© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

mocna

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Macierz McKinsey’a przedsiębiorstwa 
Maspex w 2005 roku

A

tr

a

k

c

y

jn

o

ś

ć

 s

e

k

to

ra

przeciętna

słaba

m

o

c

n

a

p

rz

e

c

ię

tn

a

s

ła

b

a

soki

herbatki 
rozpuszczalne

śmietanki
 do kawy

płatki śniadaniowe

czekolada
 do picia

tabletki 
witaminowe

makarony

kakao

kawy 
cappucino

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

2

ZARZĄDZANIE 
STRATEGICZNE W 
PRZEDSIĘBIORSTWIE

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Etapy zarządzania 

Etapy zarządzania 

strategicznego

strategicznego

Analiza strategiczna

Projektowanie strategii

Realizacja strategii

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Analiza strategiczna 

w przedsiębiorstwie

Prof. dr hab. Maria Romanowska

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

PROGNOZOWANIE ZMIAN 

CIĄGŁYCH

2001

2010

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Historyczny i 
prognozowany kształt 
zmiennej

Lata

P

o

zi

o

m

 z

m

ie

n

n

e

j 

Wzrost

stabilizacja

2000

spadek

Źródło: opracowanie własne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Planowanie strategiczne

Planowanie strategiczne

Plan strategiczny

Plan strategiczny

wersja 1

wersja 1

(zerowa)

(zerowa)

Scenariusz

Scenariusz

najbardziej

najbardziej

prawdopodo

prawdopodo

bny

bny

Scenariusz

Scenariusz

pesymistyczny

pesymistyczny

Scenariusz

Scenariusz

optymistyczny

optymistyczny

F

ir

m

a

F

ir

m

a

O

to

c

ze

n

ie

O

to

c

ze

n

ie

Plan strategiczny

Plan strategiczny

wersja 3

wersja 3

(pesymistyczna)

(pesymistyczna)

Plan strategiczny

Plan strategiczny

wersja 2

wersja 2

(optymistyczna)

(optymistyczna)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Myśleć strategicznie

Myśleć strategicznie

Myśleć strategicznie

Myśleć strategicznie

to znaczy:

to znaczy:

# 

dążyć do poznania sytuacji, badania szans 

i zagrożeń wybiegając myślą wiele lat 
naprzód

# 

stosować metody analizy i planowania 

umożliwiając gromadzenie potrzebnych 
informacji, opracowanie planu i jego 
realizację

# 

nie przywiązywać się do już 

opracowanych planów        i mieć wolę 
ustawicznej zmiany obszarów i sposobów 
działania firmy zgodnie ze zmieniającą się 
wizją firmy      i jej otoczenia

# 

dążyć do poznania sytuacji, badania szans 

i zagrożeń wybiegając myślą wiele lat 
naprzód

# 

stosować metody analizy i planowania 

umożliwiając gromadzenie potrzebnych 
informacji, opracowanie planu i jego 
realizację

# 

nie przywiązywać się do już 

opracowanych planów        i mieć wolę 
ustawicznej zmiany obszarów i sposobów 
działania firmy zgodnie ze zmieniającą się 
wizją firmy      i jej otoczenia

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Obszary analizy 

Obszary analizy 

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

        konkurenci istniejący 
              i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

          technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

SCENARIUSZE OPERACJI W IRAKU I ICH 
WPŁYW NA RYNEK ROPY NA ŚWIECIE

WERSJA 

SCENARIUSZA

PRAWDO

-

PODOBIE

ŃSTWO

SKUTKI GOSPODARCZE

SCENARIUSZ I

szybkie (4-6 tyg.) i 

zdecydowane 

zwycięstwo USA

40-60%

iracka ropa znika z rynku 
na 3 mies., a OPEC 
rekompensuje te braki, 

cena po zakończeniu 
wojny nie przekracza 
20$

SZENARIUSZ II
użycie przez Irak broni 

masowego rażenia w 

ograniczonym stopniu
wojna trwa 6-12 tyg.

40-60%

iracka ropa znika z rynku 

na 6 mies. cena sięga 30$
sytuacja niestabilna

SCENARIUSZ III
skuteczny kontratak 

Iraku na terytiriun USA 

i Wlk. Brytanii z 

wykorzystaniem broni 

masowego rażenia

6-8%

recesja w USA, brak ropy 

irackiej przez rok, cena 

sięga 80$

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

KTO ZYSKAŁ, KTO STRACIŁ

Największe spadki i wzrosty wartości akcji spółek w 
branżach od 10 IX do 5 X 2001 r. (dane w proc.)

Na minusie

-18,4

-19,2

-20,6

-21,0

-22,3

Branża

półprzewodników

Górnictwo metali

Sieci zakładów

fotograficznych

Hotele

Linie lotnicze

Na plusie

40,7

19,5

18,1

15,0

11,0

Producenci złota

Operatorzy sieci

komórkowych

Agencje

ubezpieczeniowe

Producenci kartek

pocztowych

Przemysł obronny

(elektroniczny)

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

KTO ZYSKAŁ, KTO STRACIŁ

Największe spadki i wzrosty wartości akcji spółek w 
branżach od 10 IX do 5 X 2001 r. (dane w proc.)

Na minusie

-18,4

-19,2

-20,6

-21,0

-22,3

Branża

półprzewodników

Górnictwo metali

Sieci zakładów

fotograficznych

Hotele

Linie lotnicze

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

KTO ZYSKAŁ, KTO STRACIŁ

Największe spadki i wzrosty wartości akcji spółek w 
branżach od 10 IX do 5 X 2001 r. (dane w proc.)

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Na plusie

40,7

19,5

18,1

15,0

11,0

Producenci złota

Operatorzy sieci

komórkowych

Agencje

ubezpieczeniowe

Producenci kartek

pocztowych

Przemysł obronny

(elektroniczny)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

 

ATAK TERRORYSTYCZNY NA NOWY 

YORK  

A SYTUACJA GENERAL ELECTRIC

 

2000 ROK        

  OBRÓT – 130 MLD$ -    ZYSK   12,7 MLD$

PRZEWIDYWANY SPADEK ZYSKU O KILKASET MLN $

SEKTORY ZAGROŻONE:



UBEZPIECZENIA 

– GE ubezpieczało WTC i zniszczone samoloty strata 

600mln$



LEASING SAMOLOTÓW

-linie lotnicze opóźnią spłat lub oddadzą samoloty – 

                              strata 120 mln$



SILNIKI LOTNICZE

 –Boeing  zmniejszył zamówienia o 40%- straty 100mln$



TELEWIZJA

- NBC podobnie jak inne sieci nie nadawała reklam przez kilka dni –

                              strata 50 mln$

Na podst. „Business Week/Polska” listopad 2001

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Obszary analizy 

Obszary analizy 

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

        konkurenci istniejący 
              i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

          technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

ETAPY ANALIZY 

MAKROOTOCZENIA

1.

SEGMENTACJA MAKROOTOCZENIA

2.

WYŁONIENIE W KAŻDYM SEGMENCIE NAJWAŻNIEJSZYCH 

CZYNNIKÓW

3.

OKREŚLENIE, CHARAKTERU I SIŁY WPŁYWU TYCH 

CZYNNIKÓW NA PRZEDSIĘBIORSTWO

4.

OKREŚLENIE KIERUNKU ZMIAN KAŻDEGO Z CZYNNIKÓW W 

PRZYSZŁOŚCI

5.   W JAKI SPOSÓB OSLABIĆ LUB WYKORZYSTAĆ 

ODDZIAŁYWANIE DANEGO CZYNNIKA NA FIRMĘ?

