Zarządzanie Łańcuchem
Dostaw
Zarządzanie Łańcuchem
Dostaw
Zarządzanie łańcuchem dostaw
Przesłanki zarządzania łańcuchem dostaw
Rzeczywista konkurencja, to nie współzawodnictwo
poszczególnych firm ze sobą, ale konkurowanie łańcuchów
dostaw
Co to jest zarządzanie łańcuchem dostaw?
Filozofia integracji zarządzania całym przepływem w kanale
dystrybucji od dostawcy do ostatecznego klienta
Strategiczna koncepcja polegająca na rozpoznaniu i zarządzaniu
sekwencją działań dodających wartości do produktów
przepływających przez ciąg dostawczy od dostawcy do klienta
Zintegrowane zarządzanie sekwencjami przepływu
logistycznego, przetwarzaniem i czynnościami związanymi z
obsługą, od dostawców do klientów ostatecznych, niezbędnymi
do wytworzenia produktu lub usługi w sposób sprawny i
efektywny
Co to jest łańcuch dostaw?
Dostawc
a
Producen
t
Dystrybutor
Detalista
Klient
Fazy łańcucha
dostaw
Łańcuch dostaw obejmuje wszystkie fazy i funkcje związane
bezpośrednio lub pośrednio z zaspokojeniem potrzeb klienta
Łańcuch dostaw obejmuje nie tylko producentów i dostawców, ale
także transportowców, hurtowników, detalistów i samych klientów
U producenta, łańcuch dostaw obejmuje wszystkie funkcje związane
z zaspokojeniem potrzeb klienta:
Rozwój nowego produktu, Marketing, Produkcja, Dystrybucja,
Finanse, Obsługa klienta
Łańcuch logistyczny (łańcuch
dostaw)
Łańcuch
logistyczny
zewnętrzny
Pośredn
icy
dostawc
ów
Pośredn
icy
dystryb
ucji
Rynek
dostawc
ów
Produce
nt
Rynek
odbiorc
ów
Działalnoś
ć
produkcyj
na
(wytwórcza)
Działalnoś
ć
produkcyj
na
(wytwórcza)
Produkc
ja
element
ów
Sprzeda
ż
(zbyt)
Zaopatrz
enie
Montaż
zespołó
w
Montaż
wyrobó
w
Łańcuch
logistyczny
wewnętrzn
y
Przepływ
materiałów
Przepływ
informacji
Przepływ
pieniędzy
Łańcuch dodawania wartości w
przedsiębiorstwie
Finanse, Księgowość, Technologia informatyczna, Zasoby
ludzkie
Rozwój
nowego
produkt
u
Marketin
g i
sprzedaż
Produkcj
a
Dystrybuc
ja
Serwis
Łańcuch dostaw i jego
uczestnicy
Dostaw
ca I
Dostaw
ca I
Dostaw
ca I
Dystrybu
tor
Klie
nt
Dystrybu
tor
Dystryb
utor
Klie
nt
Klie
nt
Produc
ent
Produc
ent
Produc
ent
Detali
sta
Detalis
ta
Detali
sta
Dostaw
ca II
Dostawc
a II
Dostaw
ca II
Dostawcy II
- go stopnia
Dostawcy I -
go stopnia
Uczestnik określonego łańcucha dostaw może być uczestnikiem innych łańcuchów dostaw
INTEGRACJA PROCESÓW
W ŁAŃCUCHU DOSTAW
Dostawc
y
Producenc
i
Hurtownicy
Detaliści
Klienci
Przepływ informacji
Przepływ produktów
Przepływ pieniędzy
Przepływy produktów i ich części mogą także występować
w kierunku przeciwnym – recykling
PROBLEMY ZARZĄDZANIA
ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Przejrzystość
Zadania zarządzania
łańcuchem dostaw
Koordynacja działań
Monitorowanie zapasów
Ograniczanie niepewności
Redukcja zapasów
bezpieczeństwa
Ograniczanie zakupów na
zapas
Zapasy
Koordynacja poziomu
zapasów (poziomu
przepływu) dla ograniczenia
kosztów i nakładów na zapasy
Wymiana informacji o
oczekiwanym popycie, o
zamówieniach, harmonogramach
produkcji itd. Ogranicza
niepewność i prowadzi do
zmniejszenia zapasów
bezpieczeństwa.
