Zasady zarządzania 

Zasady zarządzania 

organizacjami 

organizacjami 

Życie organizacji

Życie organizacji

- cykl życia organizacji

- cykl życia organizacji

Politechnika Łódzka

Wydział Organizacji i Zarządzania 

Dr Anna Adamik
Katedra Zarządzania

Organizacje nie są wieczne

. 

Używając przenośni można powiedzieć, 
że: rodzą się, rosną, osiągają stan 
dojrzałości, starzeją się i umierają, a 
niekiedy odradzają się i przechodzą 
drugą młodość i dalszy wzrost, dlatego 
często są porównywane do 

ludzi.

 

Ich życie i to wszystko co się z nimi 
dzieje wraz z upływem lat, ich 
„przemiany” nazywane są cyklem 
życia organizacji

. 

Pojęcie cykl życia 

zostało po raz pierwszy 
wprowadzone w 

biologii

 w celu 

określenia zjawisk zachodzących 
między narodzinami, a śmiercią 
organizmu 

Cykl życia 
– to czas, który upływa od momentu 
zaprojektowania i 

wprowadzenia w życie 

określonego systemu do momentu 

zakończenia

 jego rozwoju i funkcjonowania. 

Moment początkowy

 cyklu jest na ogół łatwy do 

ustalenia, natomiast 

faza zakończenia

 cyklu życia 

musi być każdorazowo definiowana, w zależności 
od tego, jaki system jest przedmiotem rozważań. 

Cykl życia służy do badania, m. in. 

cyklu życia 

organizacji

 i jest narzędziem 

zarówno 

diagnostycznym, jak i planistycznym 

W nauce o zarządzaniu cykl ten 
najczęściej przedstawiany jest w formie 

krzywej przypominającej literę „S”, 

warto jednak pamiętać, że można 
również nadać jej 

kształt spirali lub 

okręgu

, co oznacza, że organizacje, w 

odróżnieniu od organizmów, 
wielokrotnie odradzając się mogą 
wracać do swoich wcześniejszych faz 
rozwojowych 

Cykl życia organizacji można zdefiniować 

więc jako – sekwencję etapów, przez 
które przechodzi większość organizacji w 
trakcie wzrostu i dojrzewania

J. H. Jackson i C. P. Morgan

 podzielili 

cykl rozwojowy systemów społecznych na 
trzy podstawowe fazy:

• powstanie i wzrost,
• stabilizację i dynamiczną równowagę,
• zmianę lub upadek i rozwiązanie 

Możliwy jest także przeciwny 
scenariusz niż upadek organizacji 

i wtedy przez pełny cykl życia 
organizacji rozumie się jej przejście 
przez sekwencję kolejnych faz cyklu 
aż do rozpoczęcia nowego cyklu. 

Przygotowanie do rozpoczęcia nowego 

cyklu życia rozpoczyna się w 

organizacjach już w fazie IV 

poprzedniego cyklu. 

Działania te mogą obejmować: 

przygotowanie nowego statusu organizacji, 

jej struktury oraz wprowadzenie zmian 

istotnych do rozpoczęcia nowego cyklu życia. 

Na rysunku zostały one zaznaczone linią 

przerywaną, poprzedzającą kolejny cykl. W 

każdym cyklu organizacja zmierza do 

innych celów, mających zaspokoić jej 

nowe aspiracje 

Każdy poziom aspiracji oznacza 

osiągnięcie kolejnej, wyższej formy 

rozwojowej, wykazującej określone 

różnice, tak pod względem ilościowym, 

jak i jakościowym

. 

Można przyjąć, że odpowiadają one 

czterem następującym po sobie 

podstawowym formom rozwojowym: 

• przedsiębiorstwu pionierskiemu,
• wzrastającemu i ekspansywnemu oraz 
• dojrzałemu i 
• schyłkowemu 

W literaturze można znaleźć 
różnie fazowo podzielony cykl 
życia organizacji oraz podobnie 
zdefiniowane, choć inaczej 
nazywane przez różnych autorów, 
fazy rozwoju organizacji. 

Początkowo wymieniano 

trzy fazy, 

lecz dziś wymienia się cztery, 
pięć lub nawet sześć takich faz. 

R. Quinn i K. Cameron zaprezentowali czterofazowy 

cykl życia

 organizacji, składający się z:

1. fazy przedsiębiorczości – w której podstawowym 

celem jest przekroczenie progu przetrwania poprzez 

szybki wzrost i pozyskiwanie nowych zasobów. 