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Wpływ rozwoju społeczno-

Wpływ rozwoju społeczno-

kulturowego na popyt na mrożoną 

kulturowego na popyt na mrożoną 

żywność (cz.I)

żywność (cz.I)

Wzrastające 

zapotrzebowa

nie na 

mrożoną 

żywność

Lepsza kontrola 

towarów 

spożywczych

Nowe formy 

obsługi

Więcej 

sprzętu 

mikrofaloweg

o i 

zamrażarek

Nowa technika 

zamrażania

Spadające 

koszty energii

Mrożona 

żywność 

oszczędzająca 

energię

Zmienion

e postawy 

kobiet i  

wobec 

kobiet

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Zmienione

postawy 

kobiet

i wobec 

kobiet

Późniejszy

 wiek 

zawierania 

małżeństw

Więcej 

rozwodów

Więcej 

kobiet 

czynnych 

zawodowo

Mniejsze 

rodziny

Dzieci w 

późniejszy

m czasie

Więcej 

rodzin 

posiada-

jących dwa 

samochody

Stanowisko 

lepiej 

opłacone

Więcej 

pracującyc

h 

małżeństw

Silniejsza 

orientacja 

karierowa

Wyższy 

poziom 

wykształ

-cenia

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

RODZAJE ZMIAN W 
OTOCZENIU



 ZMIANY CIĄGŁE:

-

ekstrapolacja trendów

-

analiza luki strategicznej



ZMIANY NIECIĄGŁE

-

metoda delficka

-

metody scenariuszowe

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

S W O T

S W O T

S W O T

S W O T



strengths      

-

 mocne strony



weaknesses  

- słabe strony



opportunities  - szanse



threats             - zagrożenia

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Szanse

Szanse

Szanse

Szanse

Zagrożenia

Zagrożenia

Zagrożenia

Zagrożenia

Analiza SWOT

Analiza SWOT

Mocne strony

Mocne strony

Słabe strony

Słabe strony

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Analiza SWOT

Analiza SWOT

Szanse

Szanse

Zagrożenia

Zagrożenia

globalne

globalne

sektorowe

sektorowe

sektorowe

sektorowe

globalne

globalne

mocne strony

mocne strony

słabe strony

słabe strony

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

METODY 

BEZSCENARIUSZOWE



EKSTRAPOLACJA TRENDÓW



ANALIZA LUKI STRATEGICZNEJ



METODA DELFICKA

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

24

EKSTRAPOLACJA
      TRENDÓW

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Rodzaje luki strategicznej

Luka zgodności

Tr

e

n

d

Czas

wzrost rynku

wzrost sprzedaży

badanej organizacji

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Rodzaje luki strategicznej

Luka nadmiaru

Tr

e

n

d

Czas

wzrost rynku

wzrost sprzedaży

badanej organizacji

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Rodzaje luki strategicznej

Luka niedoboru

Tr

e

n

d

Czas

wzrost rynku

wzrost sprzedaży

badanej organizacji

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Rozwój rynku samochodów w porównaniu z pozycją rynkową

Rozwój rynku samochodów w porównaniu z pozycją rynkową

samochodów Renault w Europie Zachodniej

samochodów Renault w Europie Zachodniej

0

5

10

15

20

25

30

35

%

75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88

rok

udział małych samochodów w całości rynku samochodowego Europy Zachodniej

udział małych samochodów w całości rynku samochodowego Europy Zachodniej

 

 

(kategorie I.1 i I.2).

(kategorie I.1 i I.2).

udział  samochodów Renault na rynku małych samochodów (kategorie I.1 i I.2).

udział  samochodów Renault na rynku małych samochodów (kategorie I.1 i I.2).

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Przykład luki strategicznej

t

T

e

m

p

o

 w

zr

o

st

u

Tempo 
wzrostu 
zapotrzebowa
nia

Tempo wzrostu 
produkcji 
(sprzedaży)

pole 
niedobo
ru

pole 
nadmiaru

pole 
nadmiar
u

Źródło: A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa-Kraków 2000, s. 140

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

30

METODY

SCENARIUSZOWE

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

PROGNOZOWANIE 

ZMIAN 
NIECIĄGŁYCH

Lata

P

o

zi

o

m

 z

m

ie

n

n

e

j 

Wzrost

stabilizacja

2000

spadek

Źródło: opracowanie własne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Planowanie strategiczne

Planowanie strategiczne

Plan strategiczny

Plan strategiczny

wersja 1

wersja 1

(zerowa)

(zerowa)

Scenariusz

Scenariusz

najbardziej

najbardziej

prawdopodo

prawdopodo

bny

bny

Scenariusz

Scenariusz

pesymistyczny

pesymistyczny

Scenariusz

Scenariusz

optymistyczny

optymistyczny

F

ir

m

a

F

ir

m

a

O

to

c

ze

n

ie

O

to

c

ze

n

ie

Plan strategiczny

Plan strategiczny

wersja 3

wersja 3

(pesymistyczna)

(pesymistyczna)

Plan strategiczny

Plan strategiczny

wersja 2

wersja 2

(optymistyczna)

(optymistyczna)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Układ scenariuszowy stanów 
otoczenia:

scenariusz pesymistyczny, najbardziej 
prawdopodobny i optymistyczny

WPŁYW TRENDÓW W OTOCZENIU  NA  BADANĄ ORGANIZACJĘ

-5

4

5

3

2

1

-1

-2

-3

-4

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

Scenariusz 

pesymistyczny

Scenariusz 

optymistyczny

Scenariusz najbardziej 

prawdopodobny

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

34

METODA

    DELFICKA

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Etapy postępowania w metodzie delfickiej

Źródło: A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa-Kraków 2000, s. 143

Zdefiniowanie problemu

Wybór  grupy ekspertów  na podstawie wymagań badawczych

Przygotowanie i rozesłanie ankiety

Przygotowanie i rozesłanie kolejnej ankiety

Przedstawienie wyników

Przygotowanie i rozesłanie kolejnej ankiety

Analiza odpowiedzi z ankiety

Czy zgoda 

została 

osiągnięta?

Tak

Nie

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

PRZYKŁAD PYTANIA Z TEMATU:
„DETERMINANTY KONKURENCYJNOŚCI 
POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW”