Bariery: opory
przedsiębiorstw w wymianie
strategicznych informacji,
obawy, że konkurencja
zdobędzie za dużo informacji i
zmniejszy się przewaga
konkurencyjna
Cena produktu wraz z kosztami
wyładunku
Stanowi kryterium optymalizacji
łańcucha dostaw
Łączny koszt faktycznie ponoszony
przez klienta w miejscu gdzie
produkt będzie użytkowany
(konsumowany)
Powszechne podejście:
•koncentracja przedsiębiorstw na
wewnętrznych kosztach
•brak świadomości, że relacje z
dostawcami lub klientami
wpływają na ostateczną cenę
produktu wraz z kosztami
wyładunku
•niedostarczanie dostawcom
informacji o planowanych
terminach dostaw
•dopuszczanie (wymuszanie)
zakupów klientów w dużych
ilościach towaru prowadzące do
zwiększenia kosztów utrzymania
zapasów
•przerzucanie kosztów zapasów na
kolejnych pośredników i na
ostatecznego odbiorcę
PROBLEMY ZARZĄDZANIA
ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Podział ryzyka
dzielenie się informacjami kluczowy czynnik sukcesu
łańcucha dostaw
Bariery: dostawcy i/lub klienci mają do czynienia z
konkurentami producenta
uczestnictwo w danym łańcuchu dostaw wymaga
wspólnego ponoszenia ryzyka
koncepcje podziału ryzyka z usługodawcami
logistycznymi:
zagwarantowanie im pewnej wielkości obrotów w
określonym przedziale czasu
wspólne inwestowanie w aktywa przedsiębiorstwa
Projektowanie w łańcuchu dostaw
•rozwijanie strategii JIT prowadzi do wejścia dostawców
w skład zespołów służących fachową pomocą w fazie
rozwojowej nowych modeli aut
•klienci biorą udział w internetowych wywiadach
grupowych i wypełnianiu kwestionariuszy ankietowych
•dealerzy odgrywają większą rolę w projektowaniu i
innych rozwiązaniach w obsłudze klienta dostarczając
niezbędnych informacji zwrotnych zadowoleniu
klientów
Sojusze
sojusze strategiczne i
partnerstwo z dostawcami, z
przewoźnikami, z usługodawcami
logistycznymi (third-party
providers)
w wyniku rozwijania strategii JIT
firmy zmniejszają liczbę
dostawców ale zacieśniają
współpracę dla osiągania celów
w zakresie kosztów i jakości
ograniczanie liczby dostawców i
przewoźników
spedytorzy drastycznie
ograniczają liczbę przewoźników
i przydzielają do przewiezienia
większe, bardziej regularne i
zrównoważone ładunki
Efekty:
- koszty przewoźników są niższe
i w efekcie może nastąpić
obniżka stawek lub cen za
przewóz
- przewoźnicy mogą lepiej
świadczyć usługi (dzięki większej
niezawodności i zakupowi
lepszego sprzętu), co może dać
załadowcom dodatkowe
oszczędności na zapasach
ETAPY ROZWOJU ZARZĄDZANIA
ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Koncepcje bazowe zarządzania łańcuchem dostaw
Analiza systemów
Analiza łańcucha wartości
Analiza kosztu całkowitego
Integracja
Zarządzanie procesowe
Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji)
Etap II: zintegrowane zarządzanie
logistyczne
Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw
Etap I: dystrybucja fizyczna
(logistyczne systemy
dystrybucji)
Systemowe zarządzanie sekwencją powiązanych działań:
manipulacje materiałami, pakowanie, sterowanie przepływami
wyrobów gotowych i poziomem zapasów, magazynowanie,
dystrybucja, transport,
aby sprawnie dostarczać wyroby gotowe klientom
Przyczyny:
Rozszerzanie asortymentu produkowanych wyrobów
Wzrost stawek przewozowych
Wytwarzanie produktów o wyższej wartości
Firmy zaczęły dostrzegać zależność między kosztami zapasów a
kosztami transportu z systemowego punktu widzenia, czy też z
punktu widzenia kosztu całkowitego i zaczęły wprowadzać
kierowników ds. dystrybucji fizycznej.
