SPOJRZENIE

KLASYCZNE



wykształciło się ono w pierwszych latach XX-

tego stulecia,



jego

idee

stanowią

pierwsze

dobrze

rozwinięte ramy teoretyczne zarządzania,



ich pojawienie się było zarówno naturalnym

przedłużeniem prac pionierskich, jak i

wynikiem ewolucji wielkich przedsiębiorstw i

praktyki zarządzania,



klasyczne

spojrzenie

zarządzanie

obejmuje dwa różne podejścia: "

naukowe

zarządzanie" Taylora

i "zarządzanie

administracyjne" Fayola (klasyczną teorię

organizacji).

NAUKOWE

ZARZĄDZANIE



Zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe

rozwiązanie

niektórych

problemów

organizacji

zarządzania, jakie pojawiły się na przełomie XIX i XX

wieku

pod

wpływem

rewolucji

przemysłowej.

Przypomnijmy: liczne wynalazki (czółenko tkackie,

maszyna parowa, silnik elektryczny, wysokoobrotowy

benzynowy silnik spalinowy, kolej żelazna, samochód)

przyczyniły się do znacznej mechanizacji pracy fizycznej i

doprowadziły do rozrostu przedsiębiorstw. Niewielkie

warsztaty i manufaktury przeradzały się stopniowo w

duże zakłady przemysłowe.



Okazało się, że zarządzanie dużymi zakładami jedynie za

pomocą zdrowego rozsądku, intuicji i osobistego

doświadczenia jest niewystarczające i nie prowadzi do

wzrostu wydajności pracy robotników bezpośrednio

produkcyjnych. Właśnie niska wydajność indywidualna

została

uznana

główny

hamulec

rozwoju

gospodarczego.

NAUKOWE ZARZĄDZANIE



podejście zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez

poszczególnych robotników.



wydajność, jako poważny problem gospodarczy, pojawiła się w

ciągu kilku pierwszych XX-tego stulecia.



gospodarka się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale

jednocześnie panował niedobór rąk do pracy.



dlatego menedżerowie zaczęli poszukiwać sposobów bardziej

efektywnego wykorzystywania siły roboczej. Reagując na tę

potrzebę, eksperci zaczęli się koncentrować na sposobach

poprawy wyników osiąganych przez pojedynczych robotników.

Ich praca doprowadziła do powstania

naukowego zarządzania

Do wczesnych orędowników naukowego zarządzania

zaliczamy:



Federicka W. Taylora (1856-1915),



Franka Gilbretha ( 1868 -1924),



Lilian Gilbreth ( 1878-1972),



Henry Gantta ( 1861-1919)



Harringtona Emersona (1853-1931).

FREDERICK W. TAYLOR



był pionierem w dziedzinie wydajności pracy,



wprowadził

liczne

innowacje

sposobie

projektowania stanowisk pracy i w sposobach

szkolenia pracowników, którzy mieli te funkcje

wykonywać.



innowacje te przyniosły poprawę jakości wyrobów i

lepsze morale pracowników,



sformułował

podstawowe

idee

naukowego

zarządzania,



najważniejsza nowość wprowadzona przez Taylora

polegała na badaniu sposobów pracy, ruchów

robotników przy posługiwaniu się narzędziami i

maszynami, lub przy przenoszeniu materiałów,



oraz na racjonalnym ukształtowaniu oddzielnych

czynności tak, by zmniejszyć sumę czasu i wysiłku

potrzebnego do wykonania poszczególnych zadań,



po rozłożeniu czynności na ruchy elementarne

mierzono

czas

trwania

każdego

nich

(przeprowadzono wiele pomiarów),



Najsłynniejsze są jego eksperymenty z łopatami:

Taylor obserwując pracę ładowaczy zauważył, że

robotnicy posługując się standardowymi łopatami

zagarniają różne wagowo porcje w zależności od

rodzaju materiału /porcja koksu ważyła ok. 1,7 kg, a

rudy aż 17 kg/. W wyniku eksperymentów ustalono,

że dobry robotnik uzyskuje najlepsze wyniki, jeżeli

bez względu na materiał posługuje się łopatą, na

której mieści się ładunek ważący przeciętnie 10 kg,

z tolerancją (w górę i w dół) nie przekraczającą 1

kg. Aby to osiągnąć Taylor wprowadził aż 15

rodzajów łopat. Dzięki nowym narzędziom, po

upływie 3,5 lat, 140 osób wykonywało pracę, do

której przedtem trzeba było 400-600 robotników.