Instrumenty
konkurowania

Wskazania
eksperta

Jakość produktu

Nowoczesność 

produktu
Zróżnicowanie 

produktu

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

S W O T

S W O T

S W O T

S W O T



strengths      

-

 mocne strony



weaknesses  

- słabe strony



opportunities  - szanse



threats             - zagrożenia

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Szanse

Szanse

Szanse

Szanse

Zagrożenia

Zagrożenia

Zagrożenia

Zagrożenia

Analiza SWOT

Analiza SWOT

Mocne strony

Mocne strony

Słabe strony

Słabe strony

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Analiza SWOT

Analiza SWOT

Szanse

Szanse

Zagrożenia

Zagrożenia

globalne

globalne

sektorowe

sektorowe

sektorowe

sektorowe

globalne

globalne

mocne strony

mocne strony

słabe strony

słabe strony

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

ZASADY ANALIZY SEKTORA 

ZASADY ANALIZY SEKTORA 

GLOBALNEGO

GLOBALNEGO

1. DIAGNOZOWANIE POTENCJAŁU 

GLOBALIZACYJNEGO SEKTORA

2. ANALIZA SEKTORA NA POZIOMIE: 

GLOBALNYM, REGIONÓW I KRAJÓW

3. ANALIZOWANIE RÓŻNIC MIĘDZY 

REGIONAMI I KRAJAMI

4. SZCZEGÓŁOWA ANALIZA KLUCZOWYCH 

RYNKÓW REGIONALNYCH I KRAJOWYCH 

5. IDENTYFIKACJA KONKURENTÓW 

GLOBALNYCH 

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Pozycja konkurencyjna 

Pozycja konkurencyjna 

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

duż
a 

mał
a

nisk
a

wysok
a

A

tr

a

k

c

yj

n

o

ść

 s

e

k

to

ra

A

tr

a

k

c

yj

n

o

ść

 s

e

k

to

ra

A

tr

a

k

c

yj

n

o

ść

 s

e

k

to

ra

A

tr

a

k

c

yj

n

o

ść

 s

e

k

to

ra

A

A

B

B

C

C

D

D

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Poziomy

Poziomy

zarządzania

zarządzania

Rodzaje

Rodzaje

strategii

strategii

Zarząd

całej firmy

Zarząd oddziału

(SBU)

Strategia

rozwoju firmy

Strategie sektorowe

•konkurencji

•wobec dostawców

Strategie funkcjonalne
• marketingowea

• finansowa

• technologiczna

• kadrowa

Maria Romanowska

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

I. ANALIZA STRATEGICZNA

ANALIZA OTOCZENIA
OCENA POTENCJAŁU  ROZWOJOWEGO ORGANIZACJI

II. SCENARIUSZ  PRZYSZŁYCH ZDARZEŃ
III. ASPIRACJE MENEDŻERÓW

STRATEGICZNA WIZJA ORGANIZACJI
MISJA STRATEGICZNA

III.OKREŚLENIE CELÓW STRATEGICZNYCH:



WYBÓR BRANŻY I SEKTORA



WYBÓR RYNKU I SEGMENTU



WYBÓR SPOSOBU ROZWOJU



WYBÓR PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ



WYBÓR STRATEGII WOBEC DOSTAWCÓW

IV. OPRACOWANIE PLANU INWESTYCYJNEGO
V. OPRACOWANIE STRATEGII FINANSOWEJ

ETAPY PROJEKTOWANIA STRATEGII Maria Romanowska

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Analiza konkurencji

Prof. dr hab. Maria Romanowska

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

PROGNOZOWANIE ZMIAN 

CIĄGŁYCH

2001

2010

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

PROGNOZOWANIE 

ZMIAN 
NIECIĄGŁYCH

Lata

P

o

zi

o

m

 z

m

ie

n

n

e

j 

Wzrost

stabilizacja

2000

spadek

Źródło: opracowanie własne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Planowanie strategiczne

Planowanie strategiczne

Plan strategiczny

Plan strategiczny

wersja 1

wersja 1

(zerowa)

(zerowa)

Scenariusz

Scenariusz

najbardziej

najbardziej

prawdopodo

prawdopodo

bny

bny

Scenariusz

Scenariusz

pesymistyczny

pesymistyczny

Scenariusz

Scenariusz

optymistyczny

optymistyczny

F

ir

m

a

F

ir

m

a

O

to

c

ze

n

ie

O

to

c

ze

n

ie

Plan strategiczny

Plan strategiczny

wersja 3

wersja 3

(pesymistyczna)

(pesymistyczna)

Plan strategiczny

Plan strategiczny

wersja 2

wersja 2

(optymistyczna)

(optymistyczna)

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

48

ZARZĄDZANIE 
STRATEGICZNE W 
PRZEDSIĘBIORSTWIE

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Analiza strategiczna 

w przedsiębiorstwie

Prof. dr hab. Maria Romanowska

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Etapy zarządzania 

Etapy zarządzania 

strategicznego

strategicznego

Analiza strategiczna

Projektowanie strategii

Realizacja strategii

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Myśleć strategicznie

Myśleć strategicznie

Myśleć strategicznie

Myśleć strategicznie

to znaczy:

to znaczy:

# 

dążyć do poznania sytuacji, badania szans 

i zagrożeń wybiegając myślą wiele lat 
naprzód

# 

stosować metody analizy i planowania 

umożliwiając gromadzenie potrzebnych 
informacji, opracowanie planu i jego 
realizację

# 

nie przywiązywać się do już 

opracowanych planów        i mieć wolę 
ustawicznej zmiany obszarów i sposobów 
działania firmy zgodnie ze zmieniającą się 
wizją firmy      i jej otoczenia

# 

dążyć do poznania sytuacji, badania szans 

i zagrożeń wybiegając myślą wiele lat 
naprzód

# 

stosować metody analizy i planowania 

umożliwiając gromadzenie potrzebnych 
informacji, opracowanie planu i jego 
realizację

# 

nie przywiązywać się do już 

opracowanych planów        i mieć wolę 
ustawicznej zmiany obszarów i sposobów 
działania firmy zgodnie ze zmieniającą się 
wizją firmy      i jej otoczenia

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Sektory działalności AOL 
w 2002 roku

A przemysł filmowy

23,11

B Internet – serwis AOL

20, 93

C stacje kablowe - sieci

17,62

D okablowanie

16,19

E przemysł wydawniczy

12,48

F przemysł muzyczny

9,68

SEKTOR

UDZIAŁ % 

W PRZYCHODACH

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

53

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Udziały (w %) poszczególnych działów 
w obrotach koncernu Fiat 

Samochody 

(marki Fiat, Lancia, Alfa Romeo, 

Maserati, Ferrari)

43,5 %

CNH Global 

(maszyny rolnicze i budowlane)

19,4 %

Ciężarówki 

(Iveco)

16,9 %

Budowa urządzeń 

(Comau)

4,4 %

Wyroby metalowe 

(Teksid)

1,8 %

Pozostałe działy

7,5 %

Części samochodowe 

(Magnetti Marelli)

6,5 %

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Obszary analizy 

Obszary analizy 

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

        konkurenci istniejący 
              i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

          technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

55

Segmentacja strategiczna

Proces wyodrębniania 
strategicznych obszarów 
działalności przedsiębiorstwa, 
które wyznaczane są przez 
podobne produkty (grupy 
produktowe) lub usługi. 

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Sektory działalności AOL 
w 2002 roku

A przemysł filmowy 

23%

B Internet – serwis AOL 

21%

C stacje kablowe - sieci 

18%

D okablowanie 

16%

E przemysł wydawniczy 

12%

F przemysł muzyczny 

10%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Macierz ABCD

Pozycja konkurencyjna 
przedsiębiorstwa

A

tr

a

k

cy

jn

o

ść

 

se

k

to

ra

Farmaceutyki

81 %

74 %

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Segmentacja branży 
motoryzacyjnej 
w EKD

15 – 37 Przetwórstwo przemysłowe

34 Produkcja pojazdów samochodowych, przyczep i naczep

34.1 Produkcja pojazdów 

samochodowych

34.2 Produkcja nadwozi pojazdów 

samochodowych; przyczep i naczep

34.3 Produkcja części i akcesoriów do 

pojazdów samochodowych i ich silników

34.10 A Produkcja silników spalinowych

34.10 B Produkcja samochodów osobowych

34.10 C Produkcja pozostałych pojazdów samochodowych przeznaczonych do przewozu osób

34.10 D Produkcja pojazdów samochodowych przeznaczonych do przewozu towarów

34.10 E Produkcja pojazdów samochodowych przeznaczonych do celów specjalnych

Źródło: 

http://stary1.portalmed.pl/finn2/klasyfikacje/index.stm?klas=ekd

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Segmentacja rynku samochodów osobowych 
według Samaru

Samochody osobowe

 

MINI 

MINI PLUS

MAŁE

KLASA NIŻSZA ŚREDNIA

KLASA WYŻSZA ŚREDNIA

LUKSUSOWE

KOMBI VAN 

MINI MPV

TERENOWE

SPORTOWE

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Sektor sprzedaży samochodów 

Sektor sprzedaży samochodów 

osobowych

osobowych

w ujęciu geograficznym

w ujęciu geograficznym

Świat

Świat

60 mln szt.

