System rozwoju zasobów ludzkich <human resource development>

System rozwoju

zasobów ludzkich

<human resource

development>

Tomasz Ingram

Wykład 1;

26.09.2009

Cele zajęć

Przedstawić istotę i znaczenie

rozwoju zasobów ludzkich w

organizacji;

Dostarczyć niezbędnych kompetencji

w zakresie planowania i

organizowania działań z obszaru

rozwoju zasobów ludzkich w

organizacji

Jak rozumiesz pojęcie HRM (napisz 3

zdania na temat tego, czym dla Ciebie

jest ZZL)

5 minut, praca w grupach

Jak rozumiesz pojęcie HRD

(rozwój zasobów ludzkich)

Jakie są różnice?

Czym jest rozwój zasobów

ludzkich?

Obecnie Akademia Rozwoju Zasobów

Ludzkich (AHRD)

sponsoruje 3 międzynarodowe konferencje: w

USA, Europie i w Azji;

wydaje 4 czasopisma międzynarodowe

odnotowywane na liście filadelfijskiej

(polskie ZZL ciągle nie trafiło na listę

filadelfijską czasopism…)

i ma w przybliżeniu 700 członków na całym

świecie.

Rozwój Zasobów Ludzkich (HRD) jako

zawód jest dziedziną wielodyscyplinarną.

Jest skoncentrowane na systematycznym

rozwoju i szkoleniach, planowaniu i

rozwijaniu ścieżek karier oraz rozwoju

organizacji (OD) w celu poprawy

procesów i jakości uczenia się, jak

również poprawy efektywności

indywidualnej, organizacyjnej,

społeczności i społeczeństwa.

Specjalista z zakresu HRD jest jednostką

zaangażowaną w praktyki badawcze,

consultingowe i praktyczne powiązane z

głównymi obszarami działań HRD. Osoby

tworzące AHRD stosują wiedzę w

licznych organizacjach, społecznościach

podczas pracy jako profesorowie,

badacze, konsultanci, analitycy, trenerzy,

specjaliści z zakresu poprawy

efektywności i szeroko pojęci praktycy.

Ułóż wierszyk o rozwoju

zasobów ludzkich

Słowa kluczowe:

Rozwój zasobów ludzkich;

Szkolenia;

Uczenie się;

Ścieżki karier;

Efektywność;

ważne, aby był do rymu!

Rozwój zasobów ludzkich



Zbiór systematycznych i

planowanych działań

projektowanych przez organizację w

celu podnoszenia niezbędnych

umiejętności, by sprostać

wyzwaniom dnia dzisiejszego i jutra;

Ewolucja HRD



Wczesne programy „szkoleniowe”;



Programy edukacji zawodowej;



Szkoły przyzakładowe;



Wczesne szkolenia dla częściowo lub

nie wytrenowanych (wprawnych);



Ruch „Human Relations”;



Ustanowienie profesji trenera;



Pojawienie się HRD.

Wczesne programy

szkoleniowe - praktyki



Rewolucja przemysłowa i zawody

wolne;



Osoby wykonujące zawody

artystyczne, specjalistyczne musiały

szkolić swoich podwładnych;



Powstawały szkoły przy gildiach

(swego rodzaju zrzeszenia, cechy);

Programy edukacji

zawodowej



1809 –

Szkoła „zręczności”

DeWitt

Clinton

’a



1863 –

Prezydent

Lincoln

podpisuje

Land-Grant Act

promując college

promujące zdolności techniczne (

A&M

colleges

)



1917 – Smith-Hughes Act

dostarcza

funduszy na przygotowanie zawodowe

na poziomie poszczególnych stanów.