Badania Taylora dotyczyły także podnoszenia wydajności

pracy

poprzez

system

bodźców

materialnych

dyscyplinarnych.



Propagował tzw. różnicowy system płac od zadania:



wysoka stawka za każdą sztukę o dobrej jakości ale także

obniżenie stawki w przypadku niewykonania zadania,



związek

"zadanie-wynagrodzenie"

podkreślał

zastosowany system kartek: żółta kartka oznaczała, że

wczoraj nie zarobiłeś tyle, ile powinien zarabiać

przodujący robotnik. Coś jest nie w porządku, biała kartka

informowała, jakie narzędzia robotnik ma pobrać".

Opisany sposób pobudzania do pracy (system

motywacyjny) jest często określany mianem "kija i

marchewki".



F.W. Taylor silnie akcentował rolę instruktora w

podnoszeniu indywidualnej wydajności pracy.

Podzielił on obowiązki tradycyjnego majstra na osiem

osób: czterech urzędników w biurze i czterech

majstrów w warsztacie.

W ten sposób oddzielił wykonawstwo od

przygotowania pracy, wprowadzając tzw. organizację

funkcjonalną, czyli taką, w której każdy majster

wypełnia tylko określone i ograniczone funkcje.



Robotnik powinien otrzymywać polecenia tylko od

jednego urzędnika biura: kierownika produkcji.

Majstrowie w warsztacie powinni natomiast stać się

jego doradcami a nie surowymi zwierzchnikami.



wprowadził

akordowy

system

wynagrodzeń:

zamiast  płacić  tę  samą  płacę  wszystkim
pracownikom,  zaczął  powiększać  płacę  tych,
którzy  wykonali  i  przekroczyli  docelowy  poziom
produkcji wyznaczony dla ich stanowiska.



wprowadzając

przerwy

pracy

celu

zmniejszenia znużenia i akordowy system
wynagrodzeń uzyskał wyższą jakość i większą
ilość produkcji oraz poprawę morale pracowników.



zdobywając

doświadczenia,

sformułował

podstawowe idee, które złożyły się na to, co
nazwano później naukowym zarządzaniem.



Uwagę swą i zainteresowania badawcze Taylor

skoncentrował na pracy pojedynczego robotnika i

brygadzie roboczej w zakładzie produkcyjnym.

Zdaniem Taylora

„naukowe zarządzanie”

powinno być oparte na czterech podstawowych

zasadach:

naukowego opracowania każdego elementu

pracy ludzkiej,

naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i

doskonalenia robotników,

współpracy kierownictwa i robotników,

zasadzie prawie równego podziału pracy i

odpowiedzialności

między

kierowników

robotników,

FRANK I LILIAN

GILBRETH’OWIE



on inżynier



ona psycholog



małżeństwo to opracowało stosowane do dziś metody

badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych

oraz ich graficznej prezentacji.

Początkowo zastosowali tzw. cyklografię:

"Robotnikowi do przegubów dłoni i łokci

przytwierdzano żaróweczki połączone ze źródłem

prądu elektrycznego. Był on fotografowany podczas

pracy, a święcące żaróweczki wyznaczały tor ruchów

roboczych" . Opracowali pierwszą klasyfikację ruchów

elementarnych, obejmującą 17 mikroruchów, wśród

których znalazły się: chwytać, puścić, złączyć,

szukać, wybrać, trzymać, planować, kontrolować.



Jedno z najbardziej interesujących osiągnięć Franka Gilbretha

dotyczyło sztuki układania cegieł.

Po dokładnym zbadaniu pracy murarzy opracował on kilka technik

pozwalających wykonywać tę pracę bardziej wydajnie. Na przykład

określił standardowe materiały i techniki, włącznie z pozycją ciała

murarza, cegłami i zaprawą na różnych poziomach. W wyniku

wprowadzonych zmian zdołał zmniejszyć liczbę odrębnych ruchów z

18 do 5 i zwiększyć produkcję o około 200%.



Również Lilian Gilbreth wniosła ważny wkład do kilku różnych

    dziedzin pracy,
    przyczyniła się do ukształtowania psychologii przemysłu,
    wniosła również sporo do kierowania personelem.



