny jest przede wszystkim: 
dostarczanie informacji.  Systemu oceny wszystkim jego 
użytkownikom, przekonanie do systemu oceniającego odbiorców, 
budowanie dobrego wizerunku działu personalnego. Planując 
działania marketingowe trzeba zdecydować: kiedy informować, kogo, 
o czym i w jaki sposób? 

 

 

       Marketing wokół systemu oceny okresowej jest szczególnie 
ważny podczas wprowadzania systemu ocen w firmie. Wtedy, gdy 
system ocen jest nowością, ludzie reagują na niego tak, jak w 
przypadku każdej zmiany, a więc z nieufnością a nawet strachem. 
Wtedy dostarczanie informacji i pokazywanie korzyści jest 
szczególnie ważne. Pominięcie tego aspektu jest poważnym błędem 
w sztuce. Zadaniem osób zarządzających SOP jest ocena jego 
działania polegająca na dokładnej obserwacji i analizie tego, co 
dzieje się z systemem ocen. Dane uzyskane podczas funkcjonowania 
systemu służą z jednej strony jego doskonaleniu, z drugiej są 
stosowane w innych, powiązanych systemach (np. w planowaniu 
szkoleń, podziale nagród czy planowaniu ruchów kadrowych). 
Podczas działania systemu, oprócz danych pochodzących 
bezpośrednio z analizy arkuszy oceny ważny jest również drugi 
rodzaj danych - te wszystkie informacje, które możemy uzyskać 
uważnie obserwując to, co się dzieje podczas oceny oraz dopytując 
(lub ankietując) pracowników i kierowników. Dane te dotyczą m.in. 
reakcji na system ocen, sposobu prowadzenia rozmów, czy rodzaju 
informacji przekazywanych podczas rozmów. Bez tych informacji 
trudno jest często zrozumieć znaczenie wyników oceny. Na przykład 
wysokie oceny przyznane pracownikom, możemy błędnie 
interpretować, gdy nie wiemy, że 80% rozmów oceniających trwało 
nie dłużej niż 5 minut. Tego rodzaju dane są szczególnie  cenne w 
odniesieniu do planowania działań wspierających działanie systemu 
(szkoleń czy akcji promocyjnych). 

 

 

        Stosowanie SOP związane jest z wspieraniem innych 
systemów zarządzania personelem, takich jak: system rozwoju i 
szkoleń czy system wynagrodzeń. Powinien być z nimi spójny. 
Ocena okresowa nie daje gotowej odpowiedzi na pytanie, jakie 
konkretnie szkolenia są potrzebne, ale pomaga zdiagnozować te 
obszary kompetencji, które wymagają doskonalenia. Analiza 
potrzeb szkoleniowych pozwala zdecydować, czy szkolenie będzie 
dobrym rozwiązaniem. Dobrze działający system ocen jest, zatem 
bardzo pomocny w planowaniu analizy potrzeb szkoleniowych. 
Natomiast, czy łączyć ocenę z systemem wynagrodzeń czy nie, w 
dużej mierze zależy od jakości systemu wynagradzania i od polityki 
płacowej danej firmy. Są systemy wynagradzania, które będą mogły 
wykorzystywać ocenę pracy jako narzędzie pomocne np. w 
przyznawaniu premii, ale są też takie, które nie będą się do tego 
nadawały. Do pozostałych narzędzi HR, w których tworzeniu 
pomocne są dane z SOP można zaliczyć: planowanie ścieżek kariery 
poszczególnych pracowników, planowanie ruchów kadrowych 
(awansów,
zwolnień, przesunięć), walidacja procedur związanych z procesem 
selekcji nowych pracowników. Każda decyzja dotycząca 
wspomnianych systemów jest podejmowana w przedsiębiorstwie 
niezależnie od tego, czy system ocen działa czy nie. Wprowadzanie 
systemu ocen, jako jednego z elementów decyzji, ma sprawić, że 
decyzje te będą trafniejsze i będą prowadzić do osiągania przez 
firmę lepszych wyników.