Wczesne szkoły

przyzakładowe



Rewolucja przemysłowa zwiększa potrzebę

przeszkolenia pracowników by budowali,

tworzyli i naprawiali maszyny

wykorzystywane przez

niewykwalifikowaną siłę roboczą;



Firmy uruchamiają szkoły by

przygotowywać sobie kadry;



Szkolenie jest krótsze i bardziej

skoncentrowane niż we wczesnych

programach szkoleniowych

Ruch „Human Relations”



Systemy produkcyjne niesprzyjające

dla pracowników



Ruch

“Human Relations”

promuje

lepsze warunki pracy;



Rozpoczęcie edukacji biznesowej i

zarządczej;



Powiązanie z hierarchią potrzeb

Maslow’a

Utworzenie profesji

trenera



II WŚ powoduje braki kadrowe i

konieczności szkoleń;



Rusza program szkoleń „Training

within industry” – szkolenia w

przemyśle;



1942 –

zostaje utworzone

American

Society for Training Directors

(ASTD)

Pojawienie się HRD



Potrzeby pracowników przekraczają szkolenia

prowadzone poza klasami;



Rozpoczyna się wprowadzanie coachingu,

pracy w grupach i rozwiązywania problemów;



Rośnie potrzeba podstawowego kształcenia

pracowników;



Rośnie potrzeba ustrukturyzowanej kariery

zawodowej;



ASTD

zmiena nazwę na

American Society for

Training and Development

(Amerykańskie

Stowarzyszenie Szkoleń i Rozwoju)

Relacje pomiędzy HRD i

HRM

HRM składa się z wielu funkcji

(proszę, wypisz funkcje spełniane przez

HRM – czas 3 minuty)

HRD jest tylko jedną funkcją spośród funkcji

HRM

Zaznacz którą…

Ile kto może; ważne

rozróżnienie (teoretyczne):



Autorytet, uprawnienia menedżera

liniowego

(line authority)

–

dany

menedżerom bezpośrednio

odpowiedzialnym za produkcję i

świadczenie usług;



Autorytet, uprawnienia menedżerów

wyższego szczebla (

Staff Authority

)

–

dane jednostkom, które doradzają i

pomagają konsultując decyzje

kierowników liniowych.

Co może HRM i HRD?



Jednostki

HRM & HRD

posiadają

staf

authority (

funkcja wyższego

szczebla kierowniczego

)

;



Odpowiedzialność i uprawnienia

kierowników liniowych są

istotniejsze.

Szkolenia i rozwój



Szkolenia

poprawa wiedzy,

umiejętności i postaw pracowników

w krótkim terminie, odpowiednio do

określonych zadań lub pracy, np.



Orientacja pracowników;



Szkolenia techniczne i umiejętności



Coaching



Doradztwo

Szkolenia i rozwój



Rozwój: przygotowanie do

przyszłych zakresów obowiązków

poprzez zwiększanie zdolności do

wykonywania obecnej pracy;



Szkolenia menedżerów;



rozwój „przełożonych” (

Supervisor

development

)

Rozwój organizacji



Proces poprawy efektywności

organizacji i jakości życia

pracowników poprzez wrażanie

koncepcji nauk behawioralnych;



Skoncentrowany zarówno na makro

jak i mikro poziomach



HRD

gra rolę „agenta zmiany”

Ścieżka kariery

(podążanie)



Ciągły proces w którym jednostki

przechodzą przez serię zmian

(stanowisk pracy) dopóki nie osiągną

maksymalnego poziomu rozwoju

zawodowego



Planowanie kariery;



Zarządzanie karierą

Krytyczne elementy HRD



Relacje pomiędzy HRD a

zarządzaniem strategicznym;



Rola przełożonego w HRD;



HRD i struktura organizacji.

Zarządzanie strategiczne

i HRD



Zarządzanie strategiczne zmierza do

zapewnienia efektywności organizacji na

przewidywalną przyszłość (np. poprzez

maksymalizację zysków w ciągu

następnych 3-5 lat)



HRD

zmierza do przygotowania

menedżerów i pracowników do

wdrażania nowych produktów, procedur,

wykorzystania nowych materiałów.