Pracując zarówno wspólnie, jak i oddzielnie, Gilbrethowie

opracowali liczne techniki i strategie eliminacji nieefektywności.

Niektóre ze swych idei zastosowali również w życiu rodzinnym.



Ich doświadczenia w wychowaniu dwanaściorga dzieci zostały

udokumentowane w książce i filmie Cheaper by the Dozen

(Dwunastką taniej).

HENRY

GANTT



największy rozgłos zyskał dzięki opracowaniu wykresów

pozwalających porównywać faktyczny i planowany

przebieg prac, czyli wykresów zaawansowania robót

Harmonogramy te, czyli graficzne przedstawienie

rozkładu czynności (zadań) w czasie, do dziś określane

są jako wykresy Gantta.



H. Gantta opracował i wdrożył zadaniowo-premiowy

system płac, zwany również czasowo-premiowym lub

bonusowym systemem Gantta. (Bonus to premia, która

nie wynika z formalnych zobowiązań, lecz dobrej woli

kierownika). W systemie tym przyznaje się bardzo duże

wynagrodzenie za wykonanie określonego maksimum

ustalonej pracy, bardzo małe zaś w wypadku nie

osiągnięcia tego maksimum.

HARRINGTON EMERSON



Podstawowe

znaczenie

jego

koncepcji

efektywność, którą definiuje jako "pojęcie ilościowe, a

mianowicie stosunek tego, co jest, do tego, co powinno

być (wyrażony w procentach), czyli do pewnego wzorca

(standardu) lub odwrotnie, zależnie od tego, czy dążymy

w kierunku powiększenia, czy też zmniejszenia ilości, z

którą mamy do czynienia".



Emerson wprowadził pojęcie inżynierii efektywności dla

oznaczenia propagowanego przez siebie doradztwa w

dziedzinie organizacji i zarządzania produkcją.



Według niego dobry inżynier, specjalista w tym zakresie,

powinien przede wszystkim dążyć do wdrożenia w

przedsiębiorstwie dwunastu zasad efektywności

DWANAŚCIE ZASAD EMERSONA

Wyraźnie określony cel.

Zdrowy rozsądek.

Rada kompetentna lub inaczej fachowe doradztwo.

Dyscyplina.

Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie.

Rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała

sprawozdawczość.

Naukowe planowanie

działań.

Wzorce, normy i harmonogramy działania.

Przystosowane warunki.

10.

Wzorcowe sposoby działania (standaryzacja

metod i

operacji).

11.

Pisemne regulaminy i instrukcje.

12.

Nagradzanie efektywności (wydajności).

ZARZĄDZANIE

ADMINISTRACYJNE



odróżnieniu od naukowego zarządzania,

zarządzanie administracyjne koncentruje się

na zarządzaniu całą organizacją.



bywa określane jako klasyczna szkoła

administracji, szkoła uniwersalistyczna lub

jako nurt uniwersalistyczny.

Głównymi twórcami kierunku

administracyjnego byli:



Henri Fayol (1841-1925),



Lyndall Urwick (1891-1983),



Max Weber (1864-1920),



Chester Barnard (1886-1961).

HENRI FAYOL



francuski inzynier, górnik,



autor pracy „Administracja przemysłowa i ogólna”

przetłumaczonej na angielski w 1930 roku,



jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze:

planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania,

był przekonany, że funkcje te trafnie odzwierciedlają treść

procesu zarządzania.



próbował on usystematyzować praktykę zarządzania, by

dać wskazówki innym menedżerom.



jego pomysły znalazły wyraz w 14 zasadach sprawnego

zarządzania,

14 ZASAD SPRAWNEGO

ZARZĄDZANIA WEDŁUG H.

FAYOLA



Podział pracy

, który dzięki specjalizacji czynności i

rozgraniczeniu funkcji umożliwia osiągnięcie większej i

lepszej produkcji.



Autorytet

, powiązany z poczuciem odpowiedzialności,

przy

czym:

autorytet

formalny,

czyli

zinstytucjonalizowane uprawnienie do podejmowania

decyzji i wydawania poleceń (związany ze stanowiskiem

kierownika) oraz "autorytet osobisty, płynący z

inteligencji, wiedzy, doświadczenia, wartości moralnej,

umiejętności kierowania, położonych zasług itd."



