Planowanie

Uzasadnienie potrzeby planowania:

Oskar Lange:

„ CentraIny Urząd Planowania przy Radzie Ministrów znacznie
lepiej od prywatnego przedsiębiorcy orientuje się w tym, co
dzieje się w całości gospodarki”

R.B. Mc Kenzie
„Zapewne  prawdą  jest,  ze  grupa  planistów  może  mieć  szerszą
wiedzę  niż  indywidualny  kapitalista,  jednak  w  konkurencyjnej
gospodarce  złożone  z  wielu  zarówno  aktualnych  jak  i
potencjalnych  producentów,  zbiorowa  wiedza  daleko  przekracza
wiedzę  jakiejkolwiek  komisji  planowania.  Nawet  zakładając
najlepsze  intencje,  planowanie  na  szczeblu  rządu  może  być
bardziej podatne na błędy niż proces rynkowy.

Planowanie jest z jednej strony funkcją
zarządzania, a z drugiej procesem projektowania
działalności gospodarczej.

wg. R.A Webbera. Zasady zarządzania...

 skomplikowane technologie wymagające

angażowania licznych zespołów specjalistów

 pogłębiająca się specjalizacja, a w konsekwencji

rozbudowa sieci powiązań, wzrost zależności
między organizacjami

 większe rozmiary inwestycji i dłuższy czas ich

realizacji

 większa skala działań i większa niepewność.

Plany rodzajowe



Plan przedsiębiorstwa



Plan wydzielonej jednostki biznesu /SJB/



Plan produkcji



Plan finansowy /budżet/ 



Plan inwestycyjny



Plan B&R



Miejski



Regionalny rozwoju infrastruktury



Plan polityki naukowej, przemysłowej, obrony, 
bezpieczeństwa kraju, itp..

1) pole planu,

2) zakres planu,

Plany dzieli się też na:

strategiczne

operacyjne

taktyczne

Wyróżnia się plany według ich horyzontu
czasowego:

plany perspektywiczne

wieloletnie, lub średniookresowe

krótkookresowe

Planowanie: ujęcie węższe (wg. Stonera)

Planowanie obejmuje cztery etapy:

1. Ustalenie celu, lub zbioru celów.

Czego organizacja lub jej część chce czy potrzebuje.

2. Określenie istniejącej sytuacji.

J ak stan istniejący odbiega od pożądanego, jakim potencjałem
dysponuje organizacja.

3. Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w

realizacji.

J akie czynniki zewnętrzne i wewnętrzne mogą sprzyjać osiągnięciu
celu, a jakie mogą stwarzać problemy.

4. Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących

do osiągnięcia celu (celów).

Wybór wariantu najodpowiedniejszego. Na tym etapie
podejmowane są decyzje dotyczące przyszłych działań.

Planowanie: ujęcie szersze

Proces planowania traktuje się jako sekwencyjny
(co nie wyklucza ciągłości) i obejmujący:

 prognozowanie,

 programowanie,

 tworzenie planu.

Prognozowanie 

polega na naukowym rozpoznaniu

przebiegu przyszłych zjawisk; jest informacją o
najbardziej prawdopodobnym przebiegu (kształcie)
zjawiska i procesów w przyszłości.

Prognoza różni się od planu, bowiem plan, jako zbiór
decyzji, zakłada aktywne kształtowanie rozwoju,
oddziaływanie na rozwój w kierunkach uznanych za
pożądane.
By móc określić prawdopodobne kierunki rozwoju, a
następnie prawidłowo wytypować te, które uzna się za
pożądane, należy zgromadzić odpowiednie informacje,
zastosować właściwe techniki prognozowania i
sporządzić stosowne typy prognozy.

Programowanie

 jest to zespół czynności

zmierzających do ustalenia sformalizowanego opisu
celów działalności oraz określenie optymalnych
środków ich realizacji.

Programowanie jest zatem procesem projektowania
przyszłej działalności gospodarczej, wykorzystującym
opracowane wcześniej diagnozy i prognozy.

Czym zatem różni się program od planu?

Programów (wariantów) opracowuje się zwykle
kilka. Programy wskazują kierunki realizacji.

