PODSTAWY ZARZĄDZANIA

PRZEDSIĘBIORSTWEM

HANDLOWYM

Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy

Katedra Ekonomiki, Organizacji i Zarządzania

Opracowała - dr inż. Anna Murawska

PODSTAWOWE POJĘCIA ZWIĄZANE Z ORGANIZACJĄ I

ZARZĄDZANIEM

PODSTAWOWE POJĘCIA ZWIĄZANE Z ORGANIZACJĄ I

ZARZĄDZANIEM



Organizacja- grupa ludzi, którzy współpracują
ze sobą w sposób uporządkowany i
skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw
celów



Zarządzanie - proces doprowadzania do
wykonania określonych rzeczy sprawnie i
skutecznie, wspólnie z innymi ludźmi i poprzez
nich

Szczeble w organizacji

Wykonawcy

Kierownicy

najniższego

szczebla

Kierownicy

średniego

szczebla

Menadżerowie

najwyższego

szczebla

PROCES ZARZĄDZANIA

Planowani

e –

definiowanie

celów, ustalenie

strategii,

opracowywanie

planów

cząsteczkowych

koordynowania

czynności

Organizowanie –

ustalanie, co należy robić, jak to

robić i kto ma to robić

Przewodzenie

kierowanie

wszystkimi

zainteresowanymi i

motywowanie ich

oraz rozstrzyganie

konfliktów

Kontrolowanie –

monitorowanie

czynności, aby zapewnić, że są wykonywane

zgodnie z planem

Realizowanie

ustalonych dążeń

organizacji

UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNIKÓW

Umiejętności koncepcyjne –

umysłowa zdolność

analizowania i diagnozowania złożonych sytuacji

Umiejętności interpersonalne –

zdolność do

współpracy z innymi ludźmi, ich rozumienia, pełnienia

wobec nich roli mentora, motywowania

Umiejętności techniczne –

zdolność do

praktycznego stosowania wyspecjalizowanej wiedzy

lub specjalności

Umiejętności polityczne –

umiejętność

wzmacniania własnej pozycji, budowania bazy władzy,

nawiązywania odpowiednich stosunków

ROLE KIEROWNICZE

Kategoria ról interpersonalnych

Rola reprezentanta

Rola przywódcy

Rola łącznika

Kategoria ról informacyjnych

Rola obserwatora

Rola propagatora

Rola rzecznika

Kategoria ról decyzyjnych

Rola przedsiębiorcy

Rola przeciwdziałającego zakłóceniom

Rola dysponenta zasobów

Rola negocjatora

KOJARZENIE KONCEPCJI Z PRAKTYKĄ

Czy wszystkie skuteczne organizacje są zarazem sprawne?

Jeżeli musiałbyś wybierać między skutecznością a sprawnością,

to która, Twoim zdaniem, jest ważniejsza? Dlaczego?

Czy nauczyciel akademicki jest kierownikiem? Omów to w

kategoriach planowania, organizowania, przewodzenia i

kontrolowania.

3. Pod jakimi względami praca właściciela warsztatu naprawy

rowerów zatrudniającego dwóch pracowników jest podobna do

pracy prezesa wytwórni rowerów zatrudniającego 500

pracowników? Pod jakimi względami jest ona odmienna?

Niektóre osoby noszą dziś tytuł szefa przedsięwzięcia. Kierują

przedsięwzięciami o rozmaitych rozmiarach i czasach realizacji,

muszą koordynować działalność wielu ludzi, żeby osiągnąć cel,

ale żaden z wykonawców bezpośrednio mu nie podlega. Czy

można takich szefów przedsięwzięć rzeczywiście uważać za

kierowników, skoro nie mają pracowników, nad którymi

bezpośrednio sprawowaliby władzę?