Dyscyplina

, czyli "...posłuszeństwo, pilność, pracowitość,

odpowiedni sposób bycia i zewnętrzne oznaki

uszanowania, przestrzegane - zgodnie z warunkami

umowy - w stosunkach między przedsiębiorcą a jego

pracownikami".



Jedność rozkazodawstwa

, zgodnie z którą każdy

pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko

od jednego przełożonego.



Jednolitość kierownictwa

, postulująca, by w

każdym zespole był tylko jeden kierownik i

jeden plan realizowany przez wszystkich.



Podporządkowanie

interesu

osobistego

interesowi ogółu

, z zastrzeżeniem, że: "Trzeba

jednak szukać możliwości pogodzenia tych

dwóch interesów, które są wprawdzie różne,

jednak równie godne poszanowania" .



Wynagrodzenie

które

powinno

być

sprawiedliwe i jednocześnie zadowalające dla

pracownika i pracodawcy.



Centralizacja

konieczna

ograniczona

zarazem.

Kwestia

centralizacji

lub

decentralizacji jest sprawą umiaru, sprawą
znalezienia

rozwiązania,

które

byłoby

najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa.



Hierarchia

, czyli takie uporządkowanie struktury

organizacyjnej,

które

ustala

stosunki

nadrzędności i podporządkowania;



Ład

, czyli zapewnienie właściwego - swojego -

miejsca dla każdego człowieka i rzeczy w
organizacji.



Ludzkie

traktowanie

pracowników

podejście

życzliwe i sprawiedliwe.



Stabilizacja personelu

, dzięki której szeregowi

pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu

zadań,

kierownicy

zdobyć

niezbędne

doświadczenie, nabrać pewności siebie i pozyskać

zaufanie innych.



Inicjatywa,

czyli umiejętność wysuwania koncepcji i

ich realizowania.



Zgranie personelu (harmonia),

które powinno być

osiągnięte lub utrzymane dzięki kierownikom

pamiętającym na co dzień o haśle: "w jedności siła".



Henri Fayol

zauważył, że sprawne funkcjonowanie

firmy zależy także od realizowania, w sposób ciągły,

ściśle określonych czynności, które pogrupował w

tzw. funkcje (czynności) przedsiębiorstwa:

techniczne

(produkcja),

handlowe

(kupno, sprzedaż, wymiana),

finansowe

(poszukiwanie kapitałów i obrót nimi),

ubezpieczeniowe

(ochrona majątku i osób),

rachunkowościowe

(inwentaryzacja, bilanse, koszty,

statystyka),

administracyjne

Najwyraźniejszym strukturalnym odzwierciedleniem

tego typu funkcji są we współczesnych instytucjach

tzw. piony organizacyjne.



Najwięcej uwagi H. Fayol poświęcił czynnościom

administracyjnym, które pogrupował w następujące

funkcje:

przewidywanie

, tj. badanie przyszłości i ustalanie

odpowiedniego do niej programu działania,

organizowanie

, czyli tworzenie materialnego i

społecznego organizmu przedsiębiorstwa,

rozkazywanie

, rozumiane szeroko jako oddziaływanie

na personel,

koordynowanie

, czyli łączenie, jednoczenie i

harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków,

kontrolowanie

, tj. czuwanie nad tym, aby wszystko

odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami

(wzorcami) i wydanymi poleceniami .

Dziś funkcje te nazywane są najczęściej funkcjami

zarządzania lub funkcjami kierowniczymi.

LYNDALL URWICK

Po zakończeniu kariery jako oficer armii brytyjskiej, stał się

uznanym teoretykiem i konsultantem zarządzania.



Połączył on naukowe zarządzanie z dorobkiem Fayola i

innych teoretyków kierunku administracyjnego.



Przyczynił się również do postępu nowoczesnego myślenia

na temat funkcji planowania, organizowania i

kontrolowania.



Podobnie jak Fayol opracował wykaz wskazówek w celu

poprawy sprawności zarządzania.

Jest ceniony nie tyle za własne oryginalne osiągnięcia, ile

za syntezę i interpretację prac innych.

MAX WEBER



niemiecki uczony, socjolog, ekonomista i

metodolog nauk społecznych,



żył i pracował w tym samym okresie co Fayol

i Taylor, ale jego wkład został dostrzeżony i

uznany dopiero po latach,



jego nazwisko kojarzy się z koncepcją

idealnego typu organizacji biurokratycznej,

określanej najczęściej mianem modelu

instytucji biurokratycznej M. Webera lub

krócej - weberowskim modelem biurokracji,



Biurokracja Webera jest typem idealnym organizacji,

jest celowo obmyśloną, abstrakcyjną konstrukcją

opisującą budowę (strukturę) i zasady funkcjonowania

instytucji

"doskonale

racjonalnej",

opartej

racjonalnych przesłankach, w założeniu sprawnej i

wolnej od zakłóceń.



W ujęciu M. Webera biurokracja jest typem porządku

społecznego, instytucji zorganizowanej w "system

biura" i nastawionej na bezosobowość, efektywność

oraz pewność funkcjonowania.



Idealna

biurokracja

jest

przede

wszystkim

zorganizowanym,

hierarchicznym

systemem

stanowisk, a zajmujący je urzędnicy powinni tylko

ściśle podporządkowywać się przepisom i działającym

w granicach prawa zwierzchnikom, powinni dokładnie

odgrywać przepisane im role organizacyjne.



Biurokracja M. Webera jest także sposobem sprawowania

władzy organizacyjnej. Władzę zdefiniował, "jako

prawdopodobieństwo, że pewne lub wszystkie polecenia,

pochodzące z danego źródła, znajdą posłuch w danej

grupie osób. Kryterium prawdziwego stosunku władzy jest

pewne minimum dobrowolnego podporządkowania.

M. Weber wyróżnił trzy idealne typy prawomocnej władzy

organizacyjnej.

władzę charyzmatyczną

, opartą na przekonaniu

ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych

cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych

przez niego norm,

władzę tradycyjną

(tradycjonalną), czyli taką, która opiera

się głównie na wierze w trwałość pewnego porządku i

jego prawomocność,

władzę racjonalną

/legalną/, która pochodzi z

mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie

usankcjonowanych prawnie procedur.

UOGÓLNIENIE SPOJRZENIA
KLASYCZNEGO

Bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji niż dla organizacji

współczesnych, dynamicznych i złożonych. Często zalecało uniwersalne procedury,

nieodpowiednie w pewnych sytuacjach. Mimo, że niektórzy autorzy (np.. Lillian

Gilberth i Chester Barnard) zajmowali się elementem ludzkim, wielu z nich traktowało

pracowników raczej jak narzędzia niż zasoby.

Ograniczenia

Stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazało kluczowe

procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne.

Skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych

Osiągnięcia

Od 1895 r. do połowy lat trzydziestych XX wieku; ponowne zainteresowanie tym

podejściem w ostatnich latach, jako narzędziem obniżki kosztów i zwiększenia

wydajności.

Okres największego

zainteresowania

Spojrzenie klasyczne obejmowało dwa główne kierunki. Naukowe zarządzanie

koncentrowało się na pracownikach w organizacji i na sposobach podniesienia ich

wydajności. Uznanymi pionierami naukowego zarządzania byli: Frederic Taylor, Frank i

Lillian Gilbertowie, Henry Gantt i Harrington Emerson.

Kierunek administracyjny kierował się na całej organizacji i na sposobach uczynienia

jej bardziej sprawną i skuteczną. Wybitnymi teoretykami kierunku administracyjnego

byli: Henri Fayol, Lyndall Urwich, Max Weber i Chester Barnard

Ogólne

podsumowanie



Spojrzenie klasyczne jest podstawą, na której rozwinęły się

wszystkie późniejsze teorie, a wiele spostrzeżeń tego ujęcia

zachowuje do dziś aktualność.



Jego twórcy pierwsi skupili uwagę na zarządzaniu jako

znaczącym polu badań.



Kilka aspektów ujęcia klasycznego ma ważne znaczenie dla

omówienia takich funkcji kierowania, jak planowanie,

organizowanie i kontrolowanie.



Ma ona jednak i wiele ograniczeń: zajmowała się tylko

stabilnymi, prostymi organizacjami, a obecne organizacje są

często bardzo złożone i podlegają nieustannym zmianom.



Zaproponowane przez nią uniwersalne wytyczne też nie pasują

do każdej organizacji.



Kolejne ograniczenie klasycznej teorii zarządzania polega na

słabości roli jednostki w organizacjach.

Document Outline