Plan jest jeden, jest zbiorem decyzji, zwykle
bardziej skwantyfikowanych (wyrażonych
ilościowo).

Sekwencje procesu planowania i ich

powiązania

Prognozowanie

Efekt: prognozy

Programowani

e

Efekt: 

wariantowe

programy

Tworzenie 

planu

Efekt: plan

Konsultacj
e

Zbieranie 
informacji

Techniki 

planistyczne:

-bilansowanie

-koordynacja

-optymalizacja

Więź między planowaniem a kontrolą

Kontrola pozwala uchwycić rozbieżności między
wielkościami pożądanymi (planowanym) oraz danymi
rzeczywistymi.

Dzięki temu sprzężeniu możliwe staje się korygowanie
założeń do planu a także samego procesu planowania.

Z punktu widzenia osiągalności przyszłych 
pożądanych stanów lub rezultatów działania 
organizacji i czasu ich zaistnienia można wyróżnić trzy 
następujące podstawowe kategorie:

Ideał 

jest to doskonały stan lub rezultat, którego 

nie można osiągnąć w żadnym okresie, lecz ku 
któremu można i powinno się zmierzać

Zamierzenie

 jest to określony przedmiotowo, 

przyszły, pożądany stan lub rezultat działania 
organizacji, możliwy i przewidziany do 
osiągnięcia w jakiejś, na ogół dłuższej, ale bliżej 
nie sprecyzowanej perspektywie czasu

Cele organizacji. Dekompozycja kategorii 
celu.

Cel 

jest to określony przedmiotowo i podmiotowo, 

przyszły, pożądany stan lub rezultat działania 
organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia 
w terminie lub okresie mieszczącym się w 
przedziale czasu objętym wieloletnim lub 
krótkookresowym planem działania. 

Zadanie

 jest to wyodrębniona przedmiotowo, 

podmiotowo, przestrzennie, czasowo i na ogół 
też proceduralnie część celu przewidziana do 
wykonania w ustalonym terminie mieszczącym 
się w przedziale czasu przewidzianym do 
osiągnięcia tego celu.  

Misja

 jest to przedmiot aspiracji, czyli trwałych 

ciążeń organizacji, określony zwykle w akcie 
erekcyjnym lub w statucie jako zakres jej 
społecznie pożądanej działalność

Cele

Plany 

strategiczn

e

Plany operacyjne

Działania powtarzalne

Działania 

niepowtarzalne

Programy 

Plany trwale 

obowiązujące

Plany jednorazowe

Projekty  

Preliminarz

e 

Reguły

Ustalone procedury

Wytyczne polityki

Hierarchia planów organizacji

Plany operacyjne

Określają sposoby wcielenia w życie planów 
strategicznych.
Plany operacyjne dzielą się na:

1.

Plany jednorazowe

Plany te są opracowywane dla uzyskania 
konkretnych celów cząstkowych i tracą swą ważność 
w chwil ich osiągnięcia.

2.

Plany trwałe obowiązujące.

Określają znormalizowany sposób postępowania w 
powtarzających się i przewidywanych sytuacjach.

Plany jednorazowe

Programy 

Program określa:

1. główne etapy osiągnięcia celu,

 

2. jednostkę organizacyjną lub członka 

3. kolejność i termin wykonania każdego etapu. 

Programy wskazują kierunki realizacji. Program 
obejmuje wiele działań i przydziałów środków  w 
ramach ogólnego zamierzenia, które może tez 
zawierać inne plany jednorazowe w postaci 
programów i preliminarzy (wariantowość)

 

Projekty (plany realizacji celów cząstkowych)

 

Projekty 

są 

mniejszymi, 

wydzielonymi 

cząstkami  programów.  Każdy  projekt  ma 
ograniczony 

zakres 

i 

zawiera 

wyraźne 

dyrektywy  dotyczące  zadań  i  czasu.  Za  każdy 
projekt 

są 

odpowiedzialni 

wyznaczeni 

pracownicy,  którzy  otrzymują  do  dyspozycji 
określone  zasoby  i  wyznacza  się  im  terminy 
do wykonania. 