Rola przełożonego



„

Wdraża programy i procedury HRD



Prowadzi

On-the-job training (OJT)



Jest coachem, mentorem, doradcą



Pomaga w rozwoju kariery

pracowników



Jest „frontman’em” HRD – „front

office”

Struktura organizacji i

HRD



Zależy od rozmiaru organizacji,

przemysłu i stopnia dojrzałości



Nie istnieje jedna, powszechnie

przyjęta struktura



Zależy w dużej mierze od tego jak

dobrze menedżerowie HRD potrafią

stawać się instytucjonalną częścią

firmy – czy przyczyniają się do

wzrostu dochodów;

Przykładowe zawody/role

HRD



Executive/Manager

– menedżer;



HR Strategic Adviser

– strategiczny doradca HR;



HR Systems Designer/Developer

– twórca

systemów HR;



Organization Change Agent

– agent zmiany;



Organization Design Consultant

– konsultant w

zakresie tworzenia struktur organizacyjnych;



Learning Program Specialist

– specjalista w

zakresie programów szkoleniowych



Instructor/Facilitator

- szkoleniowiec



Individual Development and Career Counselor

–

doradca zawodowy;



Performance Consultant (Coach)

– konsultant ds.

poprawy efektywności



Researcher

- badacz

Wyzwania dla HRD



Zmieniająca się demografia siły

roboczej



Konkurowanie w skali globalnej



Eliminacja braków w wykształceniu



Potrzeba kształcenia się przez całe

życie ang. „

lifelong learning

”



Potrzeba organizacyjnego uczenia

się

Jak wprowadzać HRD



Ocena potrzeb



Design



Wdrożenie



Ocena procesu

Faza oceny potrzeb



Ustalenie priorytetów HRD



Określenie specyficznych celów

szkoleniowych i rozwojowych



Ustanowienie kryteriów oceny

Faza „design”



Wybranie osób odpowiedzialnych za

wdrożenie programu;



Wybranie i rozwinięcie treści

programu



Harmonogramowanie programu

szkoleniowego

Faza oceny (ewaluacji)

Ocena efektywności programu:



Pracować dalej z tymi samymi

ludźmi?



Zaoferować szkolenie raz jeszcze?



Jakie są prawdziwe koszty?



Czy można to zrobić inaczej?



Socjalizacja



Formalny proces

zapoznawania nowych

pracowników z

organizacją, zawodem

i działem, w którym

będą pracować.

Zalety socjalizacji



Niższa fluktuacja



Wzrost

produktywności



Poprawa morale



Niższe koszty szkoleń



Ułatwianie

organizacyjnego

uczenia się



Redukcja obaw

nowych pracowników



Formalne przywitanie



Wyjaśnienie obowiązków, zadań i procedur



Wskazanie szkoleń, które trzeba będzie odbyć



Wskazanie oczekiwać w zakresie obecności,

wyglądu…



Standardy pracy



Zasady wynagradzania



Warunki zatrudnienia



Zasady i polityki istniejące w organizacji i dziale

…



BHP i PPOŻ



Zaoferowanie pomocy w razie problemów i pytań



Wyjaśnienie przyczyn istnienia całej organizacji

Co sprawia, że szkolenia są

niezbędne



Rosnąca konkurencja



Szybkie zmiany w technologii



Przejęcia, fuzje…



Dobrze wykwalifikowana kadra i

dążenie do rozwoju



Zanikanie pewnych zawodów i

powstawanie nowych

Cele



Czyli co chcemy

osiągnąć



Główne miary efektywności

szkoleń



Zasadność szkolenia

–

czy szkoleni nauczyli się

tego, co mieli, w trakcie szkolenia



Transferowalność

–

czy to, czego szkoleni się

nauczyli w trakcie szkolenia przekłada się na

wzrost w efektywności organizacji



Wewnątrzorganizacyjna zasadność szkolenia

–

czy efekty szkoleń nowej grupy osób w

organizacji są spójne z efektami szkoleń

pierwotnej grupy w tej samej organizacji (jeżeli

szkolenie prowadzone było 2 razy)



Międzyorganizacyjna zasadność szkolenia

–

czy

program szkolenia efektywny w jednej

organizacji może być z sukcesem wdrożony w

innych organizacjach

Rodzaje szkoleń (związek z

pracą)



On the job – metoda szkolenia w

której pracownicy zostają wyszkoleni

przez przełożonego lub trenera

otrzymując instrukcje w trakcie

wykonywania pracy lub w miejscu

pracy



Off the job – szkolenie

przeprowadzane z dala od miejsca

pracy

Szkolenie w formie praktyk

(Apprenticeship training)

Połączenie szkoleń on-the-job z off-the-

job.

Pracownik wykonując pracę jest

szkolony i otrzymuje instrukcje od

trenera/potencjalnego przełożonego.

Korzyści płynące z obu typów szkoleń;

Trudne do dobrego przeprowadzenia

On the job



Coaching –

zakłada ciągły przepływ

instrukcji, komentarzy i sugestii od

menedżera (przełożonego) do

podwładnego;



Wymiana ról organizacyjnych

–

zachęcenie jednostki do

wykonywania pracy menedżera w

celu zdobycia doświadczenia w

wykonywaniu ważnych funkcji

On the job

(2)



„

Job rotation

”

–

poprzez różnorodne

doświadczenia związane z pracą ma

prowadzić do pogłębienia wiedzy i

zrozumienia co trzeba robić, by działać

bardziej efektywnie.



Lateral transfer –

przesunięcia

międzyfunkcyjne – zakładają horyzontalne

przesunięcia pomiędzy poszczególnymi

działami w połączeniu z awansami i

„degradacjami” w organizacji

On the job

(3)



Spotkania projektowe i grupy projektowe –

dostarczają szans do zaangażowania się w

rozpoznawanie i rozwiązywanie istniejących

problemów organizacyjnych, jak również

pozwalają uczyć się podejmowania decyzji



Spotkania kadry

–

pozwalają pracownikom

zapoznać się z problemami i wydarzeniami

poza firmą lub ich stanowiskiem pracy a także

zapewniają ukazywanie pracownikom niższych

szczebli pomysłów i sposobu myślenia kadry

menedżerskiej

On the job

(4)



Planowane ścieżki karier

–

wykorzystanie wszystkich powyżej

wskazanych metod szkoleniowych,

dostarczanie całej niezbędnej wiedzy

do awansu poprzez serie stanowisk

pracy



Interakcje z mentorem – „osobiste

dotknięcie wiedzy” w szkoleniu

nieformalnym

Formy szkoleń off the job



Konferencje, dyskusje



Szkolenia w klasach, salach



Instruowanie



Szkolenie z wykorzystaniem

komputerów



Metody symulacyjne



Inne

Szkolenia

the job



Case study…

użyteczne w trakcie

typowych zajęć



Koszyk zadań

–

uczestnicy dostają

kilkanaście dokumentów, każdy z nich

przedstawia jakiś problem lub sytuację

wymagającą natychmiastowego

rozwiązania. Uczestnicy są skłaniani do

podjęcia decyzji pod presją czasu i

określenia jaki priorytet dać określonemu

problemowi i jak go rozwiązać (problem)”

Off the job

(2)



Dyskusja bez lidera

–

szkoleni są zbierani

w sali konferencyjnej aby rozmawiać na

przygotowany i przydzielony temat, nie

mają szczegółowych instrukcji, pozwala to

oceniać inicjatywę i zdolności przywódcze



Gry menedżerskie

–

gracze są postawieni

wobec zadania podejmowania serii decyzji

dotyczących hipotetycznej organizacji

Off the job

(3)



Odgrywanie ról

–

zakładając atrybuty i

zachowania – odgrywa się role innych

osób, często podwładnych lub

przełożonych aby lepiej zrozumieć

sytuację drugiej strony



Szkolenie laboratoryjne

–

jego głównym

celem jest rozwój większej wrażliwości

po stronie uczestników oraz świadomości

procesów zachodzących w grupie

Off the job

(4)



Modelowanie behawioralne

–

ćwiczenie

zachowań w powtarzalnych sytuacjach,

na zasadzie przeszłości projektuje się

określone zachowania, które mają

natychmiastowo dać oczekiwany efekt;

dla kogo? – piloci samolotów,

kosmonauci, elitarne jednostki

wojskowe…

Typy szkoleń ze względu na

formalizację

Formalne

szklenie

Szkolenie

które

Szkolenie

które

postać

ustrukturyzowaną

; może

być prowadzone przez

przełożonych,

szkoleniowców,

szkoły,

szkoleniowców,

szkoły,

stowarzyszenia…

Nieformaln

e szkolenie

Szkolenie, które jest

nieustrukturyzowane,

nieplanowane

(spontaniczne),

dostosowywane do

sytuacji lub jednostek

CO WYBRAĆ??

Document Outline