ZARZĄDZANIE 

ZARZĄDZANIE 

SZKOLENIAMI W 

SZKOLENIAMI W 

ORGANIZACJI

ORGANIZACJI

Prof. UG dr hab. Halina 

Prof. UG dr hab. Halina 

Czubasiewicz

Czubasiewicz

Program warsztatu 

Program warsztatu 

Zarządzanie szkoleniami w firmie

Zarządzanie szkoleniami w firmie

Pojęcie i cele szkoleń

Pojęcie i cele szkoleń



cele rozwijania pracowników

cele rozwijania pracowników



uczenie się

uczenie się



korzyści wynikające z podnoszenia kwalifikacji

korzyści wynikające z podnoszenia kwalifikacji

Identyfikowanie potrzeb szkoleniowych

Identyfikowanie potrzeb szkoleniowych



ewolucja potrzeb szkoleniowych

ewolucja potrzeb szkoleniowych



źródła informacji o potrzebach szkoleniowych

źródła informacji o potrzebach szkoleniowych

Projektowanie szkoleń

Projektowanie szkoleń



program szkoleniowy

program szkoleniowy



oferta szkoleniowa

oferta szkoleniowa



techniki szkoleniowe

techniki szkoleniowe

Realizacja przedsięwzięć szkoleniowych

Realizacja przedsięwzięć szkoleniowych

Kontrola efektywności szkoleń

Kontrola efektywności szkoleń

Zarządzanie szkoleniami w firmie

Zarządzanie szkoleniami w firmie

Zalecana literatura przedmiotu

Zalecana literatura przedmiotu



M.Kossowska, J. Sołtysińska – Szkolenia 

M.Kossowska, J. Sołtysińska – Szkolenia 

pracowników a rozwój organizacji. Oficyna 

pracowników a rozwój organizacji. Oficyna 

ekonomiczna, Kraków 2002 r.

ekonomiczna, Kraków 2002 r.



P.Bramley – Ocena efektywności szkoleń. Oficyna 

P.Bramley – Ocena efektywności szkoleń. Oficyna 

ekonomiczna, Kraków 2001 r.

ekonomiczna, Kraków 2001 r.



J.Fitz-enz – Rentowność inwestycji w kapitał 

J.Fitz-enz – Rentowność inwestycji w kapitał 

ludzki. Oficyna ekonomiczna, 

ludzki. Oficyna ekonomiczna, 



Kraków 2001 r.

Kraków 2001 r.



T.Boydell, M.Leary – Identyfikacja potrzeb 

T.Boydell, M.Leary – Identyfikacja potrzeb 

szkoleniowych. Oficyna ekonomiczna, Kraków 

szkoleniowych. Oficyna ekonomiczna, Kraków 

2001 r.

2001 r.



A.Mayo – Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju 

A.Mayo – Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju 

pracownika. Oficyna ekonomiczna, Kraków 2002 

pracownika. Oficyna ekonomiczna, Kraków 2002 

r

r

.

.

Pojęcie i cele szkoleń

Pojęcie i cele szkoleń 

 

Szkolenie – to systematyczne kształtowanie 

Szkolenie – to systematyczne kształtowanie 

postaw, wiedzy, umiejętności i zachowań 

postaw, wiedzy, umiejętności i zachowań 

potrzebnych do właściwego wykonania 

potrzebnych do właściwego wykonania 

zadania lub pracy

zadania lub pracy

Szkolenie  powinno;

Szkolenie  powinno;



być procesem systematycznym, 

być procesem systematycznym, 

planowanym i kontrolowanym, a nie 

planowanym i kontrolowanym, a nie 

przypadkowym doświadczeniem,

przypadkowym doświadczeniem,



koncentrować się na zmianie poglądów, 

koncentrować się na zmianie poglądów, 

umiejętności i postaw zarówno 

umiejętności i postaw zarówno 

poszczególnych osób, jak i całych grup,

poszczególnych osób, jak i całych grup,



prowadzić do poprawy wyników pracy 

prowadzić do poprawy wyników pracy 

poszczególnych osób, grup i całej 

poszczególnych osób, grup i całej 

organizacji

organizacji

.

.

Szkolenia mają zwiększać 

Szkolenia mają zwiększać 

kompetencje pracownika bo;

kompetencje pracownika bo;



środowiska pracy w poszczególnych firmach 

środowiska pracy w poszczególnych firmach 

różnią się od siebie, mają niepowtarzalną 

różnią się od siebie, mają niepowtarzalną 

specyfikę, która zwykle stanowi o ich sile, a 

specyfikę, która zwykle stanowi o ich sile, a 

więc rosną wymagania aby kształtować 

więc rosną wymagania aby kształtować 

kompetencje specyficzne tylko dla danej firmy, 

kompetencje specyficzne tylko dla danej firmy, 

zwłaszcza w dziedzinie zarządzania i stosunków 

zwłaszcza w dziedzinie zarządzania i stosunków 

międzyludzkich,

międzyludzkich,



wiedza szybko się dewaluuje, zatem proces 

wiedza szybko się dewaluuje, zatem proces 

uczenia się musi mieć charakter ciągły, systemy 

uczenia się musi mieć charakter ciągły, systemy 

edukacyjne nie nadążają za potrzebami rynku, 

edukacyjne nie nadążają za potrzebami rynku, 

niektórych kompetencji nie można nauczyć się 

niektórych kompetencji nie można nauczyć się 

w trakcie tradycyjnego procesu edukacyjnego,

w trakcie tradycyjnego procesu edukacyjnego,



rozwój kompetencji pracownika, zwiększa jego 

rozwój kompetencji pracownika, zwiększa jego 

szanse w przystosowywaniu się do zmian.

szanse w przystosowywaniu się do zmian.

Model kompetencji

Model kompetencji

WIEDZA

UMIEJĘTNOŚCI

DOŚWIADCZENIE

POSTAWY

dostarczyć

Ćwiczyć

Kształtować

Model kompetencji

Model kompetencji



wiedza

wiedza

 – w potocznym rozumieniu, wiedza 

 – w potocznym rozumieniu, wiedza 

deklaratywna, 

deklaratywna, 

wiem co,

wiem co,



umiejętności

umiejętności

 – wiedza proceduralna, 

 – wiedza proceduralna, 

wiem 

wiem 

jak i potrafię;

jak i potrafię;



potrzebne w pracy,

potrzebne w pracy,



uniwersalne; logiczne myślenie, czytanie, pisanie, 

uniwersalne; logiczne myślenie, czytanie, pisanie, 

liczenie.

liczenie.



zawodowe, warunkujące wykonanie zadań zawodowych.

zawodowe, warunkujące wykonanie zadań zawodowych.



o charakterze specyficznym [menedżerskie, negocjacyjne 

o charakterze specyficznym [menedżerskie, negocjacyjne 

inne]

inne]



życiowe,

życiowe,



wykorzystywane w czasie wolnym

wykorzystywane w czasie wolnym



Postawy

Postawy

 - 

 - 

chcę i jestem gotów wykorzystać 

chcę i jestem gotów wykorzystać 

swoją wiedzę.

swoją wiedzę.

Szkolenie to element rozwoju 

Szkolenie to element rozwoju 

pracowników

pracowników



Rozwój zasobów ludzkich -  polega na 

Rozwój zasobów ludzkich -  polega na 

umożliwieniu pracownikom uczenia się i rozwoju, 

umożliwieniu pracownikom uczenia się i rozwoju, 

organizowaniu i planowaniu szkoleń. Jest 

organizowaniu i planowaniu szkoleń. Jest 

procesem strategicznym, mającym na celu 

procesem strategicznym, mającym na celu 

zaspokojenie potrzeb zarówno firmy, jak i 

zaspokojenie potrzeb zarówno firmy, jak i 

poszczególnych pracowników.

poszczególnych pracowników.



Cele rozwijania pracowników - zapewnienie 

Cele rozwijania pracowników - zapewnienie 

organizacji pracowników posiadających takie 

organizacji pracowników posiadających takie 

cechy, jakich organizacja potrzebuje do 

cechy, jakich organizacja potrzebuje do 

osiągnięcia swoich celów – wzrostu i zwiększenia 

osiągnięcia swoich celów – wzrostu i zwiększenia 

efektywności. Należy stworzyć warunki, będące 

efektywności. Należy stworzyć warunki, będące 

zachętą do nauki i rozwoju oraz wypracowania 

zachętą do nauki i rozwoju oraz wypracowania 

spójnej dla wszystkich polityki zarządzania 

spójnej dla wszystkich polityki zarządzania 

zasobami ludzkimi  i rozwoju osobistego. Aby 

zasobami ludzkimi  i rozwoju osobistego. Aby 

zrealizować te cele to;

zrealizować te cele to;

CELE ROZWOJU PRACOWNIKÓW

CELE ROZWOJU PRACOWNIKÓW



każdy pracownik powinien posiadać wiedzę 

każdy pracownik powinien posiadać wiedzę 

i umiejętności niezbędne do właściwego 

i umiejętności niezbędne do właściwego 

wykonywania zadań,

wykonywania zadań,



umiejętności pracowników i zespołów 

umiejętności pracowników i zespołów 

powinny być stale udoskonalane,

powinny być stale udoskonalane,



rozwój organizacji powinien zapewniać 

rozwój organizacji powinien zapewniać 

maksymalne wykorzystanie ich potencjału. 

maksymalne wykorzystanie ich potencjału. 



niezbędne do właściwego wykonywania 

niezbędne do właściwego wykonywania 

zadań, umiejętności pracowników i 

zadań, umiejętności pracowników i 

zespołów powinny być stale udoskonalane, 

zespołów powinny być stale udoskonalane, 

Kluczowe czynniki 

Kluczowe czynniki 

psychologii uczenia się

psychologii uczenia się

 [WG 

 [WG 

REAY]

REAY]



MOTYWACJA LUB ŚWIADOMOŚĆ CELU

MOTYWACJA LUB ŚWIADOMOŚĆ CELU

 – ludzie uczą się najlepiej, 

 – ludzie uczą się najlepiej, 

jeżeli dostrzegają wartość produktu końcowego tego procesu.

jeżeli dostrzegają wartość produktu końcowego tego procesu.



POWIĄZANIE Z OSOBISTYMI ZAINTERESOWANIAMI I WYBOREM

POWIĄZANIE Z OSOBISTYMI ZAINTERESOWANIAMI I WYBOREM

 – 

 – 

największą motywację do nauki można osiągnąć, jeżeli będzie 

największą motywację do nauki można osiągnąć, jeżeli będzie 

ona postrzegana jako ważna dla uczącego się.

ona postrzegana jako ważna dla uczącego się.



UCZENIE SIĘ PRZEZ DZIAŁANIE

UCZENIE SIĘ PRZEZ DZIAŁANIE

  -  wg. powiedzenia  „słyszę i 

  -  wg. powiedzenia  „słyszę i 

zapominam, widzę i pamiętam,  robię coś i rozumiem”. 

zapominam, widzę i pamiętam,  robię coś i rozumiem”. 

Zrozumienie jest niezbędne do osiągania efektów, a tylko 

Zrozumienie jest niezbędne do osiągania efektów, a tylko 

wykonanie czynności może prowadzić do prawdziwego 

wykonanie czynności może prowadzić do prawdziwego 

zrozumienia.

zrozumienia.



MOŻLIWOŚĆ ROBIENIA BŁĘDÓW

MOŻLIWOŚĆ ROBIENIA BŁĘDÓW

  -  uczenie się przez działanie 

  -  uczenie się przez działanie 

pociąga za sobą ryzyko porażki. Nieodłączną cechą uczenia się i 

pociąga za sobą ryzyko porażki. Nieodłączną cechą uczenia się i 

zdobywania doświadczeń musi być świadomość, że ma się 

zdobywania doświadczeń musi być świadomość, że ma się 

prawo do błędu. Samuel Beckett – spróbuj, popełnij błąd, 

prawo do błędu. Samuel Beckett – spróbuj, popełnij błąd, 

spróbuj ponownie i popełnij mniejszy błąd. 

spróbuj ponownie i popełnij mniejszy błąd. 



INFORMACJE ZWROTNE

INFORMACJE ZWROTNE

  -  osoby uczące się potrzebują informacji 

  -  osoby uczące się potrzebują informacji 

zwrotnych na temat tego w jaki sposób wykonują działania.

zwrotnych na temat tego w jaki sposób wykonują działania.



UMOŻLIWIENIE UCZĄCYM SIĘ, NAUKI W WYBRANYM PRZEZ  NICH 

UMOŻLIWIENIE UCZĄCYM SIĘ, NAUKI W WYBRANYM PRZEZ  NICH 

TEMPIE

TEMPIE

 – uczenie się będzie skuteczniejsze, jeżeli osoba ucząca 

 – uczenie się będzie skuteczniejsze, jeżeli osoba ucząca 

się będzie nim sama sterowała, zgodnie z własnymi 

się będzie nim sama sterowała, zgodnie z własnymi 

preferencjami

preferencjami

.

.

STYLE   UCZENIA   SIĘ

STYLE   UCZENIA   SIĘ

Najwięcej nauczę się kiedy;

Najwięcej nauczę się kiedy;

a)

a)

odczuwam coś głęboko, porusza to moje uczucia,

odczuwam coś głęboko, porusza to moje uczucia,

b)

b)

obserwuję coś, co się dzieje,

obserwuję coś, co się dzieje,

c)

c)

rozmyślam o różnych sprawach, analizuję je w 

rozmyślam o różnych sprawach, analizuję je w 

myślach,

myślach,

d)

d)

coś robię, działam.

coś robię, działam.

Zdobywając doświadczenie;

Zdobywając doświadczenie;

a)

a)

spokojnie przyjmuję to, co mnie spotyka,

spokojnie przyjmuję to, co mnie spotyka,

b)

b)

lubię ryzykować i próbować rzeczy niesprawdzonych,

lubię ryzykować i próbować rzeczy niesprawdzonych,

c)

c)

oceniam wszystko, to co się dzieje wokół,

oceniam wszystko, to co się dzieje wokół,

d)

d)

staram się uświadamiać, co się ze mną dzieje, co i 

staram się uświadamiać, co się ze mną dzieje, co i 

dlaczego robię.

dlaczego robię.

Moje uczenie się można najlepiej scharakteryzować jako;

Moje uczenie się można najlepiej scharakteryzować jako;

a)

a)

nastawienie na teraźniejszość,

nastawienie na teraźniejszość,

b)

b)

refleksyjne,

refleksyjne,

c)

c)

nastawione na przyszłość,

nastawione na przyszłość,

d)

d)

pragmatyczne.

pragmatyczne.

Najwięcej można nauczyć się w życiu;

Najwięcej można nauczyć się w życiu;

a)

a)

przez intuicję,

przez intuicję,

b)

b)

kiedy trzeba coś zrobić, 

kiedy trzeba coś zrobić, 

c)

c)

drogą logicznego myślenia,

drogą logicznego myślenia,

d)

d)

stawiając wiele pytań i poddając wszystko w 

stawiając wiele pytań i poddając wszystko w 

wątpliwość.

wątpliwość.

Najbardziej lubię;

Najbardziej lubię;

a)

a)

doświadczyć czegoś konkretnego,

doświadczyć czegoś konkretnego,

b)

b)

obserwować,

obserwować,

c)

c)

tworzyć własne koncepcje,

tworzyć własne koncepcje,

d)

d)

eksperymentować,

eksperymentować,

Staram się, aby mój sposób uczenia się;

Staram się, aby mój sposób uczenia się;

a)

a)

był intensywny,

był intensywny,

b)

b)

był chłodny, z rezerwą i spokojny,

był chłodny, z rezerwą i spokojny,

c)

c)

racjonalny,

racjonalny,

d)

d)

dostarczał konkretnych, pożądanych rezultatów.

dostarczał konkretnych, pożądanych rezultatów.

Kiedy uczę się czegoś;

Kiedy uczę się czegoś;

a)

a)

staram się odróżniać rzeczy ważne od mniej 

staram się odróżniać rzeczy ważne od mniej 

ważnych, nieznane od częściowo już znanych itp.,

ważnych, nieznane od częściowo już znanych itp.,

b)

b)

wiem, że te wiadomości nie będą zawsze przydatne, 

wiem, że te wiadomości nie będą zawsze przydatne, 

nastawiony jestem na ciągłe uczenie się czegoś 

nastawiony jestem na ciągłe uczenie się czegoś 

nowego, innego,

nowego, innego,

c)

c)

angażuję się bardzo w to, czego się uczę,

angażuję się bardzo w to, czego się uczę,

d)

d)

staram się praktycznie zastosować to czego się 

staram się praktycznie zastosować to czego się 

nauczyłem

nauczyłem

Nadaj twierdzeniom w każdym punkcie rangi ważności z 

Nadaj twierdzeniom w każdym punkcie rangi ważności z 

punktu widzenia charakterystyki twego stylu 

punktu widzenia charakterystyki twego stylu 

uczenia się; 4 pkt . to co najbardziej charakteryzuje 

uczenia się; 4 pkt . to co najbardziej charakteryzuje 

twój styl uczenia się, 3 pkt. to co w drugiej 

twój styl uczenia się, 3 pkt. to co w drugiej 

kolejności i odpowiednio 2 pkt, i 1 pkt.

kolejności i odpowiednio 2 pkt, i 1 pkt.

Wyniki testu

Wyniki testu



 

 

KP (a) – 1,2,3,4,5

KP (a) – 1,2,3,4,5



 

 

RO (b) – 1,3,5,6,7

RO (b) – 1,3,5,6,7



 

 

AU (c) – 1,2,4,5,6

AU (c) – 1,2,4,5,6



 

 

AE (d) – 1,3,5,6,7

AE (d) – 1,3,5,6,7

CYKL  UCZENIA  SIĘ.

CYKL  UCZENIA  SIĘ.

KOLB i inni stworzyli cykl uczenia się;

KOLB i inni stworzyli cykl uczenia się;



KONKRETNE DOŚWIADCZENIE

KONKRETNE DOŚWIADCZENIE

 – może być zaplanowane 

 – może być zaplanowane 

lub przypadkowe.

lub przypadkowe.



REFLEKSYJNA  OBSERWACJA

REFLEKSYJNA  OBSERWACJA

 – aktywne myślenie o 

 – aktywne myślenie o 

doświadczeniu i jego znaczeniu.

doświadczeniu i jego znaczeniu.



ABSTRAKCYJNA KONCEPTUALIZACJA

ABSTRAKCYJNA KONCEPTUALIZACJA

 – generalizowanie 

 – generalizowanie 

na podstawie doświadczenia w celu stworzenia różnych 

na podstawie doświadczenia w celu stworzenia różnych 

koncepcji i pomysłów, które mogą być zastosowane w 

koncepcji i pomysłów, które mogą być zastosowane w 

podobnych sytuacjach.

podobnych sytuacjach.



AKTYWNE EKSPERYMENTOWANIE

AKTYWNE EKSPERYMENTOWANIE

 – testowanie 

 – testowanie 

koncepcji i pomysłów w nowych sytuacjach. Podstawa 

koncepcji i pomysłów w nowych sytuacjach. Podstawa 

konkretnego doświadczenia daje początek nowemu cyklowi.

konkretnego doświadczenia daje początek nowemu cyklowi.

Model Kolba udowadnia że do skutecznego uczenia się 

Model Kolba udowadnia że do skutecznego uczenia się 

potrzebna jest zmiana roli z obserwatora na  

potrzebna jest zmiana roli z obserwatora na  

uczestnika  z bezpośredniego zaangażowania na 

uczestnika  z bezpośredniego zaangażowania na 

bardziej obiektywne, analityczne spojrzenie.

bardziej obiektywne, analityczne spojrzenie.

CYKL  UCZENIA  SIĘ

CYKL  UCZENIA  SIĘ

STYLE  UCZENIA

STYLE  UCZENIA

   SIĘ 

   SIĘ 

[wg. 

[wg. 

Honey i Mumford] 

Honey i Mumford] 



PIONIERZY 

PIONIERZY 

 - nie mają żadnych uprzedzeń, w pełni 

 - nie mają żadnych uprzedzeń, w pełni 

angażują się w nowe doświadczenia i rozkoszują się 

angażują się w nowe doświadczenia i rozkoszują się 

nowymi wyzwaniami.

nowymi wyzwaniami.



OBSERWATORZY  - stoją nieco z tyłu i obserwują 

OBSERWATORZY  - stoją nieco z tyłu i obserwują 

nowe doświadczenia pod różnymi kątami, 

nowe doświadczenia pod różnymi kątami, 

zbierają dane, zastanawiają się nad nimi, a 

zbierają dane, zastanawiają się nad nimi, a 

następnie dochodzą do pewnych wniosków.

następnie dochodzą do pewnych wniosków.



TEORETYCY

TEORETYCY

 – którzy przetwarzają swoje obserwacje 

 – którzy przetwarzają swoje obserwacje 

w logiczne teorie.  Mają skłonności do bycia 

w logiczne teorie.  Mają skłonności do bycia 

perfekcjonistami.

perfekcjonistami.



PRAGMATYCY 

PRAGMATYCY 

– wypróbowują nowe pomysły, 

– wypróbowują nowe pomysły, 

metody i koncepcje, aby ocenić, czy się sprawdzają.    

metody i koncepcje, aby ocenić, czy się sprawdzają.    

       

       

Jak uczą się ludzie?

Jak uczą się ludzie?



w 70% poprzez pracę (doświadczenie)

w 70% poprzez pracę (doświadczenie)



w 20% obserwując innych

w 20% obserwując innych



w 10% na szkoleniach, seminariach, 

w 10% na szkoleniach, seminariach, 

treningach 

treningach 

doświadcze

doświadcze

nie

nie

przemyślen

przemyślen

ie

ie

zastosowanie

zastosowanie

wyciągnięcie 

wyciągnięcie 

wniosków

wniosków

Sposoby zaspokajania 

Sposoby zaspokajania 

potrzeb rozwojowych

potrzeb rozwojowych



Obserwowanie, co robią inni [najlepsza 

Obserwowanie, co robią inni [najlepsza 

praktyka],

praktyka],



Praca nad projektami,

Praca nad projektami,



Kształtowanie roli [mentor],

Kształtowanie roli [mentor],



Zaangażowanie w inne sfery pracy,

Zaangażowanie w inne sfery pracy,



Zaplanowane wykorzystanie wewnętrznych 

Zaplanowane wykorzystanie wewnętrznych 

środków szkoleniowych [interaktywne 

środków szkoleniowych [interaktywne 

programy wideo, lub biblioteka naukowa],

programy wideo, lub biblioteka naukowa],



Wkład w formułowanie zasad,

Wkład w formułowanie zasad,



Wzrost profesjonalizmu w wykonywanej pracy,

Wzrost profesjonalizmu w wykonywanej pracy,



Włączenie się w życie społeczności,

Włączenie się w życie społeczności,



Szkolenie innych [coaching]

Szkolenie innych [coaching]



Kursy szkoleniowe.

Kursy szkoleniowe.

Korzyści wynikające z 

Korzyści wynikające z 

podnoszenia kwalifikacji

podnoszenia kwalifikacji

 

 

Korzyści dla firmy 

Korzyści dla firmy 

Korzyści dla pracownika 

Korzyści dla pracownika 



Elastyczność kwalifikacji 

Elastyczność kwalifikacji 

pracownika, nadążanie za 

pracownika, nadążanie za 

zmianami otoczenia,

zmianami otoczenia,



Motywacyjne oddziaływanie 

Motywacyjne oddziaływanie 

na pracowników,

na pracowników,



Wzrost zaangażowania 

Wzrost zaangażowania 

pracowników,

pracowników,



Zmniejszenie fluktuacji kadr,

Zmniejszenie fluktuacji kadr,



Oddziaływanie na jakość 

Oddziaływanie na jakość 

pracy,

pracy,



Lepsza tolerancja i 

Lepsza tolerancja i 

przystosowanie do zmian,

przystosowanie do zmian,



Wzrost poziomu i jakości 

Wzrost poziomu i jakości 

komunikacji wewnętrznej,

komunikacji wewnętrznej,



Lepsze możliwości 

Lepsze możliwości 

współpracy

współpracy

 

 



Podnoszenie atrakcyjności i 

Podnoszenie atrakcyjności i 

zwiększanie możliwości w 

zwiększanie możliwości w 

oferowaniu siebie na 

oferowaniu siebie na 

wewnętrznym i zewnętrznym 

wewnętrznym i zewnętrznym 

rynku pracy,

rynku pracy,



Wzrost kompetencji – możliwość 

Wzrost kompetencji – możliwość 

wykonywania bardziej złożonych 

wykonywania bardziej złożonych 

zadań,

zadań,



Poszerzenie elastyczności i 

Poszerzenie elastyczności i 

dyspozycyjności pracownika,

dyspozycyjności pracownika,



Wzrost poziomu wynagrodzenia,

Wzrost poziomu wynagrodzenia,



Większa motywacja i zapał do 

Większa motywacja i zapał do 

pracy,

pracy,



Szansa na samorealizację w 

Szansa na samorealizację w 

pracy,

pracy,



Lepsze rozumienie zjawisk w 

Lepsze rozumienie zjawisk w 

firmie i otoczeniu, co może 

firmie i otoczeniu, co może 

przekładać się na jakość pracy.

przekładać się na jakość pracy.

 

 

Rozwój potencjału pracowników, polegający na 

Rozwój potencjału pracowników, polegający na 

pogłębianiu wiedzy, poszerzaniu zakresu umiejętności 

pogłębianiu wiedzy, poszerzaniu zakresu umiejętności 

pracowników może być następstwem różnych form 

pracowników może być następstwem różnych form 

oddziaływania na pracowników. Są to;

oddziaływania na pracowników. Są to;



edukacja ogólna,

edukacja ogólna,



rotacja na stanowiskach,

rotacja na stanowiskach,



rozmowy rozwojowe, programy rozwojowe,

rozmowy rozwojowe, programy rozwojowe,



normy i kultura organizacyjna firmy,

normy i kultura organizacyjna firmy,



organizacja pracy, standardy pracy na 

organizacja pracy, standardy pracy na 

stanowisku,

stanowisku,



systemy oceniania pracowników,

systemy oceniania pracowników,



systemy wynagradzania pracowników,

systemy wynagradzania pracowników,



systemy awansowania i ścieżki karier 

systemy awansowania i ścieżki karier 

pracowniczych,

pracowniczych,



planowanie,  realizowanie i ocena 

planowanie,  realizowanie i ocena 

efektywności szkoleń.

efektywności szkoleń.

IDENTYFIKACJA 

IDENTYFIKACJA 

POTRZEB 

POTRZEB 

SZKOLENIOWYCH

SZKOLENIOWYCH

Do działu HR trafia bardzo ciekawa oferta szkolenia 

Do działu HR trafia bardzo ciekawa oferta szkolenia 

z negocjacji handlowych. Ponieważ w firmie jest 

z negocjacji handlowych. Ponieważ w firmie jest 

kilkanaście osób (z różnych działów), które na co 

kilkanaście osób (z różnych działów), które na co 

dzień zajmują się negocjowaniem warunków 

dzień zajmują się negocjowaniem warunków 

umów z klientami, poza tym długo nie odbywały 

umów z klientami, poza tym długo nie odbywały 

się żadne szkolenia z negocjacji, specjalista HR 

się żadne szkolenia z negocjacji, specjalista HR 

doszedł do wniosku, że warto byłoby wzmocnić 

doszedł do wniosku, że warto byłoby wzmocnić 

swoich pracowników w tym zakresie. Jest to tym 

swoich pracowników w tym zakresie. Jest to tym 

bardziej uzasadnione, że w ostatnim czasie 

bardziej uzasadnione, że w ostatnim czasie 

przepadły trzy dość duże kontrakty (klienci 

przepadły trzy dość duże kontrakty (klienci 

wybrali oferty konkurencyjnych firm).

wybrali oferty konkurencyjnych firm).

Sytuacja 1

Sytuacja 1

Sytuacja 2

Sytuacja 2

Dyrektor firmy X chciałby pokazać pracownikom, że 

Dyrektor firmy X chciałby pokazać pracownikom, że 

firma jest nowoczesna i dba o rozwój swoich 

firma jest nowoczesna i dba o rozwój swoich 

pracowników. Ponieważ firma jest w dobrej 

pracowników. Ponieważ firma jest w dobrej 

kondycji finansowej, dyrektor ustala pewien 

kondycji finansowej, dyrektor ustala pewien 

roczny budżet na szkolenia (w wysokości 2 000 zł 

roczny budżet na szkolenia (w wysokości 2 000 zł 

na jednego pracownika). Każdy z menedżerów 

na jednego pracownika). Każdy z menedżerów 

otrzymuje odpowiednią pulę pieniędzy do 

otrzymuje odpowiednią pulę pieniędzy do 

wykorzystania na cele szkoleniowe swojego 

wykorzystania na cele szkoleniowe swojego 

zespołu. Pracownicy zgłaszają swoje potrzeby 

zespołu. Pracownicy zgłaszają swoje potrzeby 

szkoleniowe menedżerowi, dział personalny szuka 

szkoleniowe menedżerowi, dział personalny szuka 

odpowiednich ofert na rynku i organizuje 

odpowiednich ofert na rynku i organizuje 

szkolenia z różnych zakresów.

szkolenia z różnych zakresów.

Sytuacja 3

Sytuacja 3



Pracownicy firmy komputerowej byli na 

Pracownicy firmy komputerowej byli na 

dwudniowym szkoleniu na temat skutecznej 

dwudniowym szkoleniu na temat skutecznej 

komunikacji. Szkolenie odbyło się z miłym 

komunikacji. Szkolenie odbyło się z miłym 

zameczku za miastem, trenerzy byli bardzo 

zameczku za miastem, trenerzy byli bardzo 

aktywni, przeprowadzili wiele zabaw 

aktywni, przeprowadzili wiele zabaw 

edukacyjnych i dyskusji, wieczorem była kolacja 

edukacyjnych i dyskusji, wieczorem była kolacja 

integracyjna, w trakcie której pracownicy mieli 

integracyjna, w trakcie której pracownicy mieli 

szansę lepiej się poznać na gruncie 

szansę lepiej się poznać na gruncie 

nieformalnym. W ankietach wypełnionych po 

nieformalnym. W ankietach wypełnionych po 

szkoleniu wysoko ocenili szkolenie, zwłaszcza jego 

szkoleniu wysoko ocenili szkolenie, zwłaszcza jego 

organizację i dobre przygotowanie trenerów.

organizację i dobre przygotowanie trenerów.

Koszt szkolenia wyniósł 21 200 zł

Koszt szkolenia wyniósł 21 200 zł

Z jakich powodów organizuje 

Z jakich powodów organizuje 

się szkolenia?

się szkolenia?



któryś z dyrektorów uważa, że będzie to 

któryś z dyrektorów uważa, że będzie to 

dobre dla pracowników

dobre dla pracowników



kadrowiec - misjonarz

kadrowiec - misjonarz



napływ ciekawych ofert, pojawienie się 

napływ ciekawych ofert, pojawienie się 

nowych technik treningowych

nowych technik treningowych



wyższa kadra kierownicza uważa, że 

wyższa kadra kierownicza uważa, że 

potrzebne jest szkolenie i każe je 

potrzebne jest szkolenie i każe je 

zorganizować 

zorganizować 



pracownicy domagają się szkoleń (w innych 

pracownicy domagają się szkoleń (w innych 

firmach są)

firmach są)

Z jakich powodów organizuje 

Z jakich powodów organizuje 

się szkolenia?

się szkolenia?



w firmie/ dziale wdrażane są zupełnie 

w firmie/ dziale wdrażane są zupełnie 

nowe zadania, a nie opłaca się zatrudnić 

nowe zadania, a nie opłaca się zatrudnić 

nowej kadry

nowej kadry



w firmie/ dziale wdrażane są zupełnie 

w firmie/ dziale wdrażane są zupełnie 

nowe narzędzia pracy lub procedury

nowe narzędzia pracy lub procedury



w firmie/ dziale istnieją problemy, zadania 

w firmie/ dziale istnieją problemy, zadania 

nie są realizowane

nie są realizowane



narzędzie motywacyjne (zamiast premii/ 

narzędzie motywacyjne (zamiast premii/ 

podwyżki)

podwyżki)

Potrzeba szkoleniowa

Potrzeba szkoleniowa

luka pomiędzy posiadanymi a 

luka pomiędzy posiadanymi a 

wymaganymi kompetencjami 

wymaganymi kompetencjami 

pracownika

pracownika



Doświadczenia

Doświadczenia



Umiejętności

Umiejętności



Wiedza

Wiedza



Postawy

Postawy

Identyfikacja potrzeb 

Identyfikacja potrzeb 

szkoleniowych

szkoleniowych

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych

 – wymaga 

 – wymaga 

nawiązania do 

nawiązania do 

strategii firmy i do jej strategii 

strategii firmy i do jej strategii 

personalnej

personalnej

. One najbardziej rzutują na oczekiwania 

. One najbardziej rzutują na oczekiwania 

firmy wobec  zatrudnionych pracowników. 

firmy wobec  zatrudnionych pracowników. 

Identyfikując potrzeby szkoleniowe, firmy posiłkują 

Identyfikując potrzeby szkoleniowe, firmy posiłkują 

się różnymi źródłami informacji. Informacja o 

się różnymi źródłami informacji. Informacja o 

potrzebach szkoleniowych pracowników jest istotna 

potrzebach szkoleniowych pracowników jest istotna 

bo może być alternatywą dla doboru zewnętrznego 

bo może być alternatywą dla doboru zewnętrznego 

kadry, wpływa na motywacje zatrudnionych 

kadry, wpływa na motywacje zatrudnionych 

pracowników, przygotowując ich do awansu i kariery 

pracowników, przygotowując ich do awansu i kariery 

zawodowej w firmie. Właściwe identyfikowanie 

zawodowej w firmie. Właściwe identyfikowanie 

potrzeb szkoleniowych ma szczególne znaczenie w 

potrzeb szkoleniowych ma szczególne znaczenie w 

tych firmach, w których realizuje się strategię 

tych firmach, w których realizuje się strategię 

kapitału ludzkiego, gdzie proces szkolenia i rozwoju 

kapitału ludzkiego, gdzie proces szkolenia i rozwoju 

zawodowego pracowników jest postrzegany jako 

zawodowego pracowników jest postrzegany jako 

ważna inwestycja w przyszłość firmy. 

ważna inwestycja w przyszłość firmy. 

Identyfikacja potrzeb 

Identyfikacja potrzeb 

szkoleniowych

szkoleniowych

Bezpośrednim źródłem potrzeb szkoleniowych 

Bezpośrednim źródłem potrzeb szkoleniowych 

są 

są 

rozbieżności między wymaganym, 

rozbieżności między wymaganym, 

pożądanym stanem przygotowania 

pożądanym stanem przygotowania 

pracownika do efektywnej pracy, a 

pracownika do efektywnej pracy, a 

przygotowaniem faktycznym.

przygotowaniem faktycznym.

 Aby te 

 Aby te 

rozbieżności zidentyfikować można 

rozbieżności zidentyfikować można 

wykorzystać stosowane w zarządzaniu 

wykorzystać stosowane w zarządzaniu 

zasobami ludzkimi narzędzia, takie jak 

zasobami ludzkimi narzędzia, takie jak 

system ocen okresowych pracowników, czy 

system ocen okresowych pracowników, czy 

też narzędzia oceny potencjału zatrudnionej 

też narzędzia oceny potencjału zatrudnionej 

kadry. 

kadry. 

Diagnoza potrzeb 

Diagnoza potrzeb 

szkoleniowych

szkoleniowych

Diagnoza może obejmować;

Diagnoza może obejmować;



ocenę zasobu wiedzy teoretycznej

ocenę zasobu wiedzy teoretycznej

, umożliwiającej 

, umożliwiającej 

rozumienie procesów pracy i działania firmy, podbudowującej 

rozumienie procesów pracy i działania firmy, podbudowującej 

wykonywanie zadań i czynności zawodowych oraz 

wykonywanie zadań i czynności zawodowych oraz 

pozwalających właściwie funkcjonować w systemie 

pozwalających właściwie funkcjonować w systemie 

społecznym przedsiębiorstwa,

społecznym przedsiębiorstwa,



ocenę umiejętności praktycznych i nawyków

ocenę umiejętności praktycznych i nawyków

 

 

prawidłowego wykonywania zadań zawodowych, 

prawidłowego wykonywania zadań zawodowych, 

komunikowania się ze współpracownikami, działania w 

komunikowania się ze współpracownikami, działania w 

zespole,

zespole,



ocenę systemu wartości, poglądów, 

ocenę systemu wartości, poglądów, 

przekonań i postaw

przekonań i postaw

 dotyczących własnej pracy, firmy, 

 dotyczących własnej pracy, firmy, 

współpracowników, klientów, podwładnych, kierownictwa,

współpracowników, klientów, podwładnych, kierownictwa,



ocenę postaw w stosunku do firmy

ocenę postaw w stosunku do firmy

, identyfikacji z 

, identyfikacji z 

jej celami, wiązania własnych perspektyw z przyszłością firmy.

jej celami, wiązania własnych perspektyw z przyszłością firmy.

STAN

 ISTNIEJĄCY

STAN

 ISTNIEJĄCY

STAN 

OCZEKIWANY

STAN 

OCZEKIWANY

• wyniki organizacyjne

 lub funkcjonalne,

• posiadana wiedza 

i umiejętności,

• uzyskiwane efekty 

• wyniki organizacyjne

 lub funkcjonalne,

• posiadana wiedza 

i umiejętności,

• uzyskiwane efekty 

• standardy 

organizacyjne

 i/lub funkcjonalne,

• wymagana wiedza

 i umiejętności,

• efekty lub standardy 

docelowe

• standardy 

organizacyjne

 i/lub funkcjonalne,

• wymagana wiedza

 i umiejętności,

• efekty lub standardy 

docelowe

LUKA 

SZKOLENIOWA

LUKA 

SZKOLENIOWA

LUKA SZKOLENIOWA, POTRZEBY SZKOLENIOWE 

LUKA SZKOLENIOWA, POTRZEBY SZKOLENIOWE 

Dokonując wyboru metod badania 

Dokonując wyboru metod badania 

potrzeb szkoleniowych można wziąć pod 

potrzeb szkoleniowych można wziąć pod 

uwagę następujące kryteria:

uwagę następujące kryteria:



stopień zaangażowania 

stopień zaangażowania 

pracowników

pracowników



stopień zaangażowania 

stopień zaangażowania 

kierownictwa

kierownictwa



przydatność gromadzonych 

przydatność gromadzonych 

informacji z punktu widzenia 

informacji z punktu widzenia 

ilości i jakości

ilości i jakości



czasochłonność

czasochłonność



kosztowność metody.

kosztowność metody.

System szkoleniowy w 

System szkoleniowy w 

przedsiębiorstwie

przedsiębiorstwie

 powinien spełniać 

 powinien spełniać 

trzy podstawowe role.

trzy podstawowe role.



kształtowania potencjału intelektualnego firmy,

kształtowania potencjału intelektualnego firmy,

 

 

czyli 

czyli 

ciągłego podnoszenia kwalifikacji i umiejętności kadry pracowniczej 

ciągłego podnoszenia kwalifikacji i umiejętności kadry pracowniczej 

wszystkich szczebli. Działania w tym obszarze mają głównie na celu 

wszystkich szczebli. Działania w tym obszarze mają głównie na celu 

dokształcanie zatrudnionych pracowników i dopasowywanie ich kompetencji 

dokształcanie zatrudnionych pracowników i dopasowywanie ich kompetencji 

do przyjętych standardów stanowiskowych czy funkcjonalnych.

do przyjętych standardów stanowiskowych czy funkcjonalnych.



ułatwiania i realizowania wprowadzanych lub 

ułatwiania i realizowania wprowadzanych lub 

wymuszanych na firmie zmian

wymuszanych na firmie zmian

. 

. 

Działania w tym obszarze to 

Działania w tym obszarze to 

m.in. asocjacja nowo zatrudnionych pracowników, przekwalifikowanie 

m.in. asocjacja nowo zatrudnionych pracowników, przekwalifikowanie 

pracowników realokowanych, pomoc pracownikom zwalnianym 

pracowników realokowanych, pomoc pracownikom zwalnianym 

(restrukturyzacja, polityka awansu poziomego lub wielofunkcyjności 

(restrukturyzacja, polityka awansu poziomego lub wielofunkcyjności 

pracowników), a także dostarczanie nowej wiedzy i umiejętności koniecznych 

pracowników), a także dostarczanie nowej wiedzy i umiejętności koniecznych 

do utrzymania konkurencyjności w szybko zmieniającym się środowisku 

do utrzymania konkurencyjności w szybko zmieniającym się środowisku 

gospodarczo-politycznym 

gospodarczo-politycznym 



Kształtowania kultury organizacyjnej.

Kształtowania kultury organizacyjnej.

 

 

Szkolenia kadry 

Szkolenia kadry 

menedżerskiej wpływają na styl zarządzania przedsiębiorstwem, a 

menedżerskiej wpływają na styl zarządzania przedsiębiorstwem, a 

sam fakt inwestowania w rozwój pracowników pozytywnie oddziałuje 

sam fakt inwestowania w rozwój pracowników pozytywnie oddziałuje 

na ich motywację i zaangażowanie. 

na ich motywację i zaangażowanie. 

Konfrontacja

 możliwości 

Pracowników

ze stojącymi przed nimi wymaganiami

ZDEFINIOWANIE

 KONKRETNYCH POTRZEB

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych 

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych 

i metody ich zbierania

i metody ich zbierania

POZIOM ORGANIZACJI 

POZIOM ORGANIZACJI 

ŹRÓDŁA INFORMACJI

ŹRÓDŁA INFORMACJI

O POTRZEBACH 

O POTRZEBACH 

SZKOLENIOWYCH 

SZKOLENIOWYCH 

METODY 

METODY 

BADAWCZE 

BADAWCZE 

Poziom instytucji

Poziom instytucji

 

 



misja

misja



cele

cele



plan usług

plan usług



katalog umiejętności / wszechstronność

katalog umiejętności / wszechstronność



zmiany systemowe

zmiany systemowe



prośby kierownictwa o szkolenie

prośby kierownictwa o szkolenie



struktura organizacyjna

struktura organizacyjna



harmonogramy pracy

harmonogramy pracy



diagram kolejnych szczebli 

diagram kolejnych szczebli 

kierowniczych

kierowniczych



kontrola jakości

kontrola jakości



polityka instytucji

polityka instytucji



katalogi z opisem stanowiska pracy

katalogi z opisem stanowiska pracy



charakterystyka instytucji (rotacja, 

charakterystyka instytucji (rotacja, 

absencja, wydajność, wypadki, choroby)

absencja, wydajność, wypadki, choroby)



akta personalne zawierające skargi, 

akta personalne zawierające skargi, 

a także wskazujące na problemy 

a także wskazujące na problemy 

z dyscypliną i rotacją pracowników

z dyscypliną i rotacją pracowników



raporty finansowe

raporty finansowe



raporty zarządu i rady nadzorczej

raporty zarządu i rady nadzorczej



analiza dokumentacji

analiza dokumentacji



analiza wskaźników 

analiza wskaźników 

efektywności działania

efektywności działania



wywiady z kadrą 

wywiady z kadrą 

kierowniczą

kierowniczą



rozmowy z 

rozmowy z 

odchodzącymi 

odchodzącymi 

pracownikami 

pracownikami 

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych 

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych 

i metody ich zbierania

i metody ich zbierania

POZIOM ORGANIZACJI

POZIOM ORGANIZACJI

 

 

ŹRÓDŁA INFORMACJI

ŹRÓDŁA INFORMACJI

O POTRZEBACH 

O POTRZEBACH 

SZKOLENIOWYCH

SZKOLENIOWYCH

METODY 

METODY 

BADAWCZE

BADAWCZE

Poziom komórki 

Poziom komórki 



 

 

charakterystyki 

charakterystyki 

stanowisk pracy

stanowisk pracy



 

 

specyfikacje stanowisk 

specyfikacje stanowisk 

pracy

pracy



 

 

normy jakości pracy / 

normy jakości pracy / 

raporty produkcyjne

raporty produkcyjne



 

 

wykonanie pracy

wykonanie pracy



 

 

fachowe czasopisma / 

fachowe czasopisma / 

literatura na temat pracy

literatura na temat pracy



 

 

opis umiejętności i 

opis umiejętności i 

wykształcenia

wykształcenia



 

 

wymagania do pracy 

wymagania do pracy 

na danym stanowisku

na danym stanowisku



 

 

badania naukowe

badania naukowe



związki zawodowe

związki zawodowe



 

 

obserwacje pracy

obserwacje pracy



 

 

zadawanie pytań na 

zadawanie pytań na 

temat pracy (pracownik, 

temat pracy (pracownik, 

zwierzchnik, kierownictwo 

zwierzchnik, kierownictwo 

wyższego szczebla)

wyższego szczebla)



 

 

analiza problemów 

analiza problemów 

dotyczących wykonania 

dotyczących wykonania 

pracy

pracy



 

 

kontrola jakości 

kontrola jakości 

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych 

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych 

i metody ich zbierania

i metody ich zbierania

POZIOM ORGANIZACJI

POZIOM ORGANIZACJI

ŹRÓDŁA INFORMACJI O 

ŹRÓDŁA INFORMACJI O 

POTRZEBACH 

POTRZEBACH 

SZKOLENIOWYCH

SZKOLENIOWYCH

METODY BADAWCZE

METODY BADAWCZE

Poziom stanowisk pracy

Poziom stanowisk pracy

 

 



 

 

wskaźniki jakości 

wskaźniki jakości 

pracy (absencja, 

pracy (absencja, 

wypadki, choroby, 

wypadki, choroby, 

skargi) 

skargi) 



 

 

skargi interesantów 

skargi interesantów 



 

 

doszkalanie 

doszkalanie 



 

 

wypadki krytyczne 

wypadki krytyczne 



 

 

raporty i oceny 

raporty i oceny 

pracowników

pracowników



 

 

testy: wiedza, 

testy: wiedza, 

umiejętności, 

umiejętności, 

osiągnięcia 

osiągnięcia 



 

 

analiza postaw 

analiza postaw 



 

 

ocena własna pracy 

ocena własna pracy 



 

 

wywiady ankiety 

wywiady ankiety 



 

 

ośrodki oceny 

ośrodki oceny 



 

 

próby pracy –

próby pracy –

obserwacja

obserwacja

Czynniki wpływające na 

Czynniki wpływające na 

konieczność badania potrzeb 

konieczność badania potrzeb 

szkoleniowych

szkoleniowych

 

 

WEWNĘTRZNE;

WEWNĘTRZNE;

1. Nowi pracownicy, zadania, strategie

1. Nowi pracownicy, zadania, strategie



Zatrudnienie nowych pracowników

Zatrudnienie nowych pracowników



Awans pracowników i związana z tym konieczność uaktualnienia ich wiadomości 

Awans pracowników i związana z tym konieczność uaktualnienia ich wiadomości 

albo nabycia nowej wiedzy

albo nabycia nowej wiedzy



Wprowadzenie nowych zadań, procedur operacyjnych czy systemowych

Wprowadzenie nowych zadań, procedur operacyjnych czy systemowych



Restrukturyzacja w firmie, która może obejmować zmianę procedur lub 

Restrukturyzacja w firmie, która może obejmować zmianę procedur lub 

zachowań

zachowań



Wprowadzenie nowych produktów lub nowego sprzętu

Wprowadzenie nowych produktów lub nowego sprzętu



Pozyskiwanie nowych klientów oraz zmiany strategii marketingowej i sposobów 

Pozyskiwanie nowych klientów oraz zmiany strategii marketingowej i sposobów 

sprzedaży

sprzedaży



Wprowadzenie nowej polityki oraz programu szkolenia i rozwoju

Wprowadzenie nowej polityki oraz programu szkolenia i rozwoju

2

2

. Problem istniejący lub podejrzenie istnienia problemu

. Problem istniejący lub podejrzenie istnienia problemu



Obniżający się poziom produkcji lub zmniejszenie zapotrzebowania na usługi

Obniżający się poziom produkcji lub zmniejszenie zapotrzebowania na usługi



Powtarzające się skargi ze strony klientów lub wzrost odpływu klientów

Powtarzające się skargi ze strony klientów lub wzrost odpływu klientów



Zwiększająca się absencja, problemy z dyscypliną, skargi

Zwiększająca się absencja, problemy z dyscypliną, skargi



Zwiększona rotacja pracowników

Zwiększona rotacja pracowników



Skargi dotyczące sposobu, w jaki firma traktuje pracowników

Skargi dotyczące sposobu, w jaki firma traktuje pracowników



Zwiększona liczba zwolnień lekarskich

Zwiększona liczba zwolnień lekarskich



Zwiększone straty produktów lub materiałów oraz negatywne raporty kontroli 

Zwiększone straty produktów lub materiałów oraz negatywne raporty kontroli 

jakości

jakości

Czynniki wpływające na 

Czynniki wpływające na 

konieczność badania potrzeb 

konieczność badania potrzeb 

szkoleniowych

szkoleniowych

ZEWNĘTRZNE;

ZEWNĘTRZNE;



Słaba gospodarka mająca wpływ na firmę

Słaba gospodarka mająca wpływ na firmę



Zmiany prawodawstwa dotyczące firmy

Zmiany prawodawstwa dotyczące firmy



Zwiększenie liczby konkurencyjnych firm lub 

Zwiększenie liczby konkurencyjnych firm lub 

zmiany jakości wytwarzanych przez nie 

zmiany jakości wytwarzanych przez nie 

produktów na tym samym lub podobnych rynkach

produktów na tym samym lub podobnych rynkach



Zmiany wymagań klientów odnośnie jakości, ilości 

Zmiany wymagań klientów odnośnie jakości, ilości 

lub samego produktu

lub samego produktu



Problemy związane z dostarczeniem surowców do 

Problemy związane z dostarczeniem surowców do 

produkcji (np. z jakością, ilością, terminami, itp.)

produkcji (np. z jakością, ilością, terminami, itp.)



Zmiany w gospodarce światowej 

Zmiany w gospodarce światowej 

Metody pięciu sfer w badaniu 

Metody pięciu sfer w badaniu 

potrzeb szkoleniowych

potrzeb szkoleniowych

Model Pięciu Sfer

Model Pięciu Sfer

 stworzony przez Centrum 

 stworzony przez Centrum 

Szkoleniowe JET i Bigram/BZ, odpowiada na 

Szkoleniowe JET i Bigram/BZ, odpowiada na 

pytanie jak zdjąć miarę i dobrać formę, czyli jak 

pytanie jak zdjąć miarę i dobrać formę, czyli jak 

projektować szkolenia. 

projektować szkolenia. 

Poszczególne sfery 

Poszczególne sfery 

odpowiadają na pytania:

odpowiadają na pytania:



Sfera I

Sfera I

: Czy akurat to szkolenie jest najlepszą 

: Czy akurat to szkolenie jest najlepszą 

drogą do osiągnięcia celu?

drogą do osiągnięcia celu?



Sfera II

Sfera II

:

:

 Co powinno ulec zmianie? (opis stanu 

 Co powinno ulec zmianie? (opis stanu 

wyjściowego)

wyjściowego)



Sfera III

Sfera III

: Jak powinno być po zakończeniu szkoleń? 

: Jak powinno być po zakończeniu szkoleń? 

(opis stanu docelowego)

(opis stanu docelowego)



Sfera IV

Sfera IV

: Czego oczekują uczestnicy szkoleń?

: Czego oczekują uczestnicy szkoleń?



Sfera V

Sfera V

: Jakie czynniki mogą wpłynąć na 

: Jakie czynniki mogą wpłynąć na 

skuteczność szkolenia (analiza uwarunkowań)

skuteczność szkolenia (analiza uwarunkowań)

DIAGNOZA 

DIAGNOZA 

MOŻLIWOŚCI W 

MOŻLIWOŚCI W 

ZAKRESIE 

ZAKRESIE 

ZASPOKOJENIA 

ZASPOKOJENIA 

POTRZEB 

POTRZEB 

SZKOLENIOWYCH

SZKOLENIOWYCH

Najpopularniejsze formy 

Najpopularniejsze formy 

szkoleń

szkoleń



otwarte 

otwarte 



zamknięte

zamknięte



zewnętrzne

zewnętrzne



wewnętrzne

wewnętrzne



seminaria, wykłady (dotyczące wiedzy)

seminaria, wykłady (dotyczące wiedzy)



warsztaty, treningi (dotyczące 

warsztaty, treningi (dotyczące 

umiejętności)

umiejętności)



Szkolenia 

Szkolenia 

zamknięte

zamknięte

„

„

in company”

in company”



wyłącznie dla 

wyłącznie dla 

pracowników 

pracowników 

jednej firmy 

jednej firmy 



prowadzone przez 

prowadzone przez 

firmę szkoleniową 

firmę szkoleniową 



wady .....................

wady .....................



zalety ...................

zalety ...................



Szkolenia 

Szkolenia 

otwarte

otwarte



organizowane i 

organizowane i 

prowadzone przez 

prowadzone przez 

firmę szkoleniową

firmę szkoleniową



uczestniczą ludzie 

uczestniczą ludzie 

z różnych firm/ 

z różnych firm/ 

instytucji

instytucji



wady ....................

wady ....................

.

.



zalety ...................

zalety ...................



Szkolenia 

Szkolenia 

wewnętrzne

wewnętrzne



z wykorzystaniem 

z wykorzystaniem 

trenerów 

trenerów 

wewnętrznych 

wewnętrznych 

(pracowników 

(pracowników 

znających się 

znających się 

dobrze na danej 

dobrze na danej 

tematyce)

tematyce)



wady .....................

wady .....................



zalety ...................

zalety ...................



Szkolenia 

Szkolenia 

zewnętrzne

zewnętrzne



z 

z 

wykorzystaniem 

wykorzystaniem 

zewnętrznych 

zewnętrznych 

trenerów/ firm 

trenerów/ firm 

szkoleniowych

szkoleniowych



wady ..................

wady ..................

...

...



zalety .................

zalety .................

..

..

Diagnoza możliwości zaspokojenia 

Diagnoza możliwości zaspokojenia 

ujawnionych potrzeb szkoleniowych

ujawnionych potrzeb szkoleniowych

.

.

Mając zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe można przystąpić do 

Mając zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe można przystąpić do 

projektowania programu szkoleniowego. Na tym etapie warto 

projektowania programu szkoleniowego. Na tym etapie warto 

sformułować odpowiedzi na następujące pytania;

sformułować odpowiedzi na następujące pytania;

1.

1.

Co zamierzamy osiągnąć w firmie przez realizację 

Co zamierzamy osiągnąć w firmie przez realizację 

programu szkoleniowego

programu szkoleniowego

 ?

 ?

 [jakie zakładamy cele, co ma to dać 

 [jakie zakładamy cele, co ma to dać 

firmie, a co zatrudnionym pracownikom]

firmie, a co zatrudnionym pracownikom]

2. 

2. 

Jak chcemy osiągnąć założone cele

Jak chcemy osiągnąć założone cele

 [samodoskonalenie, inne, 

 [samodoskonalenie, inne, 

jakie formy doskonalenia akceptujemy,]

jakie formy doskonalenia akceptujemy,]

3. 

3. 

Jaka treść szkolenia i jakie metody szkoleniowe

Jaka treść szkolenia i jakie metody szkoleniowe

 powinny 

 powinny 

zostać zastosowane

zostać zastosowane

 [założenia merytoryczne, dydaktyczne, metody 

 [założenia merytoryczne, dydaktyczne, metody 

pracy, wykorzystane narzędzia]

pracy, wykorzystane narzędzia]

4

4

. 

. 

Gdzie i kiedy odbędzie się szkolenie

Gdzie i kiedy odbędzie się szkolenie

 [aspekty organizacyjne    - 

 [aspekty organizacyjne    - 

lokalizacja, forma, harmonogram, sposób zorganizowania, dodatkowe 

lokalizacja, forma, harmonogram, sposób zorganizowania, dodatkowe 

atrakcje itp.]

atrakcje itp.]

5. 

5. 

Komu powierzymy realizację przedsięwzięcia

Komu powierzymy realizację przedsięwzięcia

 – jak zbadamy 

 – jak zbadamy 

poziom oferowanego przedsięwzięcia,

poziom oferowanego przedsięwzięcia,

6. 

6. 

W jaki sposób będziemy oceniać efekty szkolenia.

W jaki sposób będziemy oceniać efekty szkolenia.

Sformułowane pytania pozwalają nam bardziej racjonalnie wybrać ofertę 

Sformułowane pytania pozwalają nam bardziej racjonalnie wybrać ofertę 

szkoleniową 

szkoleniową 

Planowanie i 

Planowanie i 

organizowanie 

organizowanie 

przedsięwzięć 

przedsięwzięć 

szkoleniowych

szkoleniowych

 

 

Projektowanie szkoleń

Projektowanie szkoleń

                                                               

                                                               

 

 

Mając zidentyfikowane potrzeby 

szkoleniowe można rozpocząć 

projektowanie programu szkoleniowego

Mając zidentyfikowane potrzeby 

szkoleniowe można rozpocząć 

projektowanie programu szkoleniowego

Program szkoleniowy

Program szkoleniowy

Na tym etapie warto sformułować odpowiedzi na następujące pytania;

Na tym etapie warto sformułować odpowiedzi na następujące pytania;

 

 

1. Co zamierzamy osiągnąć przez realizację programu szkoleniowego?

1. Co zamierzamy osiągnąć przez realizację programu szkoleniowego?

          

          

(cele: co ono ma dać naszej firmie, a co zatrudnionym w niej 

(cele: co ono ma dać naszej firmie, a co zatrudnionym w niej 

pracownikom?)

pracownikom?)

2. Jak szkolenie powinno być zaprojektowane?

2. Jak szkolenie powinno być zaprojektowane?

          

          

(style uczenia się, przeszkody w procesie uczenia się)

(style uczenia się, przeszkody w procesie uczenia się)

3. Jaka jest treść szkolenia i jakie metody szkoleniowe 

3. Jaka jest treść szkolenia i jakie metody szkoleniowe 

powinny zostać zastosowane ?

powinny zostać zastosowane ?

          

          

(założenia dotyczące merytorycznej strony realizowanego szkolenia; 

(założenia dotyczące merytorycznej strony realizowanego szkolenia; 

przedmiot szkolenia, jego zakres, stosowane metody dydaktyczne 

przedmiot szkolenia, jego zakres, stosowane metody dydaktyczne 

i narzędzia oraz pomoce techniczne)

i narzędzia oraz pomoce techniczne)

4. Gdzie i kiedy szkolenie powinno się odbyć

4. Gdzie i kiedy szkolenie powinno się odbyć

 ?

 ?

          

          

(organizacyjne aspekty szkolenia -harmonogram szkolenia,

(organizacyjne aspekty szkolenia -harmonogram szkolenia,

lokalizacja, koszty, opłaty itp.)

lokalizacja, koszty, opłaty itp.)

5. W jaki sposób mogą być ocenione efekty szkolenia

5. W jaki sposób mogą być ocenione efekty szkolenia

 ?

 ?

         

         

(opracowanie narzędzi umożliwiających ocenę przeprowadzonego 

(opracowanie narzędzi umożliwiających ocenę przeprowadzonego 

szkolenia)

szkolenia)

PROCES WYBORU OFERTY 

PROCES WYBORU OFERTY 

SZKOLENIOWEJ

SZKOLENIOWEJ

Kwintet szkoleniowy – rola i zadania uczestników 

Kwintet szkoleniowy – rola i zadania uczestników 

kwintetu

kwintetu

                                                           

                                                           

          

          

WYŻSZA  KADRA  KIEROWNICZA

•zarządza procesem  identyfikacji i analizy potrzeb  szkoleniowych,

•przydziela środki.

•interesuje się wynikami

WYŻSZA  KADRA  KIEROWNICZA

•zarządza procesem  identyfikacji i analizy potrzeb  szkoleniowych,

•przydziela środki.

•interesuje się wynikami

MENADŻER Ds.

SZKOLENIA

• stały kontakt

z kadrą kierowniczą,

• koordynuje proces analizy 

potrzeb szkoleniowych,

• angażuje 

wykwalifikowanych

 trenerów,

• przedstawia wyniki

 oceny zwierzchnikom

MENADŻER Ds.

SZKOLENIA

• stały kontakt

z kadrą kierowniczą,

• koordynuje proces analizy 

potrzeb szkoleniowych,

• angażuje 

wykwalifikowanych

 trenerów,

• przedstawia wyniki

 oceny zwierzchnikom

MENADŻER LINIOWY

• wstępnie określa potrzeby

 szkoleniowe,

• przeprowadza lub bierze

 udział w procesie badania 

potrzeb,

• pomaga w rozwiązywaniu

 problemów,

• wykorzystuje nabyte

 kwalifikacje,

•ocenia efektywność szkolenia

MENADŻER LINIOWY

• wstępnie określa potrzeby

 szkoleniowe,

• przeprowadza lub bierze

 udział w procesie badania 

potrzeb,

• pomaga w rozwiązywaniu

 problemów,

• wykorzystuje nabyte

 kwalifikacje,

•ocenia efektywność szkolenia

UCZĄCY SIĘ

•zdobywa wiedzę,

•poznaje cel 
szkolenia,

•otrzymuje pomoc
 na wszystkich 
etapach szkolenia,

•ocenia przydatność
 i wrażenia

TRENER

•identyfikuje i analizuje potrzeby szkoleniowe,

•opracowuje program szkoleniowy i metody jego realizacji,

•przedstawia program szkoleniowy, uwzględnia wnioski,

•pomaga menedżerom liniowym wykorzystać skutki szkolenia,

•przygotowuje raport z przebiegu przedsięwzięcia szkoleniowego

,

•zbiera opinie uczestników

Realizacja 

Realizacja 

przedsięwzięć 

przedsięwzięć 

szkoleniowych

szkoleniowych

Proces szkolenia wg GRYFFINA

Proces szkolenia wg GRYFFINA

                                                           

                                                           

 

 

OCENA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

• kto powinien być szkolony

•Czego powinien się nauczyć

•Co już wie

OCENA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

• kto powinien być szkolony

•Czego powinien się nauczyć

•Co już wie

USTALENIE CELÓW SZKOLENIA

•Konkretnych

•mierzalnych

USTALENIE CELÓW SZKOLENIA

•Konkretnych

•mierzalnych

PLANOWANIE OCENY SZKOLENIA

•Czy podobał się program

•Czy zrealizowano cele szkolenia

•Czy osiągane są lepsze wyniki w pracy

PLANOWANIE OCENY SZKOLENIA

•Czy podobał się program

•Czy zrealizowano cele szkolenia

•Czy osiągane są lepsze wyniki w pracy

OPRACOWANIE PROGRAMU

 SZKOLENIA

•Treść

•Metody

•Miejsce

•trenerzy

OPRACOWANIE PROGRAMU

 SZKOLENIA

•Treść

•Metody

•Miejsce

•trenerzy

REALIZACJA SZKOLENIA

REALIZACJA SZKOLENIA

OCENA SZKOLENIA

OCENA SZKOLENIA

MODYFIKACJA PROGRAMU SZKOLENIA NA

 PODSTAWIE OCENY

MODYFIKACJA PROGRAMU SZKOLENIA NA

 PODSTAWIE OCENY

Proces szkolenia wg L. REA

Proces szkolenia wg L. REA

                                                    

                                                    

Zidentyfikowanie potrzeb szkoleniowych

Ustalenie tematyki szkolenia

Decyzja o wyborze metod szkolenia

Przygotowanie projektu szkolenia

Realizacja szkolenia

Zakończenie szkolenia i opracowanie planu działania pracownika

 

Wdrożenie nowych umiejętności w praktyce

Ocena rezultatów wdrożenia nowych umiejętności

Pomiar efektywności szkolenia

Zasady przygotowywania 

Zasady przygotowywania 

materiałów szkoleniowych

materiałów szkoleniowych

 

 



Pamiętaj, że napisanie tekstu to, 

Pamiętaj, że napisanie tekstu to, 

jedno, a jego przedstawienie to drugie

jedno, a jego przedstawienie to drugie



Znajdź kilka różnych określeń tej 

Znajdź kilka różnych określeń tej 

samej rzeczy. Używaj tego, które 

samej rzeczy. Używaj tego, które 

brzmi najbardziej naturalnie.

brzmi najbardziej naturalnie.



Materiał do szkolenia wybieraj 

Materiał do szkolenia wybieraj 

selektywnie

selektywnie

Kolejność materiału 

Kolejność materiału 

szkoleniowego

szkoleniowego

 

 



od znanego do nieznanego

od znanego do nieznanego

 – wprowadzenie znanego materiału na 

 – wprowadzenie znanego materiału na 

początku pozwala uczestnikom poczuć się pewniej.

początku pozwala uczestnikom poczuć się pewniej.



od nieskomplikowanego do skomplikowanego

od nieskomplikowanego do skomplikowanego

 – uczestnikom nie 

 – uczestnikom nie 

można w ciągu kilku pierwszych minut szkolenia zaproponować bardzo 

można w ciągu kilku pierwszych minut szkolenia zaproponować bardzo 

skomplikowanych informacji

skomplikowanych informacji



logiczne etapy procesu

logiczne etapy procesu

 – materiał powinien być powiązany ze sobą 

 – materiał powinien być powiązany ze sobą 



interesujący materiał dla zaspokojenia bardziej 

interesujący materiał dla zaspokojenia bardziej 

skomplikowanych potrzeb

skomplikowanych potrzeb

 – proponowana kolejność może ulec 

 – proponowana kolejność może ulec 

zmianie, aby wprowadzić materiał, który od samego początku 

zmianie, aby wprowadzić materiał, który od samego początku 

przyciągnie uwagę uczestników i przygotuje ich na kontynuowanie 

przyciągnie uwagę uczestników i przygotuje ich na kontynuowanie 

nauki. 

nauki. 



z

z

ależność

ależność

 

 

– kolejność przygotowywanego materiału powinna 

– kolejność przygotowywanego materiału powinna 

uwzględniać możliwości najwolniejszego uczestnika.

uwzględniać możliwości najwolniejszego uczestnika.



od wiedzy do praktyki

od wiedzy do praktyki

 – uczestnik musi najpierw otrzymać wiedzę by 

 – uczestnik musi najpierw otrzymać wiedzę by 

mógł ją następnie zastosować w –praktyce.

mógł ją następnie zastosować w –praktyce.



od czynności poprzez wiedzę do czynności

od czynności poprzez wiedzę do czynności

 – metoda ta 

 – metoda ta 

wykorzystuje ćwiczenia praktyczne do zainicjowania procesu uczenia 

wykorzystuje ćwiczenia praktyczne do zainicjowania procesu uczenia 

się. Uczestnicy wykonują ćwiczenie, które nie jest skomplikowane.

się. Uczestnicy wykonują ćwiczenie, które nie jest skomplikowane.