Dążyli oni do obniżenia całkowitego kosztu dystrybucji fizycznej
przez zarządzanie systemowymi relacjami trade-off (coś, kosztem
innego)
Np. korzystanie z kosztownego transportu lotniczego umożliwiłoby dokonanie
radykalnych oszczędności w zapasach i magazynowaniu przez ograniczenie miejsc
składowania. Również, powiązane działalności takich jak gospodarka opakowaniami,
manipulacje materiałami oraz obsługa klienta oceniano pod kątem potencjalnych
oszczędności.
Etap II: zintegrowane
zarządzanie logistyczne
Integracja sfery zaopatrzenia i produkcji ze
sferą dystrybucji w jeden system logistyczny
Korzyści:
Możliwość zarządzania całym procesem od materiałów
nabywanych, poprzez produkcję w toku do wyrobów
gotowych jako jedną całością i zastosowanie podejścia
systemowego
Efektywniejsze stosowanie takich strategii i metod
zarządzania, jak just in time (JIT), lean production
(odchudzona produkcja), oraz kompleksowe zarządzanie
jakością (TQM)
Etap III: zarządzanie łańcuchem
dostaw
Rozszerzone podejście do procesów logistycznych uwzględniające wszystkie
firmy uczestniczące w dostarczaniu ostatecznemu klientowi właściwego
produktu, po właściwym koszcie, we właściwym czasie, we właściwym
stanie i we właściwej ilości
Koncepcja polegająca na ścisłej współpracy lub aliansach między firmami
produkcyjnymi i ich dostawcami, klientami (kanałami dystrybucji) oraz
innymi uczestnikami, takimi jak firmy przewozowe, magazyny publiczne
(centra logistyczne) i hurtownie
Analiza relacji trade off/kosztu całkowitego i analiza łańcucha wartości
mogą być wykorzystane w łańcuchu dostaw
Cel: realizować optymalną strategię w całym ciągu logistycznym
Problemy: jak podejmować decyzje, aby wszyscy uczestnicy łańcucha
dostaw byli zadowoleni ze swojej pozycji
Np.
Zastosowanie ECR (efektywnej obsługi klienta) w przemyśle żywności paczkowanej
Zwiększenie szybkości przepływu produktów żywności paczkowanej począwszy od hurtowników,
dystrybutorów do ostatecznego klienta
Konieczność wyeliminowania praktyk zakupów na zapas stosowanych przez dużych hurtowników
i detalistów, którzy przywykli do promocyjnych rabatów cenowych na koniec kwartału, co
zwiększało ich marże
Integracja procesów logistycznych
w łańcuchach dostaw
D
O
S
T
A
W
C
Y
( I )
ZAOPATRZENIE
PRODUKCJA
Zarządzanie
zaopatrzeniem
Zarządzanie
produkcją
Zarządzanie
dystrybucją
DYSTRYBUCJA
Zarządzanie materiałami
Materials Management
Zarządzanie logistyczne wewnętrzne
(Internal Logistics Management)
Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management)
Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management)
Poziom
integracji
procesów
logistyczn
ych
IV
O
D
B
I
O
R
C
Y
( I )
I
II
III
V
Zakupy
Kontrola
materiałów
Produkcja SprzedażSpedycja
0
Zarządzanie
dystrybucją
Integracja procesów
logistycznych - poziom 0
Niezależność poszczególnych działów realizujących własne cele i
zadania
Brak kompleksowej koordynacji działalności wyróżnionych działów
Własna obsługa informatyczna poszczególnych działów (własne bazy
danych)
Zakupy
Kontrola
materiałów
Produkcja
Sprzedaż
Spedycja
Przepływ surowców i materiałów
(obsługa dostawców)
Przepływ towarów
(obsługa klientów)