Preliminarze finansowe

Preliminarze  obejmują  zestawienia  zasobów 
finansowych  przewidywanych  na  określone 
przedsięwzięcie  w  danym  przedziale  czasu.  W 
preliminarzach  wyspecyfikowane  są  zarówno 
dochody jak i wydatki. 

Plany trwale obowiązujące

Wytyczne polityki

 

Wytyczna polityki jest wskazówką przy podejmowaniu 
decyzji. Wyznacza granice decyzji, obejmując te, które 
są dopuszczalne i wykluczając te, których podjąć nie 
wolno.

 

Wytyczne  formułuje  naczelne  kierownictwo.  Czyni 
się to w celu:

1. podniesienia efektywności działania organizacji 

poprzez zalecenie zgodności postępowania 
członków organizacji z celami, 

2. by organizacja odzwierciedlała osobiste wartości 

członków tego kierownictwa,

 

3. ułatwienia rozstrzygania konfliktów lub 

nieporozumień, występujących na niższym 
szczeblu organizacji. 

Procedury

 

Procedura,  to  zbiór  szczegółowych  instrukcji, 
dotyczących 

sposobu 

wykonania 

serii 

czynności, 

realizowanych 

często 

lub 

systematycznie. 

Reguły

 

Reguły stanowią, że w danej sytuacji musi się 
rozpocząć określone działanie, albo że nie 
wolno podjąć takiego działania. Są 
najkonkretniejsza formą trwale obowiązujących 
planów i nie są wytycznymi co do sposobu 
myślenia, czy podejmowania decyzji, lecz 
raczej je zastępują.  Jedyny wybór w sprawie 
reguły dotyczy tego czy w danych warunkach 
należy ją stosować czy nie. 

Cechy planowania strategicznego

(wg J. Stoner’a i C. Wankel’a)

1.

                      

Zajmuje się ono zagadnieniami 

podstawowymi. Planowanie strategiczne udziela 
odpowiedzi na takie pytania, jak  „Czym się 
zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować?”, „Kim 
są, a kim powinni być nasi klienci?”
2.

                     

Stwarza ono ramy planowania bardziej 

szczegółowego oraz podstawę codziennych 
decyzji. Wobec konieczności podjęcia takiej 
decyzji, kierownik może zapytać: „Który z 
możliwych kierunków działania będzie najlepiej 
odpowiadać naszej strategii?”

3.

                      

Wiąże się z dłuższym okresem niż inne 

rodzaje planowania.

4.

                      

Ułatwia koncentrację energii i zasobów 

organizacji na najważniejszych działaniach. 

5.

                      

Jest działalnością najwyższego szczebla w 

tym znaczeniu, że musi w nim czynnie 
uczestniczyć kierownictwo naczelne. Jedynie 
bowiem ono, ze swojego punktu obserwacyjnego, 
ma dostateczne horyzonty do uwzględnienia 
wszelkich aspektów danej organizacji. Jego 
zaangażowanie jest ponadto konieczne dla 
wywołania i podtrzymania zaangażowania na 
niższych szczeblach.

Najważniejsze różnice między planowaniem 
strategicznym i operacyjnym przedstawiają 
się następująco (wg Steinera):



Za planowanie strategiczne odpowiadają 

najwyższe kadry kierownicze,  za operacyjne 

zaś kierownictwo niższych szczebli hierarchii.



Strategiczne planowanie jest w odróżnieniu od 

operacyjnego szczególnie silnie uzależnione od 

subiektywnych systemów wartości i 

zapatrywań menedżerów.



Potencjalny zasięg alternatywnych wariantów 

jest w planowaniu strategicznym 

nieporównywalnie większy niż w operacyjnym.



Planowanie strategiczne charakteryzuje się wyższym 

wskaźnikiem niepewności niż operacyjne, a przy tym 

ryzyko trudniej poddaje się tu ocenie.



Planowanie strategiczne wymaga o wiele więcej 

informacji o zewnętrznych warunkach otoczenia, 

podczas gdy planowanie operacyjne silniej opiera się 

na wewnętrznej analizie warunków środowiska, a 

także na informacjach historycznych.