60 mln szt.

Świat

Świat

60 mln szt.

60 mln szt.

Europa

Europa

15 mln szt.

15 mln szt.

Europa

Europa

15 mln szt.

15 mln szt.

Poziom

Poziom

globalny

globalny

Poziom

Poziom

regionalny

regionalny

Poziom

Poziom

krajowy

krajowy

Poziom

Poziom

lokalny

lokalny

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Sektor sprzedaży samochodów 

Sektor sprzedaży samochodów 

osobowych

osobowych

w ujęciu branżowym

w ujęciu branżowym

Przychody

Przychody

ze sprzedaży

ze sprzedaży

dóbr i usług

dóbr i usług

100%

100%

Przychody

Przychody

ze sprzedaży

ze sprzedaży

dóbr i usług

dóbr i usług

100%

100%

Samochody

Samochody

osobowe

osobowe

Samochody

Samochody

osobowe klasy 

osobowe klasy 

A

A

Poziom

Poziom

gospodarki

gospodarki

Poziom

Poziom

branży

branży

(działu)

(działu)

Sektor

Sektor

Podsektor

Podsektor

Sprzedaż

Sprzedaż

pojazdów

pojazdów

mech., przyczep

mech., przyczep

i naczep EKD 34

i naczep EKD 34

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Bonduelle – wzrost przychodów według 

Bonduelle – wzrost przychodów według 

sektorów (2001/2002)

sektorów (2001/2002)

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

 

6,4%

16,8%

37,7%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

Produkty

konserwowe

Produkty mrozone Produkty swieze

Przychody 2002 – 1,25 mld euro

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Bonduelle – segmentacja strategiczna

Bonduelle – segmentacja strategiczna

ZE WZGLĘDU NA TECHNOLOGIĘ

ZE WZGLĘDU NA TECHNOLOGIĘ

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Bonduelle – segmentacja strategiczna 

Bonduelle – segmentacja strategiczna 

WEDŁUG KLIENTÓW

WEDŁUG KLIENTÓW

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Bonduelle – segmentacja strategiczna 

Bonduelle – segmentacja strategiczna 

WEDŁUG MAREK

WEDŁUG MAREK

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Bonduelle – segmentacja strategiczna 

Bonduelle – segmentacja strategiczna 

WEDŁUG KRAJÓW

WEDŁUG KRAJÓW

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Struktura produktowa sprzedaży firmy 

farmaceutycznej w 2001 roku

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Inne

1%

Kosmetyki

Produkty 

weterynaryjne

Leki OTC

Leki na 

receptę

71%

15%

8%

5%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

© Prof. dr hab. Maria Romanowska
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Struktura branżowa przychodów Grupy Danone w roku 2000

48%

25%

25%

2%

swieże produkty mleczne

ciastka

wody mineralne

inne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

© Prof. dr hab. Maria Romanowska
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Struktura branżowa przychodów Grupy Danone w roku 2000

48%

25%

25%

2%

swieże produkty mleczne

ciastka

wody mineralne

inne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Udział poszczególnych kategorii 
produktów w przychodach
 Hewlett-Packard w roku 1997

Produkty 

komputerowe

82,16%

Aparatura 

analityczna

2,18%

Urządzenia 

pomiarowe

10,27%

Komponenty 

elektroniczne

2,29%

Aparatura medyczna

3,10%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Segmenty strategiczne Lafarge
 w 1998 roku

Pozostała Zach. 

Europa

21%

Niemcy

11%

Francja

22%

Kraje rozwijające się

 i Europa Wsch.

21%

Północna Ameryka

25%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

EKD 24

Produkcja chemikaliów

i wyrobów chemicznych

EKD 24.4

Prod. środ. farmaceut.

i zielarskich

EKD 24.42

Prod. preparatów 

farmaceutycznych

Produkcja

leków

Produkcja

składników 

krwi

Produkcja

szczepionek

Produkcja

środków anty-

koncepcyjnych

Produkcja

środków oper.

i nici chirurg.

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

73

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Udziały (w %) poszczególnych działów 
w obrotach koncernu Fiat 

Samochody 

(marki Fiat, Lancia, Alfa Romeo, 

Maserati, Ferrari)

43,5 %

CNH Global 

(maszyny rolnicze i budowlane)

19,4 %

Ciężarówki 

(Iveco)

16,9 %

Budowa urządzeń 

(Comau)

4,4 %

Wyroby metalowe 

(Teksid)

1,8 %

Pozostałe działy

7,5 %

Części samochodowe 

(Magnetti Marelli)

6,5 %

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Metody analizy atrakcyjności 
sektora

Analiza 5 sił Portera

Analiza punktowa atrakcyjności 

sektora

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Czynniki kształtujące sytuację 

Czynniki kształtujące sytuację 

konkurencyjną wewnątrz sektora

konkurencyjną wewnątrz sektora

Siła 

przetargowa

dostawców

Siła 

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia 

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia 

się

substytutów

nowych producentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

OGÓLNE INFORMACJE 

O SEKTORZE JOGURTÓW



Wielkość sektora:

  420 tys. ton



Wartość rynku:   830 mln zł (ok. 200 mln USD)



Dynamika: 

  ok. 15% w najbliższych 3 latach



Rentowność: 

  9%



Konkurencja i udziałowcy: Danone, Bakoma, Zott, 

              Yoplait, inne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Sprzedaż nowych samochodów 
osobowych w Polsce (dane w tys.)

199

241

250

265

374

478

545

640

478

350

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Źródło: Samar

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Segmentacja rynku soków w Polsce 
w 2004 roku (wielkościowo)

Soki

30%

Nektary

21%

Napoje

49%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Segmentacja rynku soków w Polsce 
w 2004 roku (wartościowo)

Soki

35%

Nektary

31%

Napoje

34%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Produkcja sprzedana soków owocowych i 
warzywnych (w mln zł) w Polsce

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Obszary analizy 

Obszary analizy 

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

        konkurenci istniejący 
              i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

          technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Czynniki kształtujące sytuację 

Czynniki kształtujące sytuację 

konkurencyjną wewnątrz sektora

konkurencyjną wewnątrz sektora

Siła 

przetargowa

dostawców

Siła 

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia 

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia 

się

substytutów

nowych producentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Fazy życia sektora

Fazy życia sektora

         