Organizacja w tej fazie zorientowana jest na 

zewnątrz, na rynek, na klientów, na występujące 

w otoczeniu wolne zasoby, które można pozyskać. 

Cechuje ją elastyczność działania, innowacyjność 

i kreatywność uczestników,

2. fazy zespołowości – w której następuje stopniowa 

reorganizacja przedsiębiorstwa do wewnątrz, a 

podstawowym celem jest doskonalenie 

umiejętności pracy w zespole i współdziałania 

uczestników. W tej fazie organizacja charakteryzuje 

się 

wysokim morale uczestników, którzy silnie 

utożsamiają się z nią i wspólnie realizują misję i 

cele strategiczne,

3. fazy formalizacji – w której zaczyna dominować 

orientacja wewnętrzna i podstawowymi celami stają 
się stabilność i przewidywalność oraz 
sterowność i wydajność. 

Pojawiają się 

wyspecjalizowane i sformalizowane struktury 
realizujące precyzyjnie określone zadania

4. fazy odnowy – w której organizacja przejmuje 

inicjatywę i zmienia rutynę nabytą w fazie 
formalizacji ponownie otwierając się na zewnątrz. 
Podstawowym celem staje się przyspieszenie rozwoju 
poprzez zwiększenie zakresu ekspansji i 
dywersyfikację działalności. 

Następuje 

decentralizacja oraz rozluźnienie i spłaszczenie 
struktur organizacyjnych

. 

Przechodzenie do kolejnej fazy jest 
naturalnym procesem, a 

wejście w 

fazę odnowy stwarza nowe 
możliwości 

zbliżone do tych, 

które charakteryzują organizacje 
w fazie przedsiębiorczości. 

Istnieje więc szansa powtórzenia 
cyklu na wyższym poziomie

Bliskim do powyższego spojrzeniem, na rozwój 

organizacji jest model „rozwoju jako zmian 

dominujących funkcji” autorstwa L. Adizesa. 

Znany jest on pod nazwą „PAEI” (pochodzącą 

od angielskich wyrazów: 

Producting results, 

Administering, Entrepreneuring, 

Integrating

). 

Tu poszczególne etapy rozwoju 

przedsiębiorstwa różnią się zakresem 

(mocą) wyróżnionych funkcji, przy czym 

duże litery oznaczają duże nasilenie

 

określonych zachowań, a 

małe – nasilenie 

małe

. 

Przed utworzeniem przedsiębiorstwa i krótko po jego 

powstaniu dominuje czynnik „

E

”, czyli 

przedsiębiorczość

. 

Wkrótce potem następuje 

koncentracja na produkcie

 i / lub 

usłudze 

„P”,

 ponieważ o powodzeniu każdego przedsięwzięcia 

przesądza ostatecznie odbiorca – rynek. 

Idealny stan istnieje w fazie „PAEi” („rozkwitu”),

 w której 

przy silnym nastawieniu na wyniki, przedsiębiorczości i 

zarządzaniu, czynniki społeczne nie są zbytnio uwydatnione. 

Dalsze etapy, począwszy od etapu dojrzałości „PAeI”, grożą 

przedsiębiorstwu wejściem w fazę upadku. Zaczyna w niej 

dominować zbiurokratyzowany, przestarzały system 

zarządzania, w którym decydującą rolę odgrywa 

sformalizowana kontrola i hierarchia. 

Fazę upadku

 cechuje również zaniedbywanie 

przedsiębiorczości „E”, a następnie jej całkowity zanik w 

fazach nazywanych i oznaczonych, jako: „-A-i”, „-A--”, 

„---” na rzecz biurokratyzacji organizacji

. 

 

 

Szczególne pięciofazowe 
podejście do cyklu życia 
organizacji zaproponował L. E. 
Greiner. 

Dostrzegł on:

Na osi poziomej upływa czas od powstania 

organizacji, aż do jej dojrzałości, a na 

osi 

pionowej powiększają się rozmiary 

organizacji, od małych na początku cyklu do 

wielkich

. 

Każda z faz kończy się swoistą rewolucją, 

będącą odpowiedzią na pojawiający się kryzys. 

Przezwyciężenie każdego kolejnego kryzysu 

prowadzi do wkroczenia w nową fazę rozwoju, 

a bez rozwiązania podstawowych problemów 

jednej fazy nie można przejść do następnej.

Zakłócone odcinki krzywej między liniami 

wskazują na oznaki przesilenia, swoistego kryzysu 

w organizacji.