 

 

Wśród funkcjonujących w praktyce firm systemów ocen, stosuje 
się różnego typu kryteria oceniania.
Najczęściej stosowane są kryteria kompetencyjne lub formy 
złożone np. kompetencyjne oraz związane z celami. Rzadziej 
spotyka się ocenę względną - porównywanie pracowników między 
sobą.
Jeśli opieramy system ocen na kryteriach kompetencyjnych, musimy 
pamiętać, że kryteria te powinny być sformułowane jasno i 
precyzyjne, by każdy mógł je zrozumieć w ten sam sposób. Źle 
sformułowane kryteria mogą doprowadzić do sytuacji, w której nie 
wiemy co osoba oceniająca tak naprawdę ocenia i czym się przy tej 
ocenie kieruje. Wówczas przyznana ocena nie zależy od wyników 
pracy osoby ocenianej, ale od tego jak oceniający zinterpretuje 
kryteria. Sytuacja taka może doprowadzić do poczucia 
niesprawiedliwości, konfliktów między pracownikiem a oceniającym, 
a także może utrudniać dyskusje o tym, jak poprawić efektywność 
pracy. By takich sytuacji uniknąć, przy konstruowaniu kryteriów 
należy się kierować pewnymi zasadami formalnymi obowiązującymi  
w tym zakresie. Przede wszystkim, opisując kryteria należy 
posługiwać się opisami konkretnych zachowań, które można 
bezpośrednio zaobserwować. 

 

 

Kryteria powinny zachęcać do dyskusji o faktach, a nie o 
przypuszczeniach czy mniemaniach. Abstrakcyjne i rozumiane na wiele 
sposobów kryteria zazwyczaj dotyczą: osobowości, chęci, motywacji, 
emocji, itp. Ważne jest jednak, by każdy (czy większość) pracowników 
pod danym kryterium rozumiała to samo. Istotnym jest również, aby 
unikać pozycji podwójnych - każde zdanie powinno zawierać tylko jedną 
myśl, nie może zawierać kilku kryteriów naraz. Nie będziemy wówczas 
wiedzieć, co tak naprawdę jest oceniane. Generowanie listy kryteriów 
zależne jest od przyjętych założeń SOP, zwykle źródłem kryteriów mogą 
być: misja i strategia przedsiębiorstwa, opisy stanowisk pracy, zakresy 
obowiązków itp. Każdą misję realizują ludzie – dzięki swoim wysiłkom, 
kwalifikacjom czy kompetencjom. Zadaniem SOP (zresztą jak wszystkich 
innych systemów działających w firmie) jest pomoc w osiągnięciu 
strategicznych celów. System ocen z jednej strony informuje 
pracowników o tym, jak powinni przyczyniać się do realizacji misji, a z 
drugiej koryguje działania niezgodne ze strategią firmy. W dobór 
kryteriów oceny możemy zaangażować wybranych pracowników 
organizując warsztaty kompetencyjne. Warsztaty tego rodzaju pozwalają 
wygenerować zestaw specyficznych kompetencji potrzebnych na danym 
stanowisku lub grupie stanowisk. Jeśli proces doboru kryteriów został już 
zakończony należy zastanowić się nad doborem odpowiedniej skali ocen. 
Skala jest narzędziem pomiaru, pozwalającym określić poziom 
ocenianych kryteriów u pracownika. Jak każde narzędzie pomiaru, skala 
musi spełniać takie warunki jak: rzetelność i trafność oraz do pewnego 
stopnia musi być ona wystandaryzowana. Najczęściej stosowaną skalą 
jest punktowa skala ocen, gdzie do każdego kryterium dołączona jest 
skala, pozwalająca na punktową ocenę stopnia natężenia ocenianej 
cechy. 

 

 

         Projektując system ocen musimy odpowiedzieć na szereg 
praktycznych pytań, np.: kto będzie oceniał pracownika, jak będzie 
wyglądał arkusz oceny, kiedy ocena będzie dyskutowana, czy też jak 
będzie wyglądała procedura odwoławcza. Na każde z tych pytań można 
odpowiedzieć w różny sposób – jest możliwych wiele rozwiązań. To, 
które z nich są najlepsze, zależy przede wszystkim od celów i 
zastosowań, jakim ma służyć system ocen oraz od specyfiki organizacji. 
Te trzy elementy: cele, cechy organizacji i rozwiązania konstrukcyjne, 
pozostają ze sobą w ścisłym związku. Dobry system ocen jest wynikiem 
ich dopasowania. 
         Wybór osoby oceniającej to podstawowa kwestia proceduralna. 
Jest tu możliwych kilka opcji. Najczęściej uwzględniani są: bieżący 
przełożony, sam pracownik, współpracownicy, podwładni, czasem 
także klienci. Każda z tych osób wnosi inną perspektywę i obarczona 
jest nieco innego rodzaju błędami. Nie wszystkie opcje oceny możliwe 
są do zastosowania w każdym z przedsiębiorstw. Ocena pracownika 
przez bezpośredniego przełożonego to najczęściej stosowana opcja 
oceny. System ocen najczęściej traktowany jest jako narzędzie 
doskonalenia procesu kierowania, stąd dla wielu osób kierownik jest 
jedyną kompetentną do przeprowadzenia oceny osobą. W proces oceny 
może być włączona samoocena, czyli taka sytuacja, gdzie - oprócz 
oceny bezpośredniego przełożonego – do procedury oceniania 
włączona jest również samoocena ocenianego pracownika. 

 

 

Samoocena jako element procesu oceny jest dziś standardem. Nie 
jest zalecana tylko w wyjątkowych sytuacjach – gdy organizacja jest 
bardzo zhierarchizowana i przepływ informacji oddolnych jest bardzo 
utrudniony. Gdy do oceny włączymy również współpracowników 
musimy pamiętać, że największy wpływ na tę ocenę będą miały 
panujące między nimi relacje interpersonalne. Są zatem dobrym 
źródłem informacji na temat takich kompetencji, jak współpraca czy 
komunikacja. W sytuacji, gdy pracownik oceniany pełni funkcję 
kierowniczą do oceny mogą być włączeni podwładni. Oceny 
podwładnych są bardzo cenne, jeżeli chodzi o rozwój umiejętności 
kierowniczych i przywódczych. Stosunkowo nowym narzędziem 
oceny (stosowanym od około 10 lat) jest ocena 360 stopni. Metoda 
ta, początkowo bardzo entuzjastycznie przyjęta, miała zastąpić 
tradycyjną formę oceny pracy. Dziś jednak wiadomo, że ocena 360 
stopni nie jest alternatywnym systemem okresowej oceny pracy, ale 
techniką udzielania informacji zwrotnej. Obecnie najczęściej stosuje 
się ją jako uzupełnienie do tradycyjnego systemu okresowej oceny, 
np. dla określonej grupy pracowników. 

 

 

        Mówiąc o osobie oceniającej najczęściej mamy na myśli kogoś, 
kto równocześnie ocenia pracę i udziela informacji zwrotnej na ten 
temat. Jest to ta sama osoba w przypadku najbardziej popularnego 
rozwiązania – gdy pracę ocenia bezpośredni przełożony. Inaczej jest 
jednak w sytuacji, gdy pracę oceniają np. współpracownicy lub 
podwładni. Rozmowa oceniająca nie może być wtedy 
przeprowadzona przez tą samą osobę, która wypełniła arkusz oceny. 
Najczęściej rozmowę oceniającą przeprowadza bezpośredni 
przełożony, ale możliwe są również inne rozwiązania: rozmowa 
oceniająca prowadzona przez zewnętrznego konsultanta, rozmowa 
prowadzona przez pracownika działu personalnego, dwie rozmowy z 
dwoma przełożonymi, ocena przez komisję. Bez względu na to, kto 
przeprowadza rozmowę oceniającą, należy zwrócić uwagę, że jest to 
jeden z kluczowych elementów systemu oceniania, od którego 
zależy jego powodzenie. Dlatego osoba oceniająca powinna 
prowadzić rozmowę według obowiązujących standardów i stosować 
się do podstawowych zasad. Oto najważniejsze z nich: zachęcanie 
pracownika do aktywnego udziału w ocenie, prowadzenie rozmowy 
w sposób uporządkowany, chwalenie osiągnięć i mocnych stron 
pracownika, nie unikanie mówienia o tym, co było złe, konkretna 
rozmowa – wspierana przykładami, koncentrowanie się na pracy, a 
nie na osobowości, mniemaniach czy wrażeniach, nastawienie się na 
rozwiązywanie problemów, docieranie do przyczyn i znajdowanie 
rozwiązań. 

 

 

        Najczęściej spotykane rozwiązania dotyczące odstępu 
czasowego pomiędzy ocenami to pół roku lub rok. Dłuższe przerwy w 
ocenie pracownika niż rok nie są polecane. Oczywiście im krótszy 
czas tym lepiej, ale z kolei musi on być ustalony realnie, tak aby 
kierownicy byli w stanie przeprowadzić rzetelną ocenę, a także aby 
dział personalny miał możliwość na bieżąco opracowywać wyniki 
oceny.
Wybór częstotliwości oceny zależy w dużym stopniu od celu, któremu 
ta ocena ma służyć. W przypadku, gdy jest to przede wszystkim 
ocena nastawiona na rozwój (wspieranie systemu szkoleń) często jest 
to termin roczny, gdyż w takiej perspektywie czasowej działy 
personalne tworzą plany szkoleń, a wyniki rozmów oceniających są 
jednym z elementów ułatwiających analizę potrzeb szkoleniowych. 
Gdy łączymy system ocen z płacami należy dostosować cykliczność 
oceny do zasad funkcjonowania systemu wynagradzania. W 
przypadku, gdy mamy premię półroczną, również rozmowa 
oceniająca powinna odbywać się co pół roku. 

 

 

        Wszystkie wyżej omówione rozwiązania proceduralne tworzą 
regulamin oceny, czyli wewnętrzny zbiór przepisów dotyczących 
funkcjonowania systemu ocen w konkretnej firmie. Powinien on być tak 
sformułowany, by po jego przeczytaniu można było powiedzieć, na 
czym polega idea oceny, jaki przebieg ma ocena, jakie prawa ma 
osoba oceniana i jakie obowiązki ma osoba oceniająca. Regulamin 
oceny jest przydatny od momentu wdrażania oceny. Na tym etapie 
daje wszystkim zainteresowanym stronom (oceniającym i ocenianym) 
dokładny obraz tego, na czym ocena będzie polegać. Po wprowadzeniu 
jest narzędziem szczególnie pomocnym przy przyjmowaniu nowych 
pracowników, dzięki niemu każdy nowy pracownik w prosty sposób 
może zapoznać się z zasadami oceniania. 

 

 

         Po zakończeniu oceny przez kierowników i oddaniu przez nich 
arkuszy ocen, możemy przygotować zbiorcze zestawienie wyników. 
Można to zrobić w dwóch celach. Pierwszy wiąże się z samym SOP - 
analizując arkusze ocen możemy skontrolować, czy system dobrze 
działa i odkryć potrzeby związane z jego sprawnym funkcjonowaniem. 
Opracowując wyniki szukamy odpowiedzi na pytanie o to jak działa 
system – inaczej mówiąc skupiamy się na procesie. Drugi cel, wiąże 
się z odpowiedzią na pytanie, co. Oceny nie wprowadzamy tylko i 
wyłącznie jako pretekstu do rozmowy kierownika z podwładnym. 
Gdybyśmy uważali, że liczy się  tylko to, co rozgrywa się między 
pracownikiem a kierownikiem (ocena, informacja zwrotna, planowanie 
rozwiązań i rozwoju) mielibyśmy do czynienia z coachingiem. 
Tymczasem opracowujemy procedury i arkusze. Zależy nam także na 
tym, by dysponować ocenami w skali zbiorczej i stosować je w 
określonych celach. Mając zestawienia wszystkich arkuszy ocen 
(zarówno ich części punktowej jak i opisowej) możemy przedstawić 
ogólny obraz tego, jak oceniani są pracownicy w skali całego 
przedsiębiorstwa, możemy także porównać wyniki na przestrzeni 
kolejnych okresów oceny.

 

 

         Jedno z założeń leżących u podstawy systemów ocen mówi, że 
najlepszym sposobem rozwoju jest cykliczna ocena pracy. Ocena ta –  
oparta na obserwacji – jest przekazywana pracownikowi. To z kolei jest 
punktem wyjścia do planowania zmian i wdrażania nowych sposobów 
pracy. Jeżeli założenie to jest słuszne w przypadku pracownika, nie ma 
powodów by nie obowiązywało także w odniesieniu do całego systemu 
ocen. Podobnie jak w przypadku pracownika, warto obserwować to, jak 
cały system ocen działa. Na podstawie tych obserwacji możemy 
planować doskonalenie systemu. Podstawowym źródłem informacji są 
opinie i reakcje użytkowników SOP – zarówno osób ocenianych jak i 
oceniających. Najłatwiej opinie te poznać poprzez wywiady i ankiety. 
Niewiele jest zagadnień, które wywołują tak silne emocje, jak system 
ocen pracy w przedsiębiorstwie. Osoby pracujące w firmach, gdzie 
funkcjonuje system doskonale o tym wiedzą. I właśnie dlatego system 
ten musi być dobrze przygotowany i ciągle udoskonalany. Niestety w 
niektórych organizacjach wciąż jeszcze panuje przekonanie, że 
wystarczy wziąć formularze używane w zaprzyjaźnionej firmie i już 
można przystąpić do dokonywania oceny, a wszystko po to, aby „być 
na czasie”. To bardzo błędny sposób myślenia. Opracowanie 
efektywnego systemu ocen okresowych to zagadnienie, z którym 
organizacja musi uporać się samodzielnie. Podstawowym warunkiem 
efektywności podjętych działań w ramach SOP jest bowiem 
dopasowanie ich do specyfiki firmy, której pracownicy mają podlegać 
ocenie.