Kryteria
Fazy

narodziny

rozwój

dojrzałość

starzenie 

się

Stopa 

wzrostu

średnia

duża

słaba i 

stabilna

zerowa lub 

ujemna

Możliwości 

wzrostu

znaczna

znaczna

zerowa

ujemna

Liczba 

konkurentó

w

znaczna

znaczna

mała

mała

Struktura 

konkurencji

zmienna

stabilizująca 

się

stali liderzy

oligopole

Technologia ekspery-

mentalne

rozwijające 

się

dojrzałe

schyłkowe

Dostęp do 

sektora

łatwy

możliwy

bardzo 

trudny

brak 

zaintere-

sowania

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

narodziny

rozwój

dojrzałość

schyłek

Copyright by M. Bożek, M. Domanowski, G. Jezierski, T. Lus

Międzynarodowy cykl życia sektora 
piwowarskiego

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Międzynarodowy cykl życia 

produktu w sektorze sieci 

detalicznych

EUROPA ZACH

AMERYKA PN

AZJA

AFRYKA

EUROPA ŚR-WSCH

AMERYKA PD

Słabnąca 

dynamika
Konkurencja
Koncentracja
KCS:
korzyści skali
efektywność
utrwalona 

marka

Wysoka 

dynamika
Konkurencja
Koncentracja
KCS:
korzyści skali
znaczna liczba 

mieszkańców
wzrost 

zasobności 

konsumentów
liberalne 

warunki 

inwestowania

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Czynniki kształtujące sytuację 

Czynniki kształtujące sytuację 

konkurencyjną wewnątrz

konkurencyjną wewnątrz

sektora

sektora

Siła 

przetargowa

dostawców

Siła 

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia 

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia 

się

substytutów

nowych producentów

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

87

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Sprzedaż nowych samochodów w 
Polsce ( w tys. sztuk)

Źródło: Samar

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Dynamika produkcji piwa w Polsce

Dynamika produkcji piwa w Polsce

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004;
T.Prusek, Brok wzięty, GW, 5.04.2005.

w mln hektolitrów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Spożycie piwa na osobę w wybranych 

Spożycie piwa na osobę w wybranych 

krajach

krajach

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

26

16

8

100

57

9

6

68

159

73

122

97

107

125

Polska

Czechy

Węgry

Niemcy

Wlk. Brytania

Austria

Irlandia

wielkość rynku (w mln hektolitrów)

spożycie na głowę (w litrach)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Roczne spożycie soków, 
nektarów i napojów w 2004 

(w l 

na mieszkańca )

Źródło: ACNielsen

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Najwięksi producenci piwa na świecie

Najwięksi producenci piwa na świecie

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

w mln hektolitrów za 2002 r.

137,6

128,9

104,6

82,7

73,1

61,2

49,1

40,2

39,9

36,7

SABMiller

Anheuser-Bush

Heineken

Interbrew

AmBev

Carlsberg

Scotish & Newcastle

Coors

Modelo

Kirin

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Najwięksi producenci piwa w Europie

Najwięksi producenci piwa w Europie

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

60

53,2

47,9

47,9

26,7

13

7,1

Heineken

Interbrew

Scotish & Newcastle

Carlsberg

SABMiller

BBAG

Holsten

w mln hektolitrów za 2002 r.

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Struktura rynku piwa w Polsce

Struktura rynku piwa w Polsce

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004;
            T. Prusek, Brok wzięty, GW, 5.04.2005.

Rok 2000

pozostałe

18%

Grupa BBAG

7%

Carlsberg 

Okocim

16%

Kompania 

Piwowarska

29%

Grupa Żywiec

30%

Rok 2004

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Spożycie piwa na osobę w wybranych 

Spożycie piwa na osobę w wybranych 

krajach

krajach

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

26

16

8

100

57

9

6

68

159

73

122

97

107

125

Polska

Czechy

Węgry

Niemcy

Wlk. Brytania

Austria

Irlandia

wielkość rynku (w mln hektolitrów)

spożycie na głowę (w litrach)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Najwięksi producenci piwa na świecie

Najwięksi producenci piwa na świecie

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

w mln hektolitrów za 2002 r.

137,6

128,9

104,6

82,7

73,1

61,2

49,1

40,2

39,9

36,7

SABMiller

Anheuser-Bush

Heineken

Interbrew

AmBev

Carlsberg

Scotish & Newcastle

Coors

Modelo

Kirin

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Najwięksi producenci piwa w Europie

Najwięksi producenci piwa w Europie

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

60

53,2

47,9

47,9

26,7

13

7,1

Heineken

Interbrew

Scotish & Newcastle

Carlsberg

SABMiller

BBAG

Holsten

w mln hektolitrów za 2002 r.

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Struktura rynku piwa w Polsce

Struktura rynku piwa w Polsce

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

Rok 2000

pozostałe

18%

Grupa BBAG

7%

Carlsberg 

Okocim

16%

Kompania 

Piwowarska

29%

Grupa Żywiec

30%

Brok-Strzelec

2%

Browar Belgia

4%

Browary Lubelskie 

"Perła"

3%

pozostałe

6%

Carlsberg Okocim

14%

Kompania 

Piwowarska

34%

Grupa Żywiec

37%

Rok 2003

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Struktura rynku piwa w Polsce

Struktura rynku piwa w Polsce

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

Rok 2000

pozostałe

18%

Grupa BBAG

7%

Carlsberg 

Okocim

16%

Kompania 

Piwowarska

29%

Grupa Żywiec

30%

Brok-Strzelec

2%

Browar Belgia

4%

Browary Lubelskie 

"Perła"

3%

pozostałe

6%

Carlsberg Okocim

14%

Kompania 

Piwowarska

34%

Grupa Żywiec

37%

Rok 2004

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Grupy strategiczne w sektorze piwowarskim 
w Polsce w 2005 roku (1)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Liczba znanych marek

Grupy strategiczne w sektorze piwowarskim 
w Polsce w 2005 roku (2)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Mapa grup strategicznych w sektorze 
soków w Polsce w 2005 roku

Coca-
cola

Sokpol

Alima-
Gerber

Eckes-
Granini

Agro
s 
Nova

Około 
trzech 
marek

Dywersyfikacja

(ilość sektorów 
działalności)

Powyżej 5

Jedna

Horte
x

Ilość marek 
w sektorze 
soków

Maspe
x

Jeden

Kilka

Kilkanaście

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Mapa grup strategicznych w sektorze 
soków w Polsce w 2005 roku

Bariery 
symetryczne

Cena

Zasięg rynku

niska

średnia

wysoka

lokalny

krajowy

międzynarodowy

Hortex
Maspex
Agros 
Nova

Alima Gerber
Eckes-
Granini/Aronia
Coca-
Cola/Cappy

Sokpo
l

Obszar 
korzyści 
konkurencyjny
ch

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Mapa grup strategicznych w sektorze 
soków w Polsce w 2005 roku

Sokpol

Coca-cola
Alima-Gerber
Eckes-Granini

Cena

Znajomość 
marki

niska

średnia

wysoka

0-20%

Powyżej 90%

Maspe
x

Hortex

Agros Nova

Ok. 70%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Obszary analizy 

Obszary analizy 

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

        konkurenci istniejący 
              i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

          technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Czynniki kształtujące sytuację 

Czynniki kształtujące sytuację 

konkurencyjną wewnątrz

konkurencyjną wewnątrz

sektora

sektora

Siła 

przetargowa

dostawców

Siła 

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia 

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia 

się

substytutów

nowych producentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Mapa grup strategicznych 

sektora farmaceutycznego w 

Polsce

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

 

 

 

m

a

ła

 

p

rz

e

ci

ę

tn

a  

sz

e

ro

ka

 

0

 

niska

 

średnia  

duża

 

Liczba zarejestrowanych preparatów

 

W

ie

lk

o

ś

ć

 s

ie

c

i 

p

rz

e

d

s

ta

w

ic

ie

li

 