IZOLACJA FUNKCJONALNA
Przepływ
półfabrykatów
ZAOPATRZENIE
DYSTRYBUCJA
PRODUKCJA
Integracja procesów
logistycznych - poziom I
Integracja wewnętrzna procesów logistycznych w podsystemach
zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji (wyspy automatyzacji)
Własna obsługa informatyczna wyróżnionych faz przepływu
materiałowego
Zakupy
Kontrola
materiałów
Produkcja
Sprzedaż Spedycja
INTEGRACJA INTRAFUNKCJONALNA
ZAOPATRZENIE
DYSTRYBUCJA
PRODUKCJA
Zarządzanie zaopatrzeniem
Purchasing Management
Zarządzanie produkcją
Production Management
Zarządzanie dystrybucją
Distribution Management
Integracja procesów
logistycznych - poziom II
Integracja procesów logistycznych podsystemów zaopatrzenia i
produkcji
(tradycyjne podsystemy gospodarki materiałowej lub
administracji materiałowej)
Własna obsługa informatyczna wyróżnionych faz przepływu
materiałowego
Zarządzanie
zaopatrzeniem
Zarządzanie
produkcją
INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 1
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA
DYSTRYBUCJA
Zarządzanie materiałami
Materials Management
Zarządzanie dystrybucją
Distribution Management
Zarządzanie
dystrybucją
Integracja procesów logistycznych
- poziom III
Integracja procesów logistycznych podsystemów gospodarki materiałowej i
dystrybucji
(integracja wszystkich faz wewnętrznego przepływu
materiałowego)
Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego wewnętrznego
łańcucha dostaw
Zarządzanie materiałami
INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 2 (INTEGRACJA
WEWNĘTRZNA)
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA
Zarządzanie logistyczne wewnętrzne
Internal Logistics Management
Zarządzanie dystrybucją
Integracja procesów logistycznych
- poziom IV
Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem
logistycznym bliższym
(integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z dostawcami i
odbiorcami I rzędu)
Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego zewnętrznego
łańcucha dostaw
Zarządzanie logistyczne wewnętrzne
INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 1 (OTOCZENIE
LOGISTYCZNE BLIŻSZE)
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA
Zarządzanie logistyczne zewnętrzne
External Logistics Management
Dostawcy
I rzędu
Odbiorcy
I rzędu
Zarządzanie logistyczne
wewnętrzne
Pośrednicy
odbiorców
Integracja procesów logistycznych
- poziom V
Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem
logistycznym dalszym
(integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z łańcuchami
dostawców i dystrybucji)
Kompleksowa obsługa informatyczna pełnego zintegrowanego łańcucha
dostaw
INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 2 (OTOCZENIE
LOGISTYCZNE DALSZE)
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA
Zarządzanie łańcuchem dostaw (łańcuchem logistycznym)
Supply Chain Management (Logistics Chain Management)
Rynek
odbiorców
Pośrednicy
dostawców
Rynek
dostawców
Filary integracji procesów
logistycznych
INFRASTRUKTURA
TECHNICZNA
PROCESÓW
LOGISTYKA
transportowa
magazynowa
manipulacyjn
a
opakowań
INFRASTRUKTURA
INFORMATYCZNA
PROCESÓW
sprzęt
oprogramowanie
środki
orgatechniczne
środki komunikacji
ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Koncepcja planowania, sterowania i kontroli przepływów materiałowych
obejmującego wszystkie fazy tworzenia i dostarczania wartości
logistycznych -
- od miejsca pozyskania surowców, poprzez produkcję do ostatecznego
nabywcy
w celu zaoferowania odpowiednich towarów, we właściwej ilości i
jakości,
we właściwym miejscu i czasie, przy uzasadnionych kosztach,
z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacyjnej
INFRASTRUKTURA
BIZNESOWA
PROCESÓW
strategie i metody
skutecznego i
efektywnego zarządzania
przepływem
materiałowym
TECHNIKA
INFORMATYKA
ZARZĄDZANIE
Logistyczne systemy
informacyjne
Zarządzanie produkcją
Zarządzanie dystrybucją
Zarządzanie zaopatrzeniem
SCS - klasyczne systemy sterowania zapasami (Stock
Control Systems)
MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material
Requirements Planning)
Zarządzanie materiałami (Materials Management)
Zarządzanie logistyczne wewnętrzne (Internal Logistics Management)
MRP II - planowanie zasobów wytwórczych (Manufacturing
Resource Planning)
Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management)
LRP - logistyczne planowanie potrzeb (Logistics
Requirements Planning)
Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management)
P
o
zi
o
m
i
n
te
g
ra
c
ji
p
ro
c
e
s
ó
w
lo
g
is
ty
c
z
n
y
c
h
LIS - logistyczny system informacyjny (Logistics
Information System)
I
II
III
IV
V
CECHY ŁAŃCUCHA DOSTAW
Cecha
TRADYCYJNY SYSTEM
LOGISTYCZNY
ŁAŃCUCH DOSTAW
Zarządzanie
zapasami
Lokalne w przedsiębiorstwie
Koordynacja w łańcuchu dostaw
Planowanie
Przepływ
materiałów
Stosunkowo wolny, przerywany
Szybki, ciągły/przejrzysty
Informacje
Kontrolowane przez firmę
Wspólne/dzielone
Koszt
Minimalizowany lokalnie w firmie
Koszt całkowity produktu
Relacje między
przedsiębiorstwami
Zorientowane lokalnie
Przedsiębiorstwo zorientowane
na minimalizację kosztów
Zgodność kultury
przedsiębiorstw
Ważna dla podstawowych
związków kooperujących firm
Nieważna (nieznaczna)
Ryzyko
Wspólne/dzielone
Skoncentrowane lokalnie
Zorientowane na zasoby
łańcucha dostaw
Relacje partnerskie zorientowane
na minimalizację kosztów
całkowitych
Łańcuch dostaw w ujęciu cykli
definiuje występujące procesy
oraz właścicieli każdego
procesu
Ujęcie według cykli specyfikuje
role
i odpowiedzialność każdego
uczestnika łańcucha dostaw
i wymagany rezultat każdego
procesu
Cykl
zamówienia
klienta
Klient
Detalista
Dystrybutor
Producent
Dostawca
Fazy
Cykle
Cykl
uzupełnienia
zapasu
Cykl
produkcji
Cykl
nabycia
Cykle łańcucha dostaw
Cykl zamówienia klienta
Przybycie klienta
Przyjęcie
zamówienia
klienta
Odbiór
zamówienia
przez klienta
Realizacja
zamówienia
klienta
Zadaniem cyklu uzupełnienia jest uzupełnienia zapasu
u detalisty po minimalnym koszcie przy jednoczesnym
zapewnieniu wymaganego poziomu dostępności
produktu dla klienta
Uruchomienie
zamówienia
uzupełnienia
Przyjęcie
zamówienia
detalisty
Odbiór
zamówienia
u detalisty
Realizacja
zamówienia
detalisty
Cykl uzupełnienia zapasu
Cykl produkcji
Przybycie
zamówienia
dystrybutora
Harmonogramowanie
produkcji
Odbiór przez
dystrybutora
Produkcja i wysyłka
Cykl nabycia
Zamówienie na
podstawie
harmonogr.