PODSTAWY PLANOWANIA

Planowanie –

definiowanie celów organizacji, określenie

ogólnej strategii ich osiągnięcia oraz opracowanie zwartej

hierarchii planów służących do integracji i koordynacji

działań

Zalety planowania



Wytycza kierunki działania



Ogranicza skutki zmian



Minimalizuje marnotrawstwo i dublowanie czynności



Wyznacza standardy ułatwiające kontrolę

Wady planowania



Może doprowadzić do usztywnienia organizacji



Nie może zastąpić intuicji i pomysłowości



Kierownictwo skupia uwagę na otoczeniu w dniu dzisiejszym



Utwierdza sukces co może doprowadzić do upadku

PODSTAWY PLANOWANIA

Rodzaje planów

Charakter
planu

Ramy
czasowe

Szczegółowo
ść

Częstotliwoś
ć

wykorzystani
a

Strategiczny

Długookreso
wy

Kierunkowy

Jednorazowy

Taktyczny

Krótkookreso
wy

Szczegółowy Trwale

obowiązujący

PODSTAWY PLANOWANIA

Strategia organizacji – przyjęta przez kierownictwo spójna koncepcja

działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych

celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania

Proces strategicznego

zarządzania

Rozpozna

nie

obecnej

misji,

celów i

strategii

organizacj

Analiza

otoczeni

Okazje i

zagroże

nia

Analiza

zasobów

organizacj

Silne i

słabe

strony

Weryfikac

ja misji i

celów

organizac

Formułowan

ie strategii

Wdrożenie

strategii

Ocena

wynikó

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE

Organizowanie - funkcja kierownicza, polegająca na

tworzeniu struktury organizacji

Elementy struktury organizacji

Specjalizacja pracy

Droga służbowa

Rozpiętość kierowania

Autorytet i odpowiedzialność

Centralizacja i decentralizacja

Podział organizacji

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE



Specjalizacja pracy – element struktury organizacyjnej
polegający na powierzaniu poszczególnym osobom
wykonania odrębnych fragmentów danego zadania
zamiast całości



Droga służbowa – zasada zarządzania, zgodnie z którą
każdy pracownik podlega tylko jednemu przełożonemu



Rozpiętość kierowania – liczba pracowników, którymi
skutecznie i sprawnie może kierować jeden kierownik

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE

Autorytet, odpowiedzialność i władza

Autorytet formalny – prawa kierownika do wydawania poleceń

i oczekiwania, że zostaną one wykonane
Odpowiedzialność – zobowiązanie do wykonania przypisanych

czynności

Autorytet formalny a władza

Autorytet formalny – wiąże się z uprawnieniami związanymi z

zajmowanym stanowiskiem (władza legalna)
Władza – zdolność danej jednostki do wpływania na decyzje

Rodzaje władzy (wymuszania, nagradzania, na mocy prawa,

ekspercka, odniesienia)

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE

Centralizacja i decentralizacja

Centralizacja - jest jednym z wymiarów struktury

organizacyjnej, jest funkcją stopnia przekazywania na niższe

szczeble organizacyjne uprawnień decyzyjnych

Modele centralizacji
Wymiar centralizacji przyjmuje dwa modelowe rozwiązania:
pełna centralizacja - kiedy wszystkie uprawnienia decyzyjne

są przypisywanie do najwyższych stanowisk kierowniczych;
pełna decentralizacja - kiedy wszystkie uprawnienia są

delegowane na niższe szczeble zarządzania;

W praktyce przyjmuje się rozwiązania mieszane, polegające na tym, że z reguły

decyzje strategiczne przypisane są do najwyższych stanowisk kierowniczych, a

decyzje taktyczne i operacyjne delegowane są na szczeble pośrednie i najniższe.