GSK

 

Servier

 

Novartis

 

Polpharma

 

Novo 

Nordisk

 

MSD

 

BMS

 

Roche

 

KRKA 

 

Aventis

Sanofi 

 

Tarchomin

 

Eli Lilly

 

Pliva 

 

Polfa 

Kutno

 

Lek

Jelfa

 

Polfa Warszawa

 

 

 

 

 

 

1

2

3

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Mapa grup strategicznych 

sektora farmaceutycznego w 

Polsce

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

* Pharmindex 2001 – Wykaz producentów

 

 

p

rz

e

ci

ę

tn

a

 

śr

e

d

n

ia

 

w

y

so

ka

 

 

0

 

mała

 

średnia

 

duża

 

Liczba zarejestrowanych preparatów*

 

Ja

k

o

ś

ć

 

Servier

 

 

 

Novo Nordisk

 

MSD

 

BMS

 

Roche

 

KRKA 

 

Aventis

 

Sanofi 

 

Polfa Tarchomin

 

Eli Lilly

 

Polfa Kutno

 

Lek

 

Jelfa

 

Polfa Warszawa

 

 

Novartis

GSK

 

Polpharma

1

Pliva 

2

3

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Czynniki kształtujące sytuację 

Czynniki kształtujące sytuację 

konkurencyjną wewnątrz

konkurencyjną wewnątrz

sektora

sektora

Siła 

przetargowa

dostawców

Siła 

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia 

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia 

się

substytutów

nowych producentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Groźba pojawienia się nowych 

Groźba pojawienia się nowych 

produktów

produktów



sektor jest atrakcyjny



bariery wejścia są niskie



nie istnieje obawa represji ze 
strony konkurentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Bariery wejścia do sektora

Cła i inne

Bariera marketingu i dystrybucji

Bariera technologiczna

Efekt skaliNiski koszt jednostkow

y

SEKTOR

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Bariery wejścia do 

Bariery wejścia do 

sektora

sektora



konkurencyjne



ekonomia skali



brak dostępu do kanałów dystrybucji



wysoki poziom technologiczny i wysoka 
jakość wyrobów



biurokratyczne



cła



licencje, patenty, atesty sanitarne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Bariery wejścia do polskiej gospodarki z 
p.w. firm zagranicznych

Bariera

% 

bad.prz

eds.

% 

przeds. 

branży 

spoż.

Reputacja firmy

70

73

Niska cena

66

71

Efekt skali
Lokalizacja
Zróżnicowanie
Bariery formalne
Reklama
Koszty B+R

43
39
36
22
18
20

21
33
42
25
21
17

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Krzywa doświadczeń

Krzywa doświadczeń

Krzywa doświadczeń

Krzywa doświadczeń

K

o

sz

t 

je

d

n

o

st

.

K

o

sz

t 

je

d

n

o

st

.

Produkcja skumulowana

85%

B

A

C

D

E

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

 

 

NA EFEKT DOŚWIADCZEŃ 

SKŁADAJĄ SIĘ:



EKONOMIKA SKALI



EFEKT SPECJALIZACJI I 
UCZENIA SIĘ



EFEKT INNOWACJI



EFEKT SUBSTYTUCYJI KAPITAŁU 
I PRACY

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Doświadczenie 

Doświadczenie 

a pozycja konkurencyjna

a pozycja konkurencyjna

C

B

A

Koszty

Cena rynkowa

K

o

sz

t 

je

d

n

o

st

k

o

w

y

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

ANALIZA EFEKTU DOŚWIADCZEŃ 

POZWALA:



OKREŚLIĆ BARIERĘ WEJŚCIA DO 
SEKTORA



PORÓWNAĆ SYTUACJĘ KOSZTOWĄ 
KONKURENTÓW



PROGNOZOWAĆ SPADEK KOSZTU 
JEDNOSTKOWEGO 



OPTYMALIZOWAĆ STRATEGIĘ 
CENOWĄ

 

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Czynniki kształtujące sytuację 

Czynniki kształtujące sytuację 

konkurencyjną wewnątrz

konkurencyjną wewnątrz

sektora

sektora

Siła 

przetargowa

dostawców

Siła 

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia 

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia 

się

substytutów

nowych producentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Substytut A

Produkt A

20 mld zł

1zł

1zł

1zł

1zł

1zł

0,5 mld zł

Wpływ substytutów na wielkość 

sektora

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Substytuty w branży napojów 

Substytuty w branży napojów 

alkoholowych

alkoholowych

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

dane w proc. pod względem konsumpcji czystego alkoholu

0

10

20

30

40

50

60

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

piwo

wino

wódka

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Substytuty w branży napojów 

Substytuty w branży napojów 

alkoholowych

alkoholowych

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: Opracowanie własne na pdst.: Analiza rynku spirytusowego w Polsce - raport, 
CASE 2005, s 11 

dane w proc. pod względem wartości sprzedaży czystego alkoholu

piwo
wino

wódka

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Substytuty soków, nektarów i napojów

Rodzaj 

zaspokajane
j potrzeby

Aktualne substytuty

Pragnienie

Woda,  napoje  gazowane  i  nie  gazowane  z 

niską  zawartością  koncentratu  owocowo-
warzywnego  lub  bez,  sproszkowane 
napoje 

owocowe, 

syropy, 

świeżo 

wyciskane  soki,  napoje  dla  sportowców  i 
napoje  energetyzujące,  mleko,  herbata 
mrożona, kawa, herbata, kompoty

Smak

Owoce  i  warzywa,  pitne  jogurty,  gumy 

owocowe, 

słodycze, 

lody 

owocowe, 

syropy i kompoty

Witaminy/zdro

wie

Witaminowe  tabletki  musujące,  owoce, 

warzywa, preparaty witaminowe, mleko

Pokarm dla 

dzieci

Mleko,  przeciery  owocowe  i  warzywne, 

świeże owoce i warzywa

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Międzynarodowe rozmowy 

Międzynarodowe rozmowy 

przeprowadzone za pomocą internetu

przeprowadzone za pomocą internetu

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: TeleGeography

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

1997

1998

1999

2000

2001

2002

p

ro

c

e

n

t 

o

g

ó

łu

 p

o

łą

c

ze

ń

0,01%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Przychody branży telefonicznej na 

Przychody branży telefonicznej na 

świecie 

świecie 

(w mld USD)

(w mld USD)

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: International Telecommunication Union

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

operatorzy stacjonarni

operatorzy komórkowi

prognoza

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Substytuty w branży telefonicznej

Substytuty w branży telefonicznej

Substytuty w branży telefonicznej

Substytuty w branży telefonicznej

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

26,0

35,3

44,5

51,0

54,2

35,6

34,5

32,6

30,6

29,6

20

25

30

35

40

45

50

55

60

2001

2002

2003

2004

2005

lata

p

ro

c

.