produkcji
producenta
Harmonogramowani
e produkcji
dostawcy
Odbiór zamówienia
przez producenta
Produkcja
składników i
wysyłka
Cykle łańcucha dostaw
w łańcuchu dostaw producenta na
zamówienie (Dell Company)
Dostawca
Cykl
zamówienia
klienta
i cykl produkcji
Cykl nabycia
Producent
(Dell)
Klient
Pchające i ssące procesy łańcucha
dostaw
Ssące procesy – wykonanie jest inicjowane w odpowiedzi
na zamówienie klienta. W momencie wykonania popyt
jest znany. Procesy reaktywne
Pchające procesy – wykonanie wyprzedzające
zamówienia klienta.
W momencie wykonania popyt nie jest znany i musi być
prognozowany. Procesy spekulatywne
Głębokość penetracji zamówienia klienta w łańcuch
dostaw wyznacza granicę rozdziału między ssącymi i
pchającymi procesami
Procesy pchające i ssące w łańcuchu
dostaw Dell Company
Klient
Procesy
pchające
Procesy
ssące
Nadejście
zamówien
ia klienta
Cykl
zamówienia
klienta
i cykl produkcji
Cykl nabycia
Producent
(Dell)
Dostawca
Cykl
zamówien
ia klienta
i produkcji
Cykl
nabywani
a
Rozpoznanie granicy rozdziału procesów ssących i
pchających (głębokość oddziaływania zamówienia klienta)
ma duże znaczenie przy rozważaniu decyzji
strategicznych związanych z projektowaniem łańcucha
dostaw
Pchające i ssące łańcuchy dostaw
Pchający łańcuch
dostaw
Prognoza zamówień na podstawie zamówień detalisty
•Mała reaktywność na zmieniające się wzorce popytu
•Przestarzałe zapasy w łańcuchu dostaw gdy znika popyt na dany
produkt
Zmienność zamówień od detalistów i hurtowników większa od
zmienności popytu klienta (efekt bata na byka)
•Nadmierne zapasy spowodowane zapotrzebowaniem na duże
zapasy bezpieczeństwa
•Większe i zmienne partie produkcyjne
•Przestarzałość produktów
Producent
Detalista
Produkt
Popyt
zewnętrzny
Zamówienia
Pchające i ssące łańcuchy dostaw
Ssący łańcuch dostaw
Producent
Detalista
Produkt
Popyt
zewnętrzny
Informacje o aktualnym popycie
Produkcja zgodna z popytem – koordynacja z aktualnym
popytem
Łańcuch dostaw wykorzystuje zintegrowany system transferu
informacji o popycie klientów (z punktów sprzedaży) do zakładów
produkcyjnych
Redukcja czasów realizacji poprzez zdolność do lepszego
wyprzedzania zamówień od detalistów
Redukcja zapasów u detalistów w miarę jak czasy
realizacji maleją
Redukcja zmienności w łańcuchu dostaw w szczególności
zmienności docierającej do producenta, bo czas realizacji
maleje
Redukcja zapasów u producenta dzięki redukcji
zmienności
Fazy łańcucha dostaw w Dell
Company
(budowa na zamówienie)
Dostawca
Klient
Dostawca
Dostawca
Producent
Klient
Klient
Decyzje łańcucha dostaw
Poziomy podejmowania decyzji łańcucha
dostaw
1. Poziom strategiczny łańcucha – poziom
projektowania łańcucha dostaw
2. Poziom planistyczny - poziom planowania w
łańcuchu dostaw
3. Poziom operacyjny łańcucha dostaw
Poziom
Strategic
zny
Planistyc
zny
Operacyj
ny
Fazy
Dostaw
ca
Produce
nt
Dystryb
utor
Detalist
a
Klient
Mapa decyzyjno informacyjna łańcucha dostaw
Decyzje łańcucha dostaw
Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw
Decyzje strategiczne – projektowe
Horyzont planowania: kilka lat
•
Jakie produkty produkować i dostarczać?