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE

Dyrektor

zakładu

Kierownik

techniczny

Kierownik

księgowości

Kierownik

zaopatrzenia

Podział według

funkcji

Podział według

produktu

Prezes

Wiceprezes

ds. paliw

Wiceprezes

ds. smarów

i wosków

Wiceprezes

ds. produktów

chemicznych

Podział według

klientów

Podział według

terytorium

Dyrektor

ds. sprzedaży

Menadżer

ds. klientów

detalicznych

Menadżer

ds. klientów

hurtowych

Menadżer

ds. klientów

rządowych

Wiceprezes

ds. sprzedaży

Dyrektor

ds. sprzedaży

w regionie

zachodnim

Dyrektor

ds. sprzedaży

w regionie

wschodnim

Dyrektor

ds. sprzedaży

w regionie

północnym

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE

Dyrektor

Wydziału

komunikacji

Kierownik

działu

autoryzacji

Kierownik

działu

prawa

jazdy

Kierownik

działu

finansowego

Podział według

procesu

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE

Organizacja mechanistyczna a organizacja

organiczna

Organizacja

mechanistyczn

Organizacja organiczna

•

Sztywne stosunki hierarchiczne

•

Ustalone obowiązki

•

Wiele reguł

•

Sformalizowane kanały

komunikacji

•

Scentralizowane uprawnienia

decyzyjne

•

Smuklejsze struktury

•

Współpraca w pionie i poziomie

•

Elastyczne obowiązki

•

Niewiele reguł

•

Nieformalna komunikacja

•

Zdecentralizowane uprawnienia

decyzyjne

•

Struktury bardziej płaskie

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE

Typy rozwiązań organizacyjnych

Struktura prosta – niski stopień specjalizacji, formalizacji

oraz znaczny stopień centralizacji

Struktura funkcjonalna – organizacja, w której grupuje

się podobne i pokrewne specjalizacje zawodowe

Struktura zakładowa – organizacja, w której tworzy się

samowystarczalne jednostki lub zakłady

Struktura macierzowa – organizacja, w której przydziela

się specjalistów z działów funkcjonalnych do pracy nad

zamierzeniem nadzorowanym przez kierownika

przedsięwzięcia

Struktura zespołowa – organizacja składająca się

wyłącznie z grup roboczych lub zespołów wykonujących

całość prac

Organizacja bez granic – organizacja, która nie jest

określana lub ograniczana przez granice lub kategorie

narzucane przez tradycyjne struktury

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE

Zarządzanie zasobami ludzkimi – funkcja zarządzania,

związana z pozyskiwaniem, szkoleniem,
motywowaniem i utrzymaniem kompetentnych
pracowników

Proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi



Strategiczne planowanie zasobów ludzkich



Rekrutacja (lub redukcja)



Dobór



Wprowadzenie do pracy



Szkolenie i doskonalenie



Oceny efektywności



Wynagrodzenia i świadczenia



Bezpieczeństwo pracy i zdrowie

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE



Strategiczne planowanie zasobów ludzkich – proces,
dzięki któremu kierownictwo zapewnia odpowiednią
liczbę i rodzaje pracowników we właściwych miejscach
w odpowiednim czasie.



Rekrutacja – proces wyszukania,
rozpoznania i przyciągnięcia zdolnych
kandydatów do pracy



Redukcja – zmniejszanie liczby pracowników



Dobór – proces prognozowania, którzy
kandydaci w razie przyjęcia do pracy odniosą
sukces



Wprowadzenie do pracy (orientacja) – proces
zapoznania nowego pracownika z
organizacją, w celu zmniejszenia
początkowego niepokoju odczuwanego przez
wszystkich nowych pracowników w chwili
podjęcia pracy

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE

Szkolenie – rodzaj nauczania, w którym dąży się do

spowodowania u pracowników względnie trwałej

zmiany, tak, żeby zwiększyć umiejętności

wykonywania danej pracy



System zarządzania efektywnością – proces
ustalania norm efektywności i jej oceny w
celu uzyskania obiektywnych podstaw decyzji
dotyczących zasobów ludzkich, a także
udokumentowania zasadności decyzji
personalnych

System wynagrodzeń – proces ustalania

struktury płac skutecznej pod względem

kosztów, która doprowadzi do

przyciągnięcia i utrzymania

kompetentnych pracowników i która będzie

ich motywować do znacznego wysiłku w

pracy oraz zapewni, że ustalone poziomy

płac będą postrzeganie jako godziwe przez

wszystkie zatrudnione osoby.

Świadczenia pracownicze – pozapieniężne

wynagrodzenia, slużące do wzbogacania

życia pracowników

PRZEWODZENIE

Zachowania w organizacji – nauka o postępowaniu ludzi w

pracy

Cel dyscypliny zachowań w organizacji – wyjaśnienie i

przewidywanie zachowań

Zachowania indywidualne



postawy



osobowość



postrzeganie



uczenie się



motywacja

Zachowania grupowe

PRZEWODZENIE

Motywacja – skłonność do ponoszenia dużych wysiłków, aby

osiągnąć cele organizacji, uwarunkowana stopniem, w jakim

te wysiłki mogą ułatwić zaspokojenie jakiejś indywidualnej

potrzeby

Proces motywacji

Nie

zaspokojona

potrzeba

Napięcie

Dążenia

(popędy)