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Światowy rynek fotograficzny 
w 1995 roku

Kodak

41%

Fuji

26%

Agfa

11%

Pozostali

22%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Światowy rynek fotograficzny 
w 2000 roku

Dostawy

Pozostałe 

Aparaty 

cyfrowe

Skanery

Drukarki

15,4 mld USD

0,932 mld USD

3 mld USD

3 mld USD

(fotografia tradycyjna)

28,6 mld USD

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

127

KODAK W 2005 ROKU

W 2004 – SPRZEDAŻ 13,5 MLD$

       ZYSK NETTO 458 MLN$

W 2005 – STRATY W WYNIKU:
ZAŁAMANIA SIĘ RYNKU FOTOGRAFII TRADYDYJNEJ;
SŁABYCH WYNIKÓW KODAKA W SEKTORZE 
FOTOGRAFII CYFROWEJ SPOWODOWANYCH ZBYT 
PÓŹNYM WEJŚCIEM DO SEKTORA I BŁĘDÓW 
MARKETINGOWYCH

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Presja wywierana na 

producentów 

zależy od:

1. stopnia koncentracji sektora dostawcy w 

stosunku do sektora odbiorcy

2. uzależnienia jakości produktu finalnego od 

jakości produktu kupowanego od dostawcy

3. niepowtarzalności nabywanego produktu
4. kosztu zmiany dostawcy
5. udziału dostawcy w tworzeniu zysku 

nabywcy

6. możliwości podjęcia przez dostawcę 

produkcji wyrobu finalnego

Katedra Zarządzania w Gospodarce, SGH

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Dostawcy i nabywcy

Dostawcy i nabywcy

w sektorze diagnostyki laboratoryjnej

w sektorze diagnostyki laboratoryjnej

Sektor

Sektor

diagnostyki

diagnostyki

laboratoryjnej

laboratoryjnej

Dostawcy

Dostawcy

Dostawcy

Dostawcy

Nabywcy

Nabywcy

Nabywcy

Nabywcy

osoby

osoby

prywatne

prywatne

osoby

osoby

prywatne

prywatne

instytucje

instytucje

instytucje

instytucje

szpitale

szpitale

szpitale

szpitale

gabinety

gabinety

lekarskie

lekarskie

gabinety

gabinety

lekarskie

lekarskie

firmy

firmy

ubezpieczeniowe

ubezpieczeniowe

firmy

firmy

ubezpieczeniowe

ubezpieczeniowe

zakłady

zakłady

pracy

pracy

zakłady

zakłady

pracy

pracy

producenci

producenci

aparatury

aparatury

producenci

producenci

aparatury

aparatury

producenci

producenci

odczynników

odczynników

producenci

producenci

odczynników

odczynników

media

media

media

media

właściciele

właściciele

lokali

lokali

właściciele

właściciele

lokali

lokali

firmy

firmy

szkoleniowe

szkoleniowe

firmy

firmy

szkoleniowe

szkoleniowe

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Dostawcy i nabywcy

Dostawcy i nabywcy

w sektorze browarniczym

w sektorze browarniczym

Sektor

Sektor

producentów

producentów

 

 

piwa

piwa

Dostawcy

Dostawcy

Dostawcy

Dostawcy

Nabywcy

Nabywcy

Nabywcy

Nabywcy

gastronomia

sklepy niezależne

wielkie sieci

lokalne sieci

plantatorzy 
chmielu

producenci
jęczmienia

producenci  
opakowań

producenci 
maszyn

środki transportu

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Struktura kanałów dystrybucji 

Struktura kanałów dystrybucji 

piwa w Polsce

piwa w Polsce

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

7

8

9

11

13

14

2

3

4

4

5

5

66

63

60

57

54

51

26

26

27

28

29

30

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2000

2001

2002

2003

2004

2005

gastronomia

sklepy niezależne

lokalne sieci sklepów

wielkie sieci handlowe

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Udziały kanałów dystrybucji w sprzedaży 

Udziały kanałów dystrybucji w sprzedaży 

piwa w Polsce

piwa w Polsce

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

Sklep spożywczy

62%

Sklep monopolowy

10%

Supermarket

10%

Hipermarket

9%

Stacja benzynowa

3%

Inne

1%

Dyskont spożywczy

5%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Dostawcy i nabywcy

Dostawcy i nabywcy

w sektorze mięsnym

w sektorze mięsnym

Sektor

Sektor

producentów

producentów

 

 

mięsa i przetworów 

mięsa i przetworów 

mięsnych

mięsnych

Dostawcy

Dostawcy

Dostawcy

Dostawcy

Nabywcy

Nabywcy

Nabywcy

Nabywcy

Hipermarkety
Supermarkety - 4

Hurtownie        - 3

Sieci 
detaliczne - 2

Sklepy
Specjalistyczne-1

Dostawcy żywca -1

Dostawcy póltusz
wieprzowych  - 4

Maszyny 
Technologia   - 2

Przyprawy       -2

Opakowania    - 1

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Model „pięciu sił” Portera dla sektora 

farmaceutycznego o Polsce

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

 

Wysokie bariery wejścia biurokratyczne i technologiczne

Obecność na polskim rynku większości dużych koncernów

„Zdrowy styl życia”

„Zdrowa żywność”

Medycyna naturalna i ziołolecznictwo

Korzystanie z porad psychoterapeutów

 - 350 firm.

 - Udziały największej to 6,9 % 

rynku.

 - Sektor rozproszony, konkurencyjny.

 - Przejmowanie Polf, budowanie 

własnych zakładów i sieci 

przedstawicielstw, starania o 

szybkość w rejestracji leków, 

zjednywanie sobie lekarzy, 

walka o listy refundacyjne,

wzrastające nakłady 

na marketing

 

Groźba pojawienia się nowych konkurentów 

NISKA 

Groźba pojawienia się substytutów 

NISKA 

 

NISKA 

 

Dostawcy substratów do produkcji

2

Dostawcy opakowań

0

Dostawcy energii i innych mediów

1

Dostawcy usług transportowych1

Reklamodawcy

3 



 4

Firmy monitorujące rynek leków4 



 3

Firmy szkoleniowe i konsultingowe

1

średnia

1,7

Siła oddziaływania dostawców

0-5 pkt

Przedhurtownicy i hurtownicy3 



 4

Apteki

1

ZOZ-y (gł. szpitale)

1 



 2

średnia

1,72,3

Siła oddziaływania odbiorców

0-5 pkt

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW

DUŻA   ŚREDNIA   MAŁA

SIŁA ODDZIAŁYWANIA

GŁÓWNYCH

DOSTAWCÓW

(od 0 do 5)

Dostawcy

1. Dostawcy ekstraktu

    chmielowego - 3

2. Dostawcy słodu - 2

3. Dostawcy opakowań - 1

4. Dostawcy jęczmienia - 0

5. Dostawcy chmielu - 0

SEKTOR

BROWARNICZY

1.  W sektorze działa około

80 firm.

2.  Dwie największe firmy

opanowały  60%  rynku,  trzy

średnie grupy - 20% rynku.

3.  Intensywne kampanie

reklamowe,  poprawa  sieci

dystrybucji, 

przejmowanie

mniejszych browarów.