1.fazę kreatywności

 – w której kładzie się nacisk 

przede wszystkim na wytworzenie wyrobów oraz 

na wejście na rynek i utrzymanie się na nim. 

Kierownictwo jest przedsiębiorcze i całą energię 

koncentruje się na produkcji i marketingu. 

Organizacja jest niesformalizowana i 

niebiurokratyczna. 

Pracownicy nie liczą godzin swojej pracy, 

angażują się w nią z oddaniem i poświęceniem, 

ciesząc się wspólnie każdym sukcesem. 

Organizacja przyjmuje nowych pracowników, rozwija 

się, co stwarza problemy (kierownictwo zorientowane jest 

na wytwarzanie i rozwijanie usług i na rynek), a nie na 

zajmowanie się organizowaniem pracy wewnątrz 

organizacji, tj. planowanie, rozliczanie, sprawozdawczość, 

określanie kompetencji, zakresu odpowiedzialności, 

Pojawia się więc 

kryzys przywództwa

, 

bo kierownictwo albo nie ma 
odpowiednich zdolności 
organizacyjnych, albo nie jest 
zainteresowane organizowaniem pracy 
ze względu na preferowanie innych 
czynności. 

Wybrnięcie z tego stanu jest możliwe 
wtedy, kiedy zaangażowany zostanie 
zawodowy menedżer, który wprowadzi 
metody i techniki kierownicze,

2. fazę ukierunkowania

 – charakteryzuje ją 

stopniowe, skuteczne określanie kierunku rozwoju 

organizacji i precyzyjne sformułowanie celów. 

Ustala się jednostki składające się na strukturę 

organizacji z przydzielonymi im zadaniami, 

relację hierarchiczności z podziałem pracy. 

Wprowadza się też systemy: rachunkowości, 

preliminowania wydatków i kosztów, zapasów, 

zakupów, itp. 

Komunikowanie się staje się bardziej 

formalne niż w pierwszej fazie, a więc oprócz 

korzyści specjalizacji pojawiają się pierwsze oznaki 

biurokratyzacji. 

Jeśli zastosowanie nowych 
metod zarządzania zakończy 
się powodzeniem, pracownicy 
niższych szczebli będą 
stopniowo ograniczani przez 
silne naczelne kierownictwo i 
czynniki biurokratyczne.

Tak pojawia się 

kryzys autonomii

, 

gdy kierownictwo doprowadzi do znacznego wzrostu 
sprawności funkcjonowania, a nie zechce przekazać 
części uprawnień i odpowiedzialności 
personelowi kierowniczemu niższych szczebli. 

Kryzys ten należy rozumieć jako brak autonomii 
komórek i jednostek, czyli centralizację uprawnień 
decyzyjnych na najwyższych szczeblach 
hierarchicznej drabiny. 

Przezwyciężenie go wymaga zasadniczej 
decentralizacji uprawnień. Gdy kryzys zostanie 
zażegnany organizacja przechodzi do fazy 
trzeciej

,

3. fazę decentralizacji

 – delegowania 

uprawnień, inaczej przeniesienia większej 

odpowiedzialności na barki personelu 

kierowniczego średniego szczebla, zarówno w 

zakresie kierowania poszczególnymi zakładami, 

jak i segmentami rynków, pozwala naczelnemu 

kierownictwu zająć się sprawami strategicznymi, 

pozostawiając kierowanie operacjami 

kierownikom niższych poziomów struktury. 

To prowadzi do zwiększenia zakresu kontroli 

działań i operacji oraz do zainstalowania 

komputerów w celu wspomagania organizacji, 

planowania i kontroli operacji. 

Komunikowanie staje się jeszcze bardziej 

formalne i mniej częstotliwe. 

Kierownictwo po pewnym czasie dochodzi do 

przeświadczenia, że organizacja zmierza 

jednocześnie w wielu kierunkach – 

kryzys 

sterowania. 

Aby tego uniknąć (i dążyć w jednym 

kierunku) zastanawia się nad 

ograniczeniem autonomii niższych 

szczebli i jednostek składowych. 

Dlatego musi stosować znacznie więcej 

metod koordynowania działań rosnącej 

liczby komórek organizacyjnych i personelu 

kierowniczego oraz wykonawczego, 

4. fazę koordynacji

 – czyli zwiększenia 

czynności ułatwiających synchronizowanie 

działań jednostek i komórek. 

Tworzy się grupy ukierunkowane na produkt 

lub na przedsięwzięcia, ośrodki zysku i 

zorientowany na zysk system motywacyjny, a także 

podejmuje inne przedsięwzięcia służące 

skoordynowaniu działań w osiąganiu celów 

ogólnoorganizacyjnych, co pozwoliłoby na dalszy 

rozwój. 