Techniki szkoleniowe

Techniki szkoleniowe

 

 

Technika 

Technika 

szkoleniowa

szkoleniowa

Opis techniki

Opis techniki

WYKŁAD

WYKŁAD

Klasyczna forma zajęć; wykładowca przedstawia 

Klasyczna forma zajęć; wykładowca przedstawia 

wcześniej przygotowany, obiektywny materiał naukowy 

wcześniej przygotowany, obiektywny materiał naukowy 

lub praktyczny, najczęściej dokładnie opracowany, 

lub praktyczny, najczęściej dokładnie opracowany, 

ilustrowany wynikami badań, analiz, zakończony 

ilustrowany wynikami badań, analiz, zakończony 

odpowiednim podsumowaniem i wnioskami. 

odpowiednim podsumowaniem i wnioskami. 

PREZENTACJA

PREZENTACJA

 

 

Mniej merytoryczna niż wykład, co determinuje 

Mniej merytoryczna niż wykład, co determinuje 

konkretny cel - sprzedaż, promocja, oswojenie z jakąś 

konkretny cel - sprzedaż, promocja, oswojenie z jakąś 

interesującą usługą lub produktem. Bywa bardzo 

interesującą usługą lub produktem. Bywa bardzo 

ciekawą  i pouczająca, z założenia jednak jest raczej 

ciekawą  i pouczająca, z założenia jednak jest raczej 

subiektywna

subiektywna

 

 

WARSZTAT 

WARSZTAT 

Wysoko ceniony rodzaj zajęć, pod warunkiem 

Wysoko ceniony rodzaj zajęć, pod warunkiem 

niewielkiej liczby uczestników, jako że jest to metoda 

niewielkiej liczby uczestników, jako że jest to metoda 

typowo grupowa. Najważniejszą zaletą warsztatu jest 

typowo grupowa. Najważniejszą zaletą warsztatu jest 

możliwość praktycznego kontaktu z tematem nauką 

możliwość praktycznego kontaktu z tematem nauką 

poprzez działanie.

poprzez działanie.

Techniki szkoleniowe

Techniki szkoleniowe

DYSKUSJA PANELOWA

DYSKUSJA PANELOWA

Modna, choć rzadko efekt jest zgodny z 

Modna, choć rzadko efekt jest zgodny z 

oczekiwaniami. Bierze w niej udział grupa 

oczekiwaniami. Bierze w niej udział grupa 

zaproszonych autorytetów, dyskutująca na 

zaproszonych autorytetów, dyskutująca na 

określony temat; często w dyskusji aktywnie 

określony temat; często w dyskusji aktywnie 

uczestniczy widownia. Zaletą jest możliwość 

uczestniczy widownia. Zaletą jest możliwość 

obcowania z kilkoma bardzo znanymi i 

obcowania z kilkoma bardzo znanymi i 

doświadczonymi ludźmi jednocześnie, wadą-to, że 

doświadczonymi ludźmi jednocześnie, wadą-to, że 

stosunkowo rzadko dyskusja prowadzi do 

stosunkowo rzadko dyskusja prowadzi do 

konstruktywnego finału.

konstruktywnego finału.

 

 

SCENKI AKTORSKIE

SCENKI AKTORSKIE

 

 

Nowoczesna i bardzo efektowna metoda; 

Nowoczesna i bardzo efektowna metoda; 

scenki odgrywane przez zawodowych 

scenki odgrywane przez zawodowych 

aktorów, według specjalnych scenariuszy, są 

aktorów, według specjalnych scenariuszy, są 

świetną choć kosztowną ilustracją zajęć. 

świetną choć kosztowną ilustracją zajęć. 

Zaletą jest możliwość płynnego zmieniania 

Zaletą jest możliwość płynnego zmieniania 

przebiegu akcji scenek lub ich kształtowanie 

przebiegu akcji scenek lub ich kształtowanie 

na żywo

na żywo

 

 

Techniki szkoleniowe

Techniki szkoleniowe

ODGRYWANIE RÓL

ODGRYWANIE RÓL

 

 

Jedna z bardzo popularnych ćwiczeń 

Jedna z bardzo popularnych ćwiczeń 

wykorzystywanych podczas kursów 

wykorzystywanych podczas kursów 

szkoleniowych. Daje ona uczestnikom 

szkoleniowych. Daje ona uczestnikom 

możliwość przećwiczenia nabytej wiedzy w 

możliwość przećwiczenia nabytej wiedzy w 

sztucznie stworzonych, bliskich rzeczywistości 

sztucznie stworzonych, bliskich rzeczywistości 

warunkach 

warunkach 

STUDIA PRZYPADKU 

STUDIA PRZYPADKU 

SYMULACJE

SYMULACJE

 

 

Ćwiczenia polegające na analizie jakiegoś problemu i 

Ćwiczenia polegające na analizie jakiegoś problemu i 

jego rozwiązaniu na praktycznym przykładzie. Mogą 

jego rozwiązaniu na praktycznym przykładzie. Mogą 

być one krótkie lub długie, mniej lub bardziej 

być one krótkie lub długie, mniej lub bardziej 

skomplikowane. Rozszerzonym studium przypadku 

skomplikowane. Rozszerzonym studium przypadku 

jest symulacja, która polega na tym, iż grupa udaje 

jest symulacja, która polega na tym, iż grupa udaje 

firmę lub grupę konkurencyjnych firm, a uczestnicy 

firmę lub grupę konkurencyjnych firm, a uczestnicy 

staja się ich menedżerami

staja się ich menedżerami

 

 

Techniki szkoleniowe

Techniki szkoleniowe

ZAJĘCIA „VIDEO LIVE"

ZAJĘCIA „VIDEO LIVE"

 

 

Rejestracja na kasetach wideo zachowań 

Rejestracja na kasetach wideo zachowań 

uczestników grających określone 

uczestników grających określone 

wcześniej role, pozwala na osobistą 

wcześniej role, pozwala na osobistą 

konfrontację z własnymi wadami i 

konfrontację z własnymi wadami i 

nawykami, co jest bardzo pouczające, a 

nawykami, co jest bardzo pouczające, a 

bywa, że wstrząsające 

bywa, że wstrząsające 

ZAJĘCIA TYPU „TEAM 

ZAJĘCIA TYPU „TEAM 

BUILDING

BUILDING

" 

" 

Integracyjne zajęcia zespołowe, 

Integracyjne zajęcia zespołowe, 

wykorzystujące cechy sportów 

wykorzystujące cechy sportów 

wyczynowych i działań typu „survival" do 

wyczynowych i działań typu „survival" do 

uświadamiania zasad komunikacji 

uświadamiania zasad komunikacji 

międzyludzkiej itp

międzyludzkiej itp

. 

. 

Macierz technik 

Macierz technik 

szkoleniowych

szkoleniowych

 

 

WYZNACZANIE CELÓW 

WYZNACZANIE CELÓW 

SZKOLENIA

SZKOLENIA

 

 

ZALETY

ZALETY

POTENCJALNE PROBLEMY

POTENCJALNE PROBLEMY



 

 

gwarancja odpowiedniej treści 

gwarancja odpowiedniej treści 

szkolenia

szkolenia



 

 

eliminacja elementów nieistotnych i 

eliminacja elementów nieistotnych i 

zbędnych - czas trwania szkolenia 

zbędnych - czas trwania szkolenia 

nie jest zbyt długi

nie jest zbyt długi



 

 

przekaz bardziej zrozumiały 

przekaz bardziej zrozumiały 

dla uczących się

dla uczących się



 

 

twórcy programu mają jasne 

twórcy programu mają jasne 

wskazówki dotyczące planowania 

wskazówki dotyczące planowania 

całego programu jak i jego elementów

całego programu jak i jego elementów



 

 

trenerzy otrzymują wskazówki 

trenerzy otrzymują wskazówki 

dotyczące wymagań stawianych im i 

dotyczące wymagań stawianych im i 

programowi

programowi



 

 

baza do późniejszej oceny programu 

baza do późniejszej oceny programu 



 

 

Lista celów to bezcenny materiał, 

Lista celów to bezcenny materiał, 

na którym bazuje każda analiza 

na którym bazuje każda analiza 

programu

programu



 

 

trenerowi trudno jest zaakceptować zbyt 

trenerowi trudno jest zaakceptować zbyt 

rygorystycznie określone i niezgodne z jego 

rygorystycznie określone i niezgodne z jego 

praktyką podejście do szkolenia

praktyką podejście do szkolenia



 

 

wyznaczenie celów sprawia, że program jest 

wyznaczenie celów sprawia, że program jest 

mniej elastyczny, ponieważ ma ściśle określoną 

mniej elastyczny, ponieważ ma ściśle określoną 

zawartość

zawartość



 

 

zapisywanie celów ogranicza pole manewru 

zapisywanie celów ogranicza pole manewru 

twórców

twórców



 

 

określanie celów wymaga przedstawienia 

określanie celów wymaga przedstawienia 

rezultatów; wg trenerów w przypadku 

rezultatów; wg trenerów w przypadku 

niektórych szkoleń dokonanie konkretnej oceny 

niektórych szkoleń dokonanie konkretnej oceny 

nie jest możliwe, a więc może doprowadzić 

nie jest możliwe, a więc może doprowadzić 

do wyeliminowania bardziej subiektywnych 

do wyeliminowania bardziej subiektywnych 

form szkoleniowych

form szkoleniowych



 

 

wyznaczanie i zapisywanie celów zabiera czas

wyznaczanie i zapisywanie celów zabiera czas



 

 

cele są postrzegane jako mierzalny rezultat, 

cele są postrzegane jako mierzalny rezultat, 

zależny od zachowania i wykluczający część 

zależny od zachowania i wykluczający część 

programu dotyczącą teorii i wiedzy

programu dotyczącą teorii i wiedzy

 

 

OCENA 

OCENA 

EFEKTYWNOŚCI 

EFEKTYWNOŚCI 

SZKOLEŃ

SZKOLEŃ

Ocena efektywności szkoleń

Ocena efektywności szkoleń

Metoda pomiaru efektywności szkolenia jest 

Metoda pomiaru efektywności szkolenia jest 

efektywna kiedy jej wybór jest podyktowany 

efektywna kiedy jej wybór jest podyktowany 

trzema warunkami;

trzema warunkami;



Tym, co chcemy szkolić,

Tym, co chcemy szkolić,



Analizą, czy rozwijane umiejętności lub 

Analizą, czy rozwijane umiejętności lub 

zachowania odpowiadają rzeczywistym 

zachowania odpowiadają rzeczywistym 

potrzebom w codziennej pracy.

potrzebom w codziennej pracy.



Czy po zakończeniu szkolenia nowe umiejętności 

Czy po zakończeniu szkolenia nowe umiejętności 

są używane i rozwijane

są używane i rozwijane

Ocena efektywności szkoleń

Ocena efektywności szkoleń

Oceniając efektywność szkoleń należy odpowiedzieć 

Oceniając efektywność szkoleń należy odpowiedzieć 

na następujące pytania;

na następujące pytania;



Czy uczestnicy szkolenia dobrze rozumieją, jakie 

Czy uczestnicy szkolenia dobrze rozumieją, jakie 

umiejętności są od nich wymagane,

umiejętności są od nich wymagane,



Czy zastosowane metody treningu i oceny jego 

Czy zastosowane metody treningu i oceny jego 

rezultatów wskazują jakie umiejętności będą 

rezultatów wskazują jakie umiejętności będą 

posiadać słuchacze,

posiadać słuchacze,



Czy projektowane szkolenie jest zrozumiałe i 

Czy projektowane szkolenie jest zrozumiałe i 

zaakceptowane przez słuchaczy,

zaakceptowane przez słuchaczy,



Czy trenerzy potrafią opracować jasną informację 

Czy trenerzy potrafią opracować jasną informację 

o wynikach szkolenia

o wynikach szkolenia

Ocena efektywności szkoleń

Ocena efektywności szkoleń

Metody oceny efektywności szkoleń można sprowadzić do;

Metody oceny efektywności szkoleń można sprowadzić do;



Oceny efektywności opartej na celach przeprowadzonej 

Oceny efektywności opartej na celach przeprowadzonej 

przed lub na początku szkolenia.

przed lub na początku szkolenia.



Przeprowadzonej w trakcie szkolenia

Przeprowadzonej w trakcie szkolenia



Przeprowadzonej na zakończenie szkolenia

Przeprowadzonej na zakończenie szkolenia



Przeprowadzonej po średnim lub długim okresie po 

Przeprowadzonej po średnim lub długim okresie po 

szkoleniu

szkoleniu

Ocena efektywności szkoleń

Ocena efektywności szkoleń

Możemy badać;

Możemy badać;



Reakcje uczestników

Reakcje uczestników

 [osobiste odczucia uczestników 

 [osobiste odczucia uczestników 

szkolenia, ich opinie na temat poszczególnych 

szkolenia, ich opinie na temat poszczególnych 

wykładowców, zastosowanych metod]

wykładowców, zastosowanych metod]



Ilość zdobytej wiedzy

Ilość zdobytej wiedzy

, lub zmiany jakie nastąpiły w 

, lub zmiany jakie nastąpiły w 

zachowaniu uczestników, pod jej wpływem

zachowaniu uczestników, pod jej wpływem



W jakim stopniu uczestnicy szkolenia 

W jakim stopniu uczestnicy szkolenia 

stosują wiedzę

stosują wiedzę

 i 

 i 

nabyte umiejętności w pracy.

nabyte umiejętności w pracy.



W jakim stopniu 

W jakim stopniu 

zmiany w pracy

zmiany w pracy

, w wyniku szkolenia 

, w wyniku szkolenia 

wpływają na funkcjonowanie

wpływają na funkcjonowanie

 całej organizacji.

 całej organizacji.



Wartość 

Wartość 

ostateczną skutków

ostateczną skutków

 szkolenia

 szkolenia

Ocena efektywności szkoleń

Ocena efektywności szkoleń

Model Donalda Kirkpatricka badania efektywności 

Model Donalda Kirkpatricka badania efektywności 

szkoleń;

szkoleń;



Poziom reakcji

Poziom reakcji

 uczestników na szkolenie; w trakcie lub tuż po 

 uczestników na szkolenie; w trakcie lub tuż po 

szkoleniu.

szkoleniu.



Poziom nauki

Poziom nauki

, poprzez odniesienie do określonych przed 

, poprzez odniesienie do określonych przed 

szkoleniem celów.

szkoleniem celów.



Poziom zachowań

Poziom zachowań

 uczestników szkolenia w miejscu pracy, po 

 uczestników szkolenia w miejscu pracy, po 

szkoleniu. Obserwujemy w jakim stopniu nastąpiło przeniesienie 

szkoleniu. Obserwujemy w jakim stopniu nastąpiło przeniesienie 

nabytej wiedzy i umiejętności na zachowania w pracy.

nabytej wiedzy i umiejętności na zachowania w pracy.



Poziom rezultatów

Poziom rezultatów

, skutków szkolenia dla funkcjonowania 

, skutków szkolenia dla funkcjonowania 

całej organizacji. Miarą może być; wzrost wydajności, poprawa 

całej organizacji. Miarą może być; wzrost wydajności, poprawa 

jakości itp..

jakości itp..

Ocena efektywności szkoleń

Ocena efektywności szkoleń

PROCEDURA 

PROCEDURA 

ISTOTA

ISTOTA

Przed i po szkoleniu 

Przed i po szkoleniu 

z porównaniem grup

z porównaniem grup

 

 

Porównywanie wyników grupy kontrolnej (a) 

Porównywanie wyników grupy kontrolnej (a) 

złożonej z osób przeszkolonych i grupy (b) 

złożonej z osób przeszkolonych i grupy (b) 

złożonej z osób nie przeszkolonych przed i po 

złożonej z osób nie przeszkolonych przed i po 

szkoleniu

szkoleniu

 

 

Przed i po szkoleniu 

Przed i po szkoleniu 

Dwukrotne badanie grupy pracowników 

Dwukrotne badanie grupy pracowników 

szkolonych – przed i po szkoleniu. Pozwala to na i 

szkolonych – przed i po szkoleniu. Pozwala to na i 

cenę zmian w zachowaniu i wynikach będących 

cenę zmian w zachowaniu i wynikach będących 

efektem szkolenia 

efektem szkolenia 

Po szkoleniu badanie grupy 

Po szkoleniu badanie grupy 

szkolonej badanie z 

szkolonej badanie z 

porównywaniem grup

porównywaniem grup

 

 

Poddanie ocenie uczestników szkolenia po jego 

Poddanie ocenie uczestników szkolenia po jego 

zakończeniu. Procedura może być rozbudowana 

zakończeniu. Procedura może być rozbudowana 

przez włączenie metody porównania grup 

przez włączenie metody porównania grup 

(jednorazowe badanie grup a i b tylko po 

(jednorazowe badanie grup a i b tylko po 

szkoleniu) 

szkoleniu) 

Wielokrotne badanie 

Wielokrotne badanie 

w pewnych odstępach czasu

w pewnych odstępach czasu

 

 

Odnotowanie wyników przez pewien okres przed i 

Odnotowanie wyników przez pewien okres przed i 

po szkoleniu (np. przez 7 miesięcy). W procedurze 

po szkoleniu (np. przez 7 miesięcy). W procedurze 

tej może być też wykorzystany wariant 

tej może być też wykorzystany wariant 

z porównywaniem grup a i b.

z porównywaniem grup a i b.

 

 

Model ROI J. J. Phillipsa – korzyści, 

Model ROI J. J. Phillipsa – korzyści, 

kryteria i bariery skutecznego 

kryteria i bariery skutecznego 

wdrożenia

wdrożenia

Cele oceny efektywności projektu 

Cele oceny efektywności projektu 

szkoleniowego

szkoleniowego

Określenie celów oceny pozwala więc na właściwe i optymalne rozłożenie 

Określenie celów oceny pozwala więc na właściwe i optymalne rozłożenie 

punktów ciężkości w całym procesie. Celem może być m. in.:

punktów ciężkości w całym procesie. Celem może być m. in.:



stwierdzenie, czy i w jakim stopniu dany program szkoleniowy 

stwierdzenie, czy i w jakim stopniu dany program szkoleniowy 

zrealizował zakładane cele biznesowe

zrealizował zakładane cele biznesowe

 (np. zwiększył sprzedaż, 

 (np. zwiększył sprzedaż, 

obniżył koszty itp.); 

obniżył koszty itp.); 



identyfikacja 

identyfikacja 

słabych i mocnych stron zarówno procesu realizacji 

słabych i mocnych stron zarówno procesu realizacji 

projektu

projektu

 szkoleniowego, począwszy od analizy potrzeby, a na 

 szkoleniowego, począwszy od analizy potrzeby, a na 

rozliczeniu efektów skończywszy, jak i samego funkcjonowania działu 

rozliczeniu efektów skończywszy, jak i samego funkcjonowania działu 

personalnego wraz z możliwością oceny efektywności finansowej jego 

personalnego wraz z możliwością oceny efektywności finansowej jego 

działania; 

działania; 



możliwość wykorzystania informacji o wskaźnikach ROI/BCR ze 

możliwość wykorzystania informacji o wskaźnikach ROI/BCR ze 

zrealizowanych projektów szkoleniowych

zrealizowanych projektów szkoleniowych

 w działaniach marketingu 

 w działaniach marketingu 

wewnętrznego dla rozwoju działu personalnego i samej funkcji HR oraz 

wewnętrznego dla rozwoju działu personalnego i samej funkcji HR oraz 

obrony budżetu szkoleniowego; 

obrony budżetu szkoleniowego; 



możliwość porównania różnych działań i różnych programów 

możliwość porównania różnych działań i różnych programów 

szkoleniowych

szkoleniowych

 w celu podjęcia decyzji o wyborze najskuteczniejszych 

 w celu podjęcia decyzji o wyborze najskuteczniejszych 

opcji na przyszłość; 

opcji na przyszłość; 



możliwość ustalania hierarchii i priorytetów finansowania

możliwość ustalania hierarchii i priorytetów finansowania

 i 

 i 

realizacji poszczególnych projektów szkoleniowych i rozwojowych w 

realizacji poszczególnych projektów szkoleniowych i rozwojowych w 

sytuacji ograniczanych środków finansowych. 

sytuacji ograniczanych środków finansowych. 

Poziom oceny efektywności 

Poziom oceny efektywności 

projektu szkoleniowego

projektu szkoleniowego

Ocenę efektywności szkoleniowej można 

Ocenę efektywności szkoleniowej można 

zrealizować na różnych poziomach. Dobrym 

zrealizować na różnych poziomach. Dobrym 

odniesieniem mogą tu być cztery poziomy 

odniesieniem mogą tu być cztery poziomy 

oceny zaproponowane przez D. Kirkpatricka 

oceny zaproponowane przez D. Kirkpatricka 

– poziom satysfakcji uczestników, poziom 

– poziom satysfakcji uczestników, poziom 

rozwoju ich kompetencji w zakresie wiedzy i 

rozwoju ich kompetencji w zakresie wiedzy i 

umiejętności, poziom zastosowania 

umiejętności, poziom zastosowania 

zwiększonych kompetencji na stanowisku 

zwiększonych kompetencji na stanowisku 

pracy oraz poziom wpływu na rezultaty 

pracy oraz poziom wpływu na rezultaty 

biznesowe. 

biznesowe. 

Wybór adekwatnych narzędzi do 

Wybór adekwatnych narzędzi do 

gromadzenia danych

gromadzenia danych

Wybór narzędzi do gromadzenia danych dotyczy 

Wybór narzędzi do gromadzenia danych dotyczy 

głównie pozyskiwania informacji, której w danym 

głównie pozyskiwania informacji, której w danym 

momencie organizacja nie ma. Część danych jest 

momencie organizacja nie ma. Część danych jest 

bowiem dostępna (np. dane księgowe, finansowe, 

bowiem dostępna (np. dane księgowe, finansowe, 

sprzedażowe, parametry z działu jakości itp.) i 

sprzedażowe, parametry z działu jakości itp.) i 

wystarczy je odnaleźć lub poprosić o nie 

wystarczy je odnaleźć lub poprosić o nie 

menedżerów innych działów. Niektóre z metod 

menedżerów innych działów. Niektóre z metod 

gromadzenia danych są użyteczne jedynie na 

gromadzenia danych są użyteczne jedynie na 

pewnym poziomie modelu ROI (np. sesje 

pewnym poziomie modelu ROI (np. sesje 

poszkoleniowe, „

poszkoleniowe, „

mystery shoping

mystery shoping

” czy ośrodki 

” czy ośrodki 

oceny są zasadniczo związane z trzecim i czwartym 

oceny są zasadniczo związane z trzecim i czwartym 

poziomem modelu), a niektóre ze względu na swoją 

poziomem modelu), a niektóre ze względu na swoją 

uniwersalność mogą być przydatne w całym 

uniwersalność mogą być przydatne w całym 

procesie. 

procesie. 

Harmonogram działań podejmowanych 

Harmonogram działań podejmowanych 

w ramach procesu

w ramach procesu

 

 

Harmonogram ma z reguły postać dwóch 

Harmonogram ma z reguły postać dwóch 

arkuszy – tabeli opisującej plan gromadzenia 

arkuszy – tabeli opisującej plan gromadzenia 

danych na poszczególnych etapach oraz 

danych na poszczególnych etapach oraz 

tabeli opisującej sposób przeprowadzania 

tabeli opisującej sposób przeprowadzania 

każdego z kroków w modelu ROI. W ten 

każdego z kroków w modelu ROI. W ten 

sposób mamy szczegółowy obraz, kiedy i 

sposób mamy szczegółowy obraz, kiedy i 

kto będzie realizował kolejne działania. 

kto będzie realizował kolejne działania. 

Harmonogram powinien określać nie tylko 

Harmonogram powinien określać nie tylko 

osoby odpowiedzialne za zadania, ale też 

osoby odpowiedzialne za zadania, ale też 

wszystkie grupy współuczestniczące, co 

wszystkie grupy współuczestniczące, co 

pozwala lepiej dopasować proces do 

pozwala lepiej dopasować proces do 

codziennych obowiązków innych 

codziennych obowiązków innych 

pracowników, głównie kadry kierowniczej. 

pracowników, głównie kadry kierowniczej. 

Etap gromadzenia danych

Etap gromadzenia danych

Jest to element najbardziej czasochłonny i rozłożony w czasie, ponieważ 

Jest to element najbardziej czasochłonny i rozłożony w czasie, ponieważ 

można wykorzystać wiele różnych źródeł danych. Niektóre dane już 

można wykorzystać wiele różnych źródeł danych. Niektóre dane już 

istnieją w organizacji bądź na rynku (dane finansowe, sprzedażowe, z 

istnieją w organizacji bądź na rynku (dane finansowe, sprzedażowe, z 

działu jakości, branżowe raporty rynkowe itp.), pozostałe są 

działu jakości, branżowe raporty rynkowe itp.), pozostałe są 

pozyskiwane w trakcie całego procesu. Część informacji można, i w 

pozyskiwane w trakcie całego procesu. Część informacji można, i w 

wielu przypadkach należy, gromadzić jeszcze przed 

wielu przypadkach należy, gromadzić jeszcze przed 

przeprowadzeniem projektu szkoleniowego, część pozyskiwana jest w 

przeprowadzeniem projektu szkoleniowego, część pozyskiwana jest w 

trakcie jego trwania, a część dopiero po upływie dłuższego czasu. W 

trakcie jego trwania, a część dopiero po upływie dłuższego czasu. W 

poszczególnych przypadkach całość procesu zajmuje do 12 miesięcy, 

poszczególnych przypadkach całość procesu zajmuje do 12 miesięcy, 

a w sytuacji realizowania kilkuletniego programu, np. rozwoju kadry 

a w sytuacji realizowania kilkuletniego programu, np. rozwoju kadry 

kierowniczej lub rozwoju struktur sprzedaży, informacja jest 

kierowniczej lub rozwoju struktur sprzedaży, informacja jest 

gromadzona właściwie w sposób ciągły.

gromadzona właściwie w sposób ciągły.

Wśród narzędzi pozyskiwania nowych danych zastosowanie znajdują 

Wśród narzędzi pozyskiwania nowych danych zastosowanie znajdują 

różnego typu:

różnego typu:



formularze ankietowe wraz z prostymi narzędziami do tworzenia 

formularze ankietowe wraz z prostymi narzędziami do tworzenia 

statystyk i przetwarzania zebranych informacji, 

statystyk i przetwarzania zebranych informacji, 



arkusze testowe i egzaminacyjne, 

arkusze testowe i egzaminacyjne, 



arkusze kwestionariuszy do wywiadów lub obserwacji (z objaśnieniem, 

arkusze kwestionariuszy do wywiadów lub obserwacji (z objaśnieniem, 

jeśli zasadne), 

jeśli zasadne), 



skrypty do wywiadów i agendy sesji poszkoleniowych, 

skrypty do wywiadów i agendy sesji poszkoleniowych, 



plan ewentualnego Assessment Center lub dokumentacja do grupy 

plan ewentualnego Assessment Center lub dokumentacja do grupy 

focusowej, 

focusowej, 



narzędzia do monitorowania wyników pracy na stanowisku. 

narzędzia do monitorowania wyników pracy na stanowisku. 

Etap izolowania efektów szkoleniowych

Etap izolowania efektów szkoleniowych

Kolejnym etapem jest izolowanie efektów uzyskanych w wyniku 

Kolejnym etapem jest izolowanie efektów uzyskanych w wyniku 

szkolenia od innych źródeł wpływających na ten sam obszar 

szkolenia od innych źródeł wpływających na ten sam obszar 

rezultatów. W wielu przypadkach izolowanie efektywności 

rezultatów. W wielu przypadkach izolowanie efektywności 

szkoleniowej staje się kluczowe dla powodzenia całego 

szkoleniowej staje się kluczowe dla powodzenia całego 

procesu i jednocześnie najtrudniejsze do zrealizowania. 

procesu i jednocześnie najtrudniejsze do zrealizowania. 

Dotyczy to głównie sytuacji, w której albo środowisko biznesu 

Dotyczy to głównie sytuacji, w której albo środowisko biznesu 

danej organizacji, albo warunki działania szkolonej grupy są 

danej organizacji, albo warunki działania szkolonej grupy są 

niestabilne, podlegając np. sezonowości bądź jakimś innym 

niestabilne, podlegając np. sezonowości bądź jakimś innym 

silnie oddziałującym uwarunkowaniom.

silnie oddziałującym uwarunkowaniom.

Wśród różnych typowych metod izolowania efektu 

Wśród różnych typowych metod izolowania efektu 

szkoleniowego znajdujemy:

szkoleniowego znajdujemy:



Metodę grupy kontrolnej; 

Metodę grupy kontrolnej; 



Analizę trendów; 

Analizę trendów; 



Modele prognostyczne; 

Modele prognostyczne; 



Szacowanie przez uczestników szkolenia; 

Szacowanie przez uczestników szkolenia; 



Szacowanie przez przełożonych; 

Szacowanie przez przełożonych; 



Szacowanie przez podwładnych przy szkoleniach kadry 

Szacowanie przez podwładnych przy szkoleniach kadry 

kierowniczej; 

kierowniczej; 



Metodę oceny pozostałych czynników; 

Metodę oceny pozostałych czynników; 



Badania na klientach („

Badania na klientach („

mystery shoping

mystery shoping

”). 

”). 

Etap zamiany efektów szkoleniowych 

Etap zamiany efektów szkoleniowych 

na wartości finansowe

na wartości finansowe

Po wyizolowaniu efektu szkoleniowego od 

Po wyizolowaniu efektu szkoleniowego od 

innych czynników można przejść do etapu 

innych czynników można przejść do etapu 

zamiany go na wartości pieniężne. Ten 

zamiany go na wartości pieniężne. Ten 

etap jest z kolei najtrudniejszy w sytuacji, 

etap jest z kolei najtrudniejszy w sytuacji, 

gdy szkolenie dotyczy tematyki „miękkiej”, 

gdy szkolenie dotyczy tematyki „miękkiej”, 

związanej z kompetencjami wpływającymi 

związanej z kompetencjami wpływającymi 

na wyniki firmy raczej w sposób pośredni. 

na wyniki firmy raczej w sposób pośredni. 

Generalnie dwa typy podejścia wydają się 

Generalnie dwa typy podejścia wydają się 

tu najbardziej zasadne: podejście od 

tu najbardziej zasadne: podejście od 

strony kompetencji szkolonych 

strony kompetencji szkolonych 

pracowników i kapitału intelektualnego 

pracowników i kapitału intelektualnego 

organizacji lub podejście od strony kosztów 

organizacji lub podejście od strony kosztów 

procesów realizowanych w obszarze firmy, 

procesów realizowanych w obszarze firmy, 

w którym funkcjonują szkoleni pracownicy.

w którym funkcjonują szkoleni pracownicy.

Etap wyliczania strony kosztowej 

Etap wyliczania strony kosztowej 

projektów szkoleniowych

projektów szkoleniowych

Wśród elementów kosztowych, oprócz tych oczywistych, 

Wśród elementów kosztowych, oprócz tych oczywistych, 

bezpośrednio związanych z realizacją projektu szkoleniowego, 

bezpośrednio związanych z realizacją projektu szkoleniowego, 

powinniśmy uwzględnić również takie kategorie, jak:

powinniśmy uwzględnić również takie kategorie, jak:



koszt niewykorzystanego czasu pracy wszystkich uczestników 

koszt niewykorzystanego czasu pracy wszystkich uczestników 

liczony jako udział w ich wynagrodzeniach wraz z 

liczony jako udział w ich wynagrodzeniach wraz z 

szacowaniem udziału premii, bonusów itp.; 

szacowaniem udziału premii, bonusów itp.; 



alokacja udziału kosztów funkcji szkoleniowej (np. 

alokacja udziału kosztów funkcji szkoleniowej (np. 

uwzględnienie wynagrodzeń pracowników działu 

uwzględnienie wynagrodzeń pracowników działu 

personalnego); 

personalnego); 



koszty samego procesu badania efektywności. 

koszty samego procesu badania efektywności. 



W kosztach doliczanych w ramach samego procesu badania 

W kosztach doliczanych w ramach samego procesu badania 

efektywności pojawia się również element czasu pracy 

efektywności pojawia się również element czasu pracy 

wszystkich zaangażowanych osób, w tym także kadry 

wszystkich zaangażowanych osób, w tym także kadry 

kierowniczej. Najmniej składników kosztowych pojawia się w 

kierowniczej. Najmniej składników kosztowych pojawia się w 

kontekście szkoleń realizowanych siłami trenerów 

kontekście szkoleń realizowanych siłami trenerów 

wewnętrznych.

wewnętrznych.

Etap wyliczania wskaźników ROI i BCR

Etap wyliczania wskaźników ROI i BCR

Przy wyliczaniu wskaźników i ich prezentacji w 

Przy wyliczaniu wskaźników i ich prezentacji w 

raporcie z oceny efektywności projektu 

raporcie z oceny efektywności projektu 

szkoleniowego należy pamiętać o zamieszczeniu 

szkoleniowego należy pamiętać o zamieszczeniu 

wskazówek co do interpretacji wyniku oraz 

wskazówek co do interpretacji wyniku oraz 

krótkiego komentarza podsumowującego 

krótkiego komentarza podsumowującego 

najważniejsze uwarunkowania, na które natrafił 

najważniejsze uwarunkowania, na które natrafił 

proces oceny. Wskaźniki te, choć będące 

proces oceny. Wskaźniki te, choć będące 

konkretnymi liczbami, są w dużej mierze oparte 

konkretnymi liczbami, są w dużej mierze oparte 

na wyliczeniach szacunkowych, związanych z 

na wyliczeniach szacunkowych, związanych z 

pewnym marginesem błędu. Istotne jest więc, by 

pewnym marginesem błędu. Istotne jest więc, by 

traktować je raczej jako informację określającą 

traktować je raczej jako informację określającą 

rząd wielkości osiągniętej rentowności niż 

rząd wielkości osiągniętej rentowności niż 

precyzyjny wynik.

precyzyjny wynik.

Etap identyfikowania korzyści 

Etap identyfikowania korzyści 

niewymiernych

niewymiernych

Do typowych korzyści nie uwzględnianych w 

Do typowych korzyści nie uwzględnianych w 

wyliczeniach wskaźników można zaliczyć:

wyliczeniach wskaźników można zaliczyć:



wzrost satysfakcji z pracy uczestników 

wzrost satysfakcji z pracy uczestników 

szkolenia, 

szkolenia, 



wzrost zaangażowania pracowników, 

wzrost zaangażowania pracowników, 



poprawę pracy zespołowej, 

poprawę pracy zespołowej, 



wzrost satysfakcji klienta, 

wzrost satysfakcji klienta, 



zmniejszenie liczby konfliktów, 

zmniejszenie liczby konfliktów, 



lepszą komunikację wewnątrz firmy. 

lepszą komunikację wewnątrz firmy. 

Korzyści z zastosowania modelu 

Korzyści z zastosowania modelu 

ROI

ROI



możliwość zwiększenia stopnia partnerstwa działu zarządzania 

możliwość zwiększenia stopnia partnerstwa działu zarządzania 

personelem z kierownictwem naczelnym. 

personelem z kierownictwem naczelnym. 



zwiększenie nastawienia na rezultaty nie tylko w świadomości 

zwiększenie nastawienia na rezultaty nie tylko w świadomości 

pracowników działu szkoleń, ale też wszystkich innych 

pracowników działu szkoleń, ale też wszystkich innych 

uczestników procesu szkoleniowego 

uczestników procesu szkoleniowego 



poprawa skuteczności w komunikowaniu się z działem 

poprawa skuteczności w komunikowaniu się z działem 

finansowym, który ma z reguły bardzo duży wpływ na sprawy 

finansowym, który ma z reguły bardzo duży wpływ na sprawy 

budżetu zarówno przy jego projektowaniu, jak i późniejszej 

budżetu zarówno przy jego projektowaniu, jak i późniejszej 

realizacji. 

realizacji. 



wprowadzenie oceny wszystkich inwestycji w tym obszarze jako 

wprowadzenie oceny wszystkich inwestycji w tym obszarze jako 

działania standardowego pozwala na stworzenie bazy danych 

działania standardowego pozwala na stworzenie bazy danych 

będących odniesieniem dla kolejnych projektów. Daje to możliwość 

będących odniesieniem dla kolejnych projektów. Daje to możliwość 

porównań i trafniejszych decyzji czy to o wyborze skuteczniejszej 

porównań i trafniejszych decyzji czy to o wyborze skuteczniejszej 

formy szkolenia, czy to nawet o wyborze lepszego realizatora.

formy szkolenia, czy to nawet o wyborze lepszego realizatora.



precyzyjniejsze określanie celów szkoleń, które staje się wręcz 

precyzyjniejsze określanie celów szkoleń, które staje się wręcz 

standardem postępowania przy realizacji wszystkich projektów. 

standardem postępowania przy realizacji wszystkich projektów. 

Wynika to bezpośrednio z samego mechanizmu przeprowadzania 

Wynika to bezpośrednio z samego mechanizmu przeprowadzania 

oceny według modelu. 

oceny według modelu. 

Kryteria i bariery skutecznego 

Kryteria i bariery skutecznego 

wdrażania modelu ROI – zalety:

wdrażania modelu ROI – zalety:



Jedną z ważniejszych zalet modelu ROI jest jego 

Jedną z ważniejszych zalet modelu ROI jest jego 

prostota. 

prostota. 



model jest niezwykle elastyczny i uniwersalny. 

model jest niezwykle elastyczny i uniwersalny. 

Pozwala na szacowanie rentowności różnego typu 

Pozwala na szacowanie rentowności różnego typu 

projektów, inwestycji nie tylko w szkolenia, ale 

projektów, inwestycji nie tylko w szkolenia, ale 

także w projekty doradcze, rozwiązania 

także w projekty doradcze, rozwiązania 

systemowe czy nawet wdrożenia informatycznych 

systemowe czy nawet wdrożenia informatycznych 

systemów wsparcia dla biznesu. 

systemów wsparcia dla biznesu. 



należy pamiętać, że jest on jedynie pomocą, a nie 

należy pamiętać, że jest on jedynie pomocą, a nie 

„gotowcem”, i za każdym razem realizacja oceny 

„gotowcem”, i za każdym razem realizacja oceny 

efektywności konkretnego projektu może mieć i 

efektywności konkretnego projektu może mieć i 

ma zupełnie inny przebieg.

ma zupełnie inny przebieg.



Inną zaletą modelu jest jego ekonomiczność i 

Inną zaletą modelu jest jego ekonomiczność i 

wiarygodność 

wiarygodność 

Kryteria i bariery skutecznego 

Kryteria i bariery skutecznego 

wdrażania modelu ROI – wady:

wdrażania modelu ROI – wady:



nieadekwatność kultury organizacji 

nieadekwatność kultury organizacji 



barierą jest też oczywiście czas i koszty, z jakimi 

barierą jest też oczywiście czas i koszty, z jakimi 

jest związany proces przeprowadzania oceny, ale 

jest związany proces przeprowadzania oceny, ale 

te – co wiadomo z doświadczeń firm, które 

te – co wiadomo z doświadczeń firm, które 

korzystają z modelu ROI – wahają się w okolicach 

korzystają z modelu ROI – wahają się w okolicach 

zaledwie kilku procent wartości badanej inwestycji. 

zaledwie kilku procent wartości badanej inwestycji. 



wadliwość procesu realizacji szkolenia, począwszy 

wadliwość procesu realizacji szkolenia, począwszy 

od niedostatecznej lub błędnej analizy potrzeb, a 

od niedostatecznej lub błędnej analizy potrzeb, a 

skończywszy na sposobie wykonania programu 

skończywszy na sposobie wykonania programu 

szkoleniowego, a także brak umiejętności w 

szkoleniowego, a także brak umiejętności w 

samym dziale szkoleń, który zwyczajowo jest 

samym dziale szkoleń, który zwyczajowo jest 

odpowiedzialny za ocenę efektywności. 

odpowiedzialny za ocenę efektywności.