•
Na jaki rodzaj popytu orientować się?
•
Ile zakładów posiadać i o jakiej zdolności produkcyjnej?
•
Gdzie lokalizować zakłady, magazyny, hurtownie?
•
Które funkcje wykonywać w przedsiębiorstwie, a które przekazać na zewnątrz
(outsoursing)?
Decyzje planistyczne
Horyzont planowania: kilka miesięcy do roku
Cel: przydział dostępnych zasobów dla najlepszego zaspokojenia
przyszłego popytu
•
Co, ile, kiedy i gdzie produkować zagregowane wielkości?
Decyzje operacyjne
Horyzont: od kilku tygodni do czasu rzeczywistego
Cel: realizacja planów i polityk zdefiniowanych na wyższych
poziomach
•
Jakie, ile i kiedy produkować oraz dostarczać wyroby?
•
Jakie, ile i kiedy produkować, dostarczać oraz nabywać materiały?
•
Opracowanie harmonogramów produkcji i dostaw
•
Egzekucja transakcji
Partnerstwo w łańcuchu dostaw
Partnerstwo w łańcuchu dostaw
Etapy rozwoju współpracy
1.
Współpraca transakcyjna na poziomie funkcjonalnym –
obejmuje pojedyncze dziedziny, np. składowanie, przesyłanie
zamówień czy dystrybucję. Efekt: wzrost zaufania między
partnerami
2.
Współpraca procesowa na poziomie procesowym –
efekt: wzrost zaufania między partnerami
3.
Współpraca strategiczna na poziomie łańcucha dostaw
4.
Współpraca strategiczna na poziomie wspólnej
strategii konkurencji – obejmuje integrację strategii
rynkowych obu przedsiębiorstw – praktycznie relacje o
charakterze pełnego joint venture obejmujące wszystkie
sfery współpracujących przedsiębiorstw
Partnerstwo w łańcuchu dostaw
Etapy rozwoju współpracy
Etapy formowania powiązań
kooperacyjnych
Strategia rynkowa
Strategia łańcucha
dostaw
Zintegrowane procesy
Powiązania
funkcjonalne
Współpraca transakcyjna
Współpraca
procesowa
Współpraca
strategiczna
Poziomu rozwoju
współpracy między
przedsiębiorstwami
Lider w łańcuchu dostaw
• W osiągającym sukcesy łańcuchu dostaw lider jest wyraźnie określony, a
jego dominująca rola jest uznana przez przyjęcie pozycji zależnej przez
pozostałych uczestników łańcucha dostaw
• Rola lidera może być przypisana do przedsiębiorstwa inicjującego
powstanie łańcucha dostaw
• Atrybuty lidera: wielkość przedsiębiorstwa, trwałe powiązania z klientami,
rozległa sieć franchisingowa
• Sukces łańcucha dostaw jest warunkowany konstruktywnymi działaniami
lidera, który jest w stanie stymulować kooperacyjne zachowania
wszystkich uczestników łańcucha dostaw
• Sednem liderowania w łańcuchu dostaw jest stymulowanie funkcji
logistycznej integracji łańcucha dostaw u uczestników łańcucha dostaw
przy jednoczesnym realizowaniu nadrzędnych celów łańcucha dostaw
• Stworzenie wizji potencjalnych korzyści włączenia się w łańcuch dostaw,
akceptowanych przez jego członków, należy do krytycznych zadań jego
lidera
• Nadużywanie siły przez liderów lub obawa o
takie nadużycie
– Duże i potężne przedsiębiorstwa w roli liderów w łańcucha
dostaw są w stanie narzucić własne reguły integracji (często
powstrzymują się od takich działań ze względu na to, iż ich
siła wywołuje brak zaufania u partnerów)
– Liderzy łańcucha dostaw często grożą wycofaniem się z
zamówień i współpracy, mając na celu wymuszenie niższych
cen
• Brak zaufania w przekazywaniu informacji
– Dostarczