Zarządzanie projektem w sensie funkcjonalnym

Zagadnienia warte

omówienia :



Planowanie projektu



Planowanie zakresu



Planowanie struktury zadań projektu



Planowanie procesu



Planowanie zasobów



Planowanie kosztów



Zarządzanie ryzykiem projektu

Pojęcie planowania

projektu

Planowanie projektu to

systematyczne pozyskiwanie

informacji o przyszłym przebiegu

projektu i koncepcyjne

przewidywanie niezbędnych działań.

Planowanie rozpoczyna się od

określenia zakresu przyszłych prac,

które umożliwiają osiągnięcie celów

projektu.

Cel planowania projektu

Celem planowania projektu jest :

- określenie realistycznych stanów

pożądanych odnośnie do efektów

pracy i terminów ich uzyskania,

- zaangażowanie zasobów i

dopuszczalnych kosztów, oraz

poszczególnych kroków realizacji

projektu w ramach istniejących

ograniczeń.

Planowanie projektu jako

element zarządzania

projektem

Planowanie projektu obok

nadzorowania i sterowania jest

częścią zarządzania projektem.

W fazie planowania projektu

przygotowuje się informacje

niezbędne do jego realizacji.

Nadzorowanie projektu polega

na porównywaniu stanu

zaplanowanego ze stanem

rzeczywistym.

Sterowanie projektem

przygotowuje i kieruje

przedsięwzięciami służącymi do

korygowania odchyleń.

Cechy planu projektu

Plan projektu powinien odznaczać

się

następującymi cechami:

- Powinien umożliwiać wszystkim

członkom

zespołu projektowego zrozumienie

istoty

projektu

- Powinien umożliwić zrozumienie

projektu

zarządowi organizacji, w której jest

realizowany

- Powinien wyjaśnić klientowi istotę

projektu

- Powinien stanowić bazę przygotowania

propozycji dla klienta

Planowanie planowania

Planowanie planowania powinno

odpowiadać na następujące pytania:



Kto powinien zbudować plan i kto

podejmuje decyzję o jego

zatwierdzeniu?



Jaki powinien być przebieg procesu

planowania?



Jak długo będzie trwało planowanie?



Jaki będzie koszt planowania?

Elementy składowe

planu

W skład planu projektu

wchodzi:

- planowanie zakresu projektu,

- planowanie WBS (Work

Breakdown

Structure),

- planowanie procesu,

- planowanie zaangażowania

zasobów,

- planowanie kosztów,

- planowanie ryzyka.

Zmienność planu

Logiczny i rzeczowy

przebieg projektu określony jest

przez jego podział na określone

fazy. Planowanie projektu nie

jest zadaniem wykonywanym

jeden raz na początku prac lecz

zadaniem wykonywanym

wielokrotnie, które następuje

zawsze po uzyskaniu nowych,

pewniejszych informacji.

Potrzeby, cele i

wymagania

W początkowej części planowania

prac projektowych należy określić

potrzeby, cele, wymagania.

Na pierwszym miejscu uwzględniane

są zazwyczaj

potrzeby

. Potrzeby

powinny być opisane przez klienta a

później formalnie sformułowane. Przy

rozpatrywaniu potrzeb należy brać

pod uwagę różne grupy interesów z

ich odmiennymi potrzebami i

oczekiwaniami.

Cele projektu

Cele projektu

są to mierzalne

stwierdzenia opisujące to co jest

oczekiwane jako rezultat działań

wykonywanych w ramach projektu.

Określają one głównie czas realizacji

każdej fazy projektu, koszty jakie

mogą być poniesione aby wykonać

usługę w ramach projektu.

Wymagania

Wymagania

dotyczą

projektowanego systemu ale

wyróżnia się także wymagania

dotyczące projektu. Wymagania

określa klient.

Zakres projektu

Zakres projektu to określony

zakres celów projektów

określający oczekiwany wynik

projektu.

Opis zakresu projektu może

zawierać następujące dokumenty:

- Uzasadnienie projektu,

- Opis produktu,

- Produkty cząstkowe,

- Cele projektu.

Zakres produktu

Zakres produktu to funkcje i

udogodnienia, które mają być

zawarte w produkcie. Opis

produktu będzie miał zazwyczaj

mniej szczegółów we

wcześniejszych fazach projektu a

więcej szczegółów w późniejszych

fazach, gdy charakterystyki

produktu będą stopniowo

dopracowywane.

Zakończenie

zakresu produktu jest mierzone w

odniesieniu do wymagań.

WBS ( Work

Breakdown

Structure)

Struktura zadań projektu określana jest

mianem WBS.

Wg Departamentu Energii USA ,, WBS

jest to zorientowana na produkt

struktura określająca podział prac

dotyczących przetwarzania materiałów,

informacji i prac usługowych, która

definiuje i graficznie prezentuje produkt,

który ma być wytworzony, a także

podaje dodatkowe działania, które

muszą być wykonane, aby dany produkt

powstał’’.

Funkcje WBS

Wg Wernera WBS spełnia następujące

zadania:



przekształca wymagania, jakie mają być

spełnione, w określone zadania,



określa cele projektu dla wszystkich grup

interesów,



tworzy bazę dla dalszego planowania i

harmonogramowania.

Podejście do tworzenia

WBS

Przy tworzeniu planu struktury

zadań projektu można zastosować

dwa podejścia:



podejście indukcyjne (od szczegółu

do
szczegółu) zalecane jest

szczególnie
wtedy, gdy projekt jest

skomplikowany.



podejście dedukcyjne ( od ogółu

do
szczegółu) gdy posiadamy już

dobry
przegląd zadań, jakie trzeba

wykonać
w ramach projektu

Przypisanie zadań do

stanowisk

Należy zadbać by każdy element

planu struktury projektu , występujący

na najniższym poziomie mógł być

przypisany do odpowiedniej komórki lub

stanowiska wykonawczego. W ten

sposób otrzymujemy powiązanie między

planem struktury zadań projektu a

planem organizacyjnym

przedsiębiorstwa. Stopień

szczegółowości podziału zadań projektu,

powinien uwzględniać, jakie komórki

będą wykonywały poszczególne zadania,

zakres odpowiedzialności tych komórek i

ich kompetencje.

Użytkownicy WBS

Do grupy użytkowników

WBS zaliczamy: właścicieli,

personel zarządzający projektem,

podwykonawców, projektantów

oraz w niektórych projektach

agencje rządowe.

Liczba poziomów WBS

Na liczbę poziomów WBS

mają wpływ następujące czynniki:

- poziom szczegółowości,

- poziom ryzyka,

- poziom sterowania,

- precyzja oszacowania,

- wartość pakietów pracy,

- pracochłonność pakietów pracy.

W ramach zarządzania procesem

realizacji projektu wyróżniamy

elementy:

- definiowanie czynności,

- ustalanie relacji następstwa między

czynnościami,

- oszacowanie czasu trwania między

czynnościami,

- budowa harmonogramu,

- sterowanie harmonogramem.

Definiowanie czynności



Identyfikowanie i opisywanie specyficznych prac,

które trzeba wykonać, aby wytworzyć produkty

zdefiniowane w WBS;



Struktura zadań projektu podaje strukturalny podział

zakresu prac na pakiety pracy, które mogą być

podzielone na czynności;



Czynności zdefiniowane jako każde zadanie, praca,

operacja, którą trzeba wykonać w celu zakończenia

pakietu pracy;



Pakiety mogą być podzielone na jedną lub więcej

czynności;



Niektórzy rozróżniają elementy WBS i zadania

projektu.

Ustalanie relacji następstwa

między czynnościami

Jest to kolejny krok-

ustalanie relacji następstwa i

poprzedzania pomiędzy

czynnościami.

Ustalenie kolejności może być

wykonywane ręcznie lub za

pomocą systemów

komputerowych.

Techniki ręczne są bardziej

efektywne w przypadku małych

projektów i we wczesnych fazach

projektów dużych.

W celu ustalenia relacji między

czynnościami należy zwrócić

uwagę na wiele informacji.

•

wpływ na te relacje może mieć opis

produktów projektu i stosowane

rozwiązania konstrukcyjne,

•

relacje technologiczne, wynikają one z

natury pracy, którą trzeba wykonać ,

również wynikają także z ograniczeń

fizycznych,

•

zależności dobrowolne są one

zdefiniowane przez zespół projektowy,

powinny być one używane ostrożnie,

ponieważ każda dodatkowa relacja

ogranicza swobodę budowy harmonogramu

prac,

•

zewnętrzne zależności obejmujące relację

zadań projektu z innymi projektami.

Metoda MPM

Najbardziej obecnie znana i

najczęściej używana jest technika, w

której czynności projektu

reprezentowane są za pomocą

prostokątów a relacje następstwa za

pomocą łuków. Przy wykorzystaniu tej

metody najczęściej używa się relacji

określonych mianem „ koniec –

początek ”

Zaletą w tej metodzie jest,

ze można formułować inne

relacje miedzy momentami

rozpoczęcia czynności i ich

zakończenia.

Są to relacje:

- „ początek-początek ”

- „ początek- koniec ”

- „ koniec - koniec ”

Metoda CPM

Jest drugą bardzo znaną techniką

prezentacji czynności i relacji. Opracowana w

USA, stworzona przez Kally’ego i Walkera dla

potrzeb realizacji dużych projektów. W tego

typu sieciach wykorzystać tylko można relacje

„ koniec – początek ”

Inne rodzaje metod sieciowych, które można

wykorzystać do planowania projektów:

Metoda PERT

Metoda GERT

Metoda PERT

•

Powstała dla potrzeb realizacji

programu budowy rakiet POLARIS i

jej twórcą są Malcolm i inni

członkowie.

•

W przypadku metody PERT element

nieokreśloności został uwzględniony

dzięki planowaniu czasów trwania

czynności jako zmiennych losowych.

Metoda GERT

•

Sieć GERT umożliwiają planowanie

prac z uwzględnieniem wielu

alternatywnych wariantów przebiegu

działań.

•

Inną techniką ułatwiająca budowę

sieci jest podobnie jak ma to miejsce

w hierarchii WBS.

Określenie czasu trwania

czynności

•

Jednym ze sposobów określenia

czasów trwania czynności jest ich

oszacowanie przez ekspertów. Tylko

osoby z duża wiedzą i doświadczeniem

mogą poprawnie zaplanować czas na

który ma wpływ wiele czynników:



dysponowane zasoby,



wydajność poszczególnych zasobów.

•

Rezultatem oszacowania

czasu trwania czynności jest

przepisanie każdej z nich

planowanego czasu

wykonania.

•

Szacowanie czasu to bardzo

odpowiedzialne zadanie dla

kierownictwa projektu.

Planowanie terminów

Planowanie terminów to określenie

terminów rozpoczęcia i zakończenia

czynności (zadań) projektu. Dla

każdej czynności można wyróżnić

najwcześniejszy termin rozpoczęcia

oraz najwcześniejszy możliwy termin

zakończenia, a także najpóźniejszy

dopuszczalny termin zakończenia.

Dodatkowo dla całego projektu

istotne znaczenie ma termin jego

rozpoczęcia i zakończenia. Zazwyczaj

terminy te planuje się w ten

sposób ,że zakłada się termin

rozpoczęcia projektu i na podstawie

zależności logicznych między

czynnościami oraz na podstawie

czasów trwania czynności oblicza się

najwcześniejszy możliwy termin

zakończenia projektu.

Kamienie milowe

Na rysunku harmonogramów wprowadzone

są często tzw. Kamienie milowe, które służą

przede wszystkim do celów kontrolnych.

Chodzi tu głównie o kontrolę dotrzymywania

terminów, ponieważ po wprowadzeniu

takich kamieni milowych kontrola

sprowadza się do sprawdzania, czy

dotrzymano terminów ich wystąpienia.

Kamienie milowe odwzorowują zdarzenia,

najczęściej zakończenia ważnych etapów .

Planowanie zasobów

przedsiębiorstwa :

Metoda

planowania, początkowo obejmująca

wszystkie wewnętrzne procesy

biznesowe - takie jak finanse,

produkcja

i dystrybucja - później rozszerzona na

inne funkcje, począwszy od

kontaktów

z dostawcami, a skończywszy na

obsłudze dostarczonych produktów.

Oszacowanie kosztów

jest to ilościowe określenie

przewidywanych kosztów

wykorzystania zasobów

niezbędnych do wykonania

czynności występujących w

projekcie.

Metody szacowania kosztów

Metody szacunkowe:

szacowanie przez ekspertów,

świadome odgadywanie,

oszacowanie zgrubne,

empiryczne,

przez analogie.

Metody parametryczne:

równania oszacowania kosztów,

statystyczne,

probabilistyczne,

modele matematyczne.

Metody szczegółowe:

na podstawie pakietów pracy,

na bazie metod przygotowania pracy,

inne metody szczegółowe.

Metody szacunkowe

Stosowane jest tu zazwyczaj oszacowanie

przez analogię nazywane także

oszacowaniem top-down i oznacza ono

użycie rzeczywiste kosztów poprzednich,

podobnych projektów jako bazy do

oszacowania kosztów projektu bieżącego.

Metodę tę często się używa to oszacowania

całościowych kosztów projektu, jeżeli nie

dysponuje się szczegółowymi informacjami

o rozpatrywanym projekcie.

Metody parametryczne

Modelowanie parametryczne zawiera

wykorzystanie charakterystyk projektu

i zbudowanie matematycznego modelu

do oszacowania jego kosztów. Modele

mogą być proste i skomplikowane.

W przypadku wykorzystania metod

parametrycznych ważna rzeczą jest,

aby istniały dane z przeszłości

opisujące parametry obiektów i ich

koszty.

Do metod parametrycznych

zaliczamy:

Oszacowanie kosztu jednostki funkcji.

Oszacowanie wartości indeksu zmian

cen.

Oszacowanie kosztów jednostki

powierzchni.

Oszacowanie kosztów jednostki objętości.

Oszacowanie kosztów jednostki panelu.

Oszacowanie kosztu parametru.

Metody szczegółowe

•

OSZACOWANIE OD SZCZEGÓŁU DO

OGÓŁU – technika ta obejmuje

oszacowanie kosztów poszczególnych

zadań w ramach projektu, następnie

zsumowanie poszczególnych oszacowań i

uzyskanie kosztu całościowego.

•

PLAN KOSZTÓW PAKIETU PRACY – na

podstawie planu struktury zadań projektu

należy dla każdej z faz projektu jeszcze

przed jej rozpoczęciem przygotować plan

wykorzystania zasobów i kosztów.

Budżetowanie kosztów

Budżetowanie kosztów obejmuje

przydzielenie wcześniej

oszacowanych kosztów projektu do

poszczególnych zadań projektu.

Dzięki przypisaniu kosztów do zadań i

rozłożeniu zadań w czasie, może

zostać wyznaczona tzw. Linia bazowa

kosztów, która obrazuje narastanie

kosztów w czasie realizacji projektu.

Ustalenie ceny

Jeżeli projekt jest realizowany w ramach

kontraktu to należy zatroszczyć się o

rozróżnienie oszacowania kosztów i ustalenia

ceny za realizację projektu.

Przy tworzeniu propozycji cenowej należy w

szczególności uwzględnić następujące

aspekty:

1) sposób określenia ceny,

2) kwotę zysku,

3) sposób płatności,

4) sposób finansowania,

5) wzrost cen.

Kontrola kosztów

Kontrola kosztów zajmuje się:



badaniem czynników, które powodują

zmiany w linii bazowej kosztów,



decydowaniem co do zmian w linii

bazowej kosztów,



postępowaniem z bieżącymi

zmianami, jeśli takie wystąpią.

Kontrola kosztów zawiera

następujące elementy:



monitorowanie ponoszonych kosztów w celu

wykrywania różnic w stosunku do planów,



zagwarantowanie, że wszystkie

dopuszczalne zmiany zostały odpowiednio

odnotowane na linii bazowej kosztów,



zapobieganie wprowadzeniu do linii bazowej

kosztów zmian błędnych,



informowanie zleceniodawcy o

wprowadzonych zamianach.

Raporty z realizacji prac



Raporty te dostarczają informacji na

temat efektywności działania i

podają, czy budżet został

dotrzymany czy nie i w jakim stopniu.

Raporty te mogą także alarmować

zespół projektowy o kwestiach, które

w przyszłości urosną do rangi

poważnych problemów.

Śledzenie zmian kosztów

Istota śledzenia kosztów polega

na okresowym ( tygodniowym,

miesięcznym) sprawdzaniu

poszczególnych rodzajów raportów

kosztów. Do tego celu używa się

najczęściej narzędzi komputerowych

np. poject management software lub

arkuszy kalkulacyjnych.

Analiza kosztów zakończonych

projektów

Analiza kosztów oznacza sprawdzenie

i ocenę danych o kosztach zakończonych

projektów, aby później na tej podstawie

można było dokonać porównania kosztów

i potwierdzenia wyliczonych oszacowań.

Szacowanie kosztów jest natomiast

prognozą na temat kosztów, które

prawdopodobnie zostaną poniesione w

przypadku nowego przedsięwzięcia.

Każdy projekt, który posiada punkt w czasie

realizacji, z którego nie można już zawrócić,

względnie anulować realizacji, związany jest z

ryzykiem.

„

Ryzyko jest to prawdopodobieństwo, że wystąpi

zdarzenie lub zdarzenia, które będą niekorzystnie

wpływać na osiągnięcie jednego lub wielu celów

projektu”.

Można wyróżnić 4 podstawowe komponenty ryzyka:



niekorzystne zdarzenia - zagrożenia,



czas,



prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożeń,



możliwe skutki zagrożeń.

Document Outline