Ma on jednak swoją cenę 

– kryzys złożoności

. 

. 

Sam rozwój oraz rozrastanie się całego 
systemu przytłoczy po pewnym 
czasie kierownictwo średniego 
szczebla. 

Zacznie się ono dławić pod naporem 
spraw, zwłaszcza, że na tym etapie 
biurokratyzowanie się systemu 
skomplikuje jeszcze i tak trudne 
panowanie nad procesami i jednostkami

Ingerencje personelu sztabowego i 

naczelnego kierownictwa wywołają konflikty 

z kierownictwem średniego szczebla. 

Sprawne zarządzanie organizacją przestanie 

być możliwe, wygaśnie ciąg innowacyjny, 

pojawi się widmo upadku. 

Można temu zapobiec przez 

współdziałanie, a także przez nadanie 

nowej treści pojęciom współpracy oraz 

kooperacji wewnątrz organizacji. 

Jeśli się 

to uda to organizacja wchodzi w ostatnią 

fazę,

5. fazę współpracy

 – cechuje wzrost poczucia 

współodpowiedzialności za całą organizację i 

uświadomienie sobie przez wszystkich kierowników, 

że nie można pilnować jedynie swojej sfery działania, 

że potrzebny jest nowy styl współpracy jednostek 

i komórek. 

W związku z tym podejmowane są próby 

rozwiązywania w inny sposób interpersonalnych 

więzi i zadawnionych konfliktów między 

kierownictwami różnych jednostek, pionów i 

szczebli. 

Ogranicza się formalizm i biurokrację w 

stosunkach wewnętrznych, a wzrost 

samodyscypliny oraz społecznego nacisku skutecznie 

hamują egzekwowanie formalnej kontroli i nadzoru. 

Przezwyciężeniu separatyzmu i 
ociężałości  (

kryzys 

indywidualizmu),

 w działaniu 

sprzyja tworzenie zespołów 
zadaniowych, powołanych 
doraźnie do rozwiązania 
istniejącego problemu 

Opisane cykle życia organizacji wyraźnie 
wskazują na to, że cykle życia różnych organizacji 
są do siebie podobne mimo, że ich fazy są różnie 
nazywane. 

W miarę upływu czasu badania nad fazami cyklu 
pogłębiały się i stawały się coraz bardziej 
szczegółowe, a fazy zróżnicowane. 

Autorzy prowadząc swe badania 
ukierunkowywali je według przez siebie 
dobranych kryteriów, jednak 

większość z nich 

wyróżniła fazy, które można sprowadzić do 
następującego wspólnego mianownika

 

Klasyczne fazy cyklu życia organizacji

 to faza: 

• narodzin (gdzie następuje formalne 

zarejestrowanie działalności), 

• młodości (gdzie następuje podjęcie produkcji, 

handlu i / lub świadczenia usług, kreatywność, 
integracja pracowników), 

• osiągnięcia dojrzałości (w okresie którym 

następuje stabilizacja, formalizacja struktury, 
hierarchizacja, decentralizacja władzy, 
segmentacja) i 

• spadku (kończącego się podziałem na mniejsze 

podmioty lub upadkiem organizacji). 

Przy czym należy pamiętać, że 

długość faz

 życia na rysunkach 

jest taka sama, ale w 
rzeczywistości jest zmienna w 
zależności od rodzaju 
organizacji, jej otoczenia i 
czynników na nią wpływających 

Generalnie można wyróżnić kilka 

zasad 

kształtujących cykl życia organizacji, 

do których zarządzający powinni się 

stosować wykorzystując analizę 

cyklu życia w planowaniu „rozwoju” 

swojego przedsiębiorstwa,

 niezależnie 

od przyjętego modelu cyklu

:

• analizując cykl życia organizacji należy 

wybrać ten model cyklu życia, który 

najbardziej jest zbliżony do 

charakteru, typu i profilu organizacji i 

nie zmieniać go przy wdrażaniu 

zaproponowanych rozwiązań,

• należy podejmować wszelkie działania, 

które spowodują 

wydłużenie krzywej 

cyklu życia

, np..: 