Zachowania

poszukiwawcze

Zaspokojona

potrzeba

Złagodzenie

napięcia



Teorie motywacji

Teoria hierarchii potrzeb

Teoria X i Y

Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych

Teoria trzech potrzeb

Teoria sprawiedliwości

Teorie motywacji



Teoria hierarchii potrzeb – istnieje

hierarchia potrzeb ludzkich:

fizjologicznych, bezpieczeństwa,

społecznych, uznania i samorealizacji;

w miarę zaspokajania danego poziomu

potrzeb zaczyna dominować kolejna,

wyższa w hierarchii



Teoria X i Y – kierownicy mają dwa odmienne
poglądy na naturę ludzką – teoria X- pogląd
negatywny i teoria Y – pogląd pozytywny



Teoria czynników motywacyjnych i
higienicznych – czynniki nieodłącznie
związane z daną pracą wiążą się z
zadowoleniem z niej (czynniki motywacyjne),
zaś czynniki zewnętrzne dotyczą
niezadowolenia (czynniki higieniczne)



Teoria trzech potrzeb – głównymi czynnikami
motywującymi w pracy są potrzeby
osiągnięć, władzy i przynależności



Teoria sprawiedliwości – pracownicy
porównują stosunek własnych nakładów do
wyników ze stosunkiem nakładów i wyników
u innych, podobnych osób

PRZEWODZENIE

Środki motywacji

Pozamaterialne

środki motywacji

Materialne środki

motywacji

Kadrowe środki

motywacji

•Pochwały, uznanie
•Poszerzanie zakresu

samodzielności
•Konsultowanie

decyzji
•Kulturalne

traktowanie
•Stwarzanie

warunków

partnerstwa

•Wynagrodzenia
Premie
Dodatki
Prowizja
•Dodatkowe

wynagrodzenia

materialne
Prawo do

korzystania z

samochodu

służbowego
Mieszkanie

służbowe
Wyjazdy

szkoleniowe
Bezpłatne miejsce

na parkingu

•Awans
•Degradacja
•Kadra rezerwowa

(kadra sukcesorów)
•Rotacja pozioma
•Wzbogacanie pracy
•Zwolnienia

KONTROLOWANIE

Kontrola –

Kontrola – proces monitorowania czynności, służący do

zapewnienia wykonywania ich zgodnie z planem i

korygowania wszelkich istotnych odchyleń

SYSTEMY KONTROLI

System kontroli rynkowej – system kontroli, w którym

korzysta się z zewnętrznych mechanizmów rynkowych,

takich jak konkurencja cenowa lub udział w rynku

System kontroli biurokratycznej – system, w którym

kładzie się nacisk na autorytet formalny i polega na

administracyjnych przepisach, regułach, procedurach i

zasadach postępowania

System kontroli klanowej – system kontroli, w którym

zachowania pracowników są wynikiem wspólnych

wartości, norm, tradycji, rytuałów, przekonań i innych

aspektów kultury organizacji

KONTROLOWANIE

Proces kontroli

Pomiar

rzeczywistego

wykonania

Porównanie

pomiaru

ze standardem

Podjęcie działań zmierzających

do skorygowania odchyleń

od standardów lub

zmiany nieodpowiednich

standardów

Obserwacja

osobista

Sprawozdanie

statystyczne

Sprawozdanie ustne

Sprawozdanie

pisemne

Zmiany w strategii

Zmiany w strukturze

organizacji

Zmiany w sposobach

wynagrodzenia

Zmiany w programach

szkolenia

Przeprojektowanie zadań

Wymiana personelu

KONTROLOWANIE

Rodzaje kontroli

Nakłady

Procesy

Wyniki

Kontrola prewencyjna

Kontrola bieżąca

Kontrola po fakcie

Zapobiega

problemom

Rozwiązuje

problemy w

trakcie ich

występowania

Rozwiązuje

problemy po

ich

wystąpieniu



Cechy skutecznego systemu kontroli:



Dokładność



Działanie na czas



Oszczędność



Elastyczność



Zrozumiałość



Racjonalne kryteria



Strategiczna lokalizacja



Skupianie uwagi na wyjątkach



Różnorodne kryteria



Działania korygujące



Czynniki sytuacyjne w projektowaniu
systemów kontroli

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 48
Slide 49
Slide 50