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW

DUŻA   ŚREDNIA   MAŁA

SIŁA ODDZIAŁYWANIA

GŁÓWNYCH

NABYWCÓW

(od 0 do 5)

Nabywcy

1. Konsumpcja intensywna - 3

2. Konsumpcja wzmożona - 2

3. Konsumpcja regularna - 1

4. Konsumpcja nieregularna - 0

5. Konsumpcja okazjonalna - 0

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Udziały kanałów dystrybucji w sprzedaży 

Udziały kanałów dystrybucji w sprzedaży 

piwa w Polsce

piwa w Polsce

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

Sklep spożywczy

62%

Sklep monopolowy

10%

Supermarket

10%

Hipermarket

9%

Stacja benzynowa

3%

Inne

1%

Dyskont spożywczy

5%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Dostawcy i nabywcy

Dostawcy i nabywcy

w sektorze browarniczym

w sektorze browarniczym

Sektor

Sektor

producentów

producentów

 

 

piwa

piwa

Dostawcy

Dostawcy

Dostawcy

Dostawcy

Nabywcy

Nabywcy

Nabywcy

Nabywcy

gastronomia

sklepy niezależne

wielkie sieci

lokalne sieci

plantatorzy 
chmielu

producenci
jęczmienia

producenci  
opakowań

producenci 
maszyn

środki transportu

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

 Prezentacja wyników
         analizy 5 sił

1

2

3

4

rywalizacja

nowi konkurenci

substytuty

nabywcy                                              dostawcy

firma A

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Presja wywierana na 

producentów 

zależy od:

1. stopnia koncentracji sektora dostawcy w 

stosunku do sektora odbiorcy

2. uzależnienia jakości produktu finalnego od 

jakości produktu kupowanego od dostawcy

3. niepowtarzalności nabywanego produktu
4. kosztu zmiany dostawcy
5. udziału dostawcy w tworzeniu zysku 

nabywcy

6. możliwości podjęcia przez dostawcę 

produkcji wyrobu finalnego

Katedra Zarządzania w Gospodarce, SGH

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Etapy pracy zespołów



1. Segmentacja strategiczna firmy



2. Ocena atrakcyjności każdego z sektorów 

działalności



3. Ocena pozycji firmy w każdym z sektorów



4. Narysowanie i ocena portfela działalności- 

propozycje restrukturyzacji portfela



5. Wybór jednego z sektorów działalności i 

ocena strategii konkurencyjnej – propozycje 

zmian

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Struktura produktowa sprzedaży firmy 

farmaceutycznej w 2001 roku

© Prof. dr hab. Maria Romanowska 
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Inne

1%

Kosmetyki

Produkty 

weterynaryjne

Leki OTC

Leki na 

receptę

71%

15%

8%

5%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Czynniki kształtujące sytuację 

Czynniki kształtujące sytuację 

konkurencyjną wewnątrz

konkurencyjną wewnątrz

sektora

sektora

Siła 

przetargowa

dostawców

Siła 

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia 

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia 

się

substytutów

nowych producentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Czynniki kształtujące sytuację 

Czynniki kształtujące sytuację 

konkurencyjną wewnątrz

konkurencyjną wewnątrz

sektora

sektora

Siła 

przetargowa

dostawców

Siła 

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia 

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia 

się

substytutów

nowych producentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

 Prezentacja wyników
         analizy 5 sił

1

2

3

4

rywalizacja

nowi konkurenci

substytuty

nabywcy                                              dostawcy

firma A

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Atrakcyjność sektora soków i 
napojów w Polsce w modelu „5 sił” 
Portera

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Ocena punktowa atrakcyjności sektora

Lp Kryterium oceny sektora

Waga 
kryteri
um

Wartość 
kryterium w 
sektorze (1-5)

Ocena ważona

obecn
ie

za 5 lat

Obecnie

za 5 lat

1

Wielkość rynku

3

3

4

9

12

2

Przewidywana stopa wzrostu 
rynku

3

4

3

12

9

3

Rentowność sektora

3

3

2

9

6

4

Stopień koncentracji sektora

2

3

2

6

4

5

Ostrość walki konkurencyjnej

3

2

2

6

6

6

Wysokość barier wejścia

3

4

5

12

15

7

Wysokość barier wyjścia

1

3

3

3

3

8

Groźba pojawienia się 
substytutów 

2

4

4

8

8

9

Groźba pojawienia się nowych 
konkurentów

3

4

4

12

12

10

Pewność zaopatrzenia

1

2

2

2

2

11

Stabilność technologiczna

2

4

4

8

8

12

Możliwość różnicowania 
produktów

1

4

3

4

3

13

Możliwość dywersyfikowania 
działalności

1

3

3

3

3

14

Sezonowość i cykliczność

1

3

3

3

3

15

Zagrożenie środowiska 
naturalnego

1

4

4

4

4

Łączna ocena

30

101

98

Łączna ocena w procentach

67 %

65%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Ocena punktowa atrakcyjności 

Ocena punktowa atrakcyjności 

sektora

sektora

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

3

3

3

2

3

3

1

2

3

1

2

1

1

1

1

Łączna ocena

30

Maksymalna ocena: 150 punktów

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

3

3

3

2

3

3

1

2

3

1

2

1

1

1

1

Łączna ocena

30

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Kryteria oceny atrakcyjności 

Kryteria oceny atrakcyjności 

sektora

sektora

1. Wielkość rynku

1. Wielkość rynku

 

 

 

 

>1 mld USD

>1 mld USD

    

    

5

5

0,5 mld-0,8 mld USD   

0,5 mld-0,8 mld USD   

3

3

             

             

< 0,3 mld USD

< 0,3 mld USD

1

1

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Ocena punktowa atrakcyjności 

Ocena punktowa atrakcyjności 

sektora

sektora

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

3

3

3

2

3

3

1

2

3

1

2

1

1

1

1

Łączna ocena

30

Maksymalna ocena: 150 punktów

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

3

3

3

2

3

3

1

2

3

1

2

1

1

1

1

Łączna ocena

30

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Kryteria oceny 

Kryteria oceny 

atrakcyjności sektora

atrakcyjności sektora

2. Dynamika wzrostu sektora

2. Dynamika wzrostu sektora

>10% 

>10% 

        

        

5

5

          

          

2% - 5%   

2% - 5%   

3

3

          

          

< 0%

< 0%

        

        

1

1

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Ocena punktowa atrakcyjności 

Ocena punktowa atrakcyjności 

sektora

sektora

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

3

3

3

2

3

3

1

2

3

1

2

1

1

1

1

Łączna ocena

30

Maksymalna ocena: 150 punktów

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

3

3

3

2

3

3

1

2

3

1

2

1

1

1

1

Łączna ocena

30

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Kryteria oceny 

Kryteria oceny 

atrakcyjności sektora

atrakcyjności sektora

3. Rentowność sektora

3. Rentowność sektora

>13% 

>13% 

       

       

5

5

 

 

2% - 6%    

2% - 6%     3

3

< 0%

< 0%

1

1

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Ocena punktowa atrakcyjności 

Ocena punktowa atrakcyjności 

sektora

sektora

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

3

3

3

2

3

3

1

2

3

1

2

1

1

1

1

Łączna ocena

30

Maksymalna ocena: 150 punktów

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

3

3

3

2

3

3

1

2

3

1

2

1

1

1

1

Łączna ocena

30

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Kryteria oceny 

Kryteria oceny 

atrakcyjności sektora

atrakcyjności sektora

4. Stopień koncentracji sektora

4. Stopień koncentracji sektora

•

 

 

1-2 podmioty mają 90% udziału w rynku  

1-2 podmioty mają 90% udziału w rynku  

1

1

•

 

 

5-7 podmiotów ma 50% udziału w rynku   

5-7 podmiotów ma 50% udziału w rynku   

3

3

•

 

 

żaden nie ma pow. 15% udziału w rynku

żaden nie ma pow. 15% udziału w rynku5

5

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 

Ocena punktowa atrakcyjności 

Ocena punktowa atrakcyjności 

sektora

sektora

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

3

3

3

2

3

3

1

2

3

1

2

1

1

1

1

Łączna ocena

30

Maksymalna ocena: 150 punktów

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

3

3

3

2

3

3

1

2

3

1

2

1

1

1

1

Łączna ocena

30