– gotowość do zmian, szybkie ich wprowadzanie, 
– rozwiązywanie kryzysów lub ich unikanie (przewidywanie),
– partycypacja pracowników w podejmowaniu decyzji, 

delegowanie odpowiedzialności,

– utrzymywanie dobrej komunikacji, współpraca między 

uczestnikami organizacji, 

– podnoszenie kwalifikacji pracowników, 
– utrzymywanie elastycznej struktury (zwykle należy 

zmniejszyć liczbę pracowników, antyformalizacja i 

antybiurokracja), 

– dywersyfikacja działalności, 
– redefinicja misji, celów, strategii, zmiana technologii, 
– pobudzanie kreatywności uczestników

• zanim kierownicy zaczną zmieniać podsystemy 

organizacji, należy ustalić które determinanty 

i kryteria efektywnościowe są najważniejsze 

dla tego przedsiębiorstwa w czasie analizy 

(najlepiej dokonać analizy porównawczej z 

kilkoma wcześniejszymi okresami bazowymi),

• by nadążyć czy wyprzedzać konkurencję 

planować inwestycje, wprowadzać innowacje, 

nowe rozwiązania, technologie i pobudzać 

kreatywność pracowników. Wskazane jest to 

we wszystkich fazach, bo je wydłuża,

 a już w 

szczególności konieczne jest stosowanie tej 

zasady w fazie spadku (kryzysu),

• kształtować zmiany według wskazówek 

zawartych w modelach.

• skracać fazy przynoszące rosnące koszty 

funkcjonowania przedsiębiorstwa, zaś fazy 

przynoszące zyski, jak najbardziej wydłużać, 

• opóźnić fazę schyłku 

(ostatnią fazę cyklu) lub 

przyspieszyć rewitalizację, czyli przejście na 

nowy poziom aspiracji w zależności od planów, 

kapitałów, strategii i wskaźników ekonomicznych,

• należy 

monitorować otoczenie 

organizacji w 

taki sposób, by reagować na bodźce z niego 

pochodzące, adaptując się do nich lub próbując 

na nie wpływać (otoczenie bliższe) oraz 

wykorzystywać pojawiające się szanse, a 

unikać zagrożeń lub zmieniać je w szanse, 

zbierać potrzebne informacje z różnych źródeł, 

selekcjonować je i używać w ten sposób by 

osiągnąć sukces,  

•

zakładać ambitne, strategiczne cele, których 

osiągnięcie zajmie dłuższy okres czasu, lecz równocześnie 

zmieniać cele w kolejnych fazach cyklu życia,

•

pilnować by firma posiadała dostateczne 

wyposażenie w środki

: początkowo by firma przetrwała 

fazę uruchamiania i wzrostu potrzebuje środków 

pieniężnych, by pokrywać wszelkie bieżące koszty i mieć 

jeszcze rezerwę na nieprzewidziane wypadki, następnie 

na wdrażanie inwestycji i innowacji powodujących 

wzrost, ogólne finansowanie działalności, wdrażanie 

zmian, zakup nowoczesnych technologii, pozyskanie 

cennych pracowników, finansowanie systemu 

wynagrodzeń i motywacyjnego, dofinansowanie 

nierentownych produktów, ich promocję, itp.,

•

utrzymywać optymalną, 

elastyczną strukturę 

organizacyjną

, której przeciążenie będzie oznaczało 

obciążenie firmy, zaś niedobór spowoduje obniżenie 

zdolności produkcyjnych, zmniejszenie elastyczności firmy 

na bodźce z otoczenia i spadek jej rentowności,

Wymienione powyżej 

zasady 

kształtujące cykl życia organizacji 

mają za zadanie:

• poprawić funkcjonowanie podmiotu w 

krótkim czasie,

• zasygnalizować sfery, które należy 

poprawić kompleksowo je planując, 

• sprawdzić ich skuteczność  
• ustalić harmonogram zmian
• wydłużyć krzywą cyklu życia danej firmy.

Każda organizacja powinna dbać o swój 

rozwój, lecz w taki sposób, by był on jak 

najbardziej zrównoważony. 

Oznacza to, że nie może się rozwijać zbyt 

szybko, ponieważ może zabraknąć jej 

środków finansowych i wtedy popaść w 

kryzys lub bankructwo, jednakże, odwrotna 

sytuacja, gdy zaprzestanie w ogóle działań 

rozwojowych, zatrzyma się w miejscu, 

wtedy może jej grozić zacofanie, zaś brak 

popytu na jej ofertę, spowoduje upadek, a 

w najgorszym przypadku w obu sytuacjach 

likwidację. 

Aby uniknąć takich zdarzeń, 

raz 

na rok przedsiębiorstwa 
powinny wykonywać diagnozę 
swojego stanu.