Planowanie strategiczne obejmuje zwykle dłuższy 

przedział czasu niż operacyjne,  w razie konieczności  

może być ono jednak formułowane bardzo 
krótkoterminowo

.



Strategiczne planowanie dotyczy 
przedsiębiorstwa jako całości i ogółu  jego 
działań, podczas gdy operacyjne odnosi się do 
decyzji wykonawczych podporządkowanych 
jednostek organizacyjnych.



Plany strategiczne są zazwyczaj sporządzone 
całościowo i zawierają  mniej detali niż plany 
operacyjne.

 

Planowanie operacyjne powinno 
transformować decyzje strategiczne  w 
konkretne środki wykonawcze poszczególnych 
obszarów cząstkowych przedsiębiorstwa.

 

Rodzaje podejścia do sformalizowanego 

planowania strategicznego

1. Z góry do dołu (top-down/retrograde)

Inicjatywę podejmują kierownicy najwyższego 
poziomu organizacji, formułując jednolitą, 
skoordynowaną strategię, zazwyczaj korzystając z 
rad kierowników niższych poziomów. Ta ogólna 
strategia służy następnie do ustalenia  zadań i 
oceny efektywności poszczególnych jednostek 
organizacji. 

Zalety:

  jednoznaczność  założeń  planistycznych; 

integrujące działanie; brak konfliktu celów;

Wady:

  niewystarczająca  motywacja  i  brak 

motywacji niższych szczebli kierownictwa. 

2. Z dołu do góry (bottom-up / progressive)

 

Poszczególne  jednostki  czy  wydziały  organizacji 
formułują  strategię  i  przekazują  ją    w  górę  w  celu 
scalenia  na  poziomie  całej  organizacji.  Strategia 
organizacji jest więc wypadkową tych planów.

Zalety:

 silniejsza identyfikacja planistów z 

naczelnym kierownictwem;

 

Wady:

  rozwinięte  z  dołu  do  góry  treści  planu 

mogą  nie odpowiadać wyobrażeniom naczelnego 
kierownictwa;  strategia  całości  może  okazać  się 
w 

końcu 

przypadkowym 

zbiorem, 

odzwierciedlającym  jedynie  cele  poszczególnych 
jednostek,  istniejące  już  zanim  przystąpiono  do 
planowania.

3.

Podejście 

interaktywne, 

lub 

przeciwprądu  (down  –  up;  top  –  down  / 
bottom –  up) .

Podejście  to  łączy  planowanie  strategiczne  z 
planowaniem  operacyjnym,  strategie  cząstkowe, 
analizy  oraz  wypracowywanie  planów  dokonywane 
jest  przez  planistów  niższego  szczebla.  Cele 
strategiczne  formułuje  naczelne  kierownictwo. 
Kierownictwo  naczelne  i  kierownicy  niższych 
poziomów  opracowują  strategię  wzajemnie  się 
konsultując,  wiążąc  ogólniejsze  zadania  organizacji 
jako 

całości 

ze 

szczegółową 

znajomością 

konkretnych sytuacji.

Stanowi  kompromis  między  metodami  „z  dołu  do 
góry” i „z góry do dołu”. 

Rozwiązywanie problemów i 

podejmowanie decyzji

Decyzje programowane

 podejmowane są 

zgodnie z jakimś zwyczajem ,regułą czy 
procedurą.  

Decyzje  nieprogramowane

  są  to  decyzje  w 

sprawach 

niezwykłych 

lub 

wyjątkowych. 

Problem  wymaga  decyzji  nieprogramowanej 
wówczas,  gdy  powstaje  zbyt  rzadko,  by  być 
przedmiotem  ustalonej  zasady  postępowania, 
albo  jest  tak  ważny,  ze  wymaga  szczególnego 
potraktowania. 

Pewność, ryzyko, niepewność

W warunkach 

pewności

 wiemy, co stanie się w 

przyszłości.    

W 

warunkach 

ryzyka

 

znamy 

prawdopodobieństwo  wystąpienia  każdego 
możliwego wyniku.

W  warunkach 

niepewności

  nie  znamy  tych 

prawdopodobieństw,  a  nawet  możemy  nie 
wiedzieć jakie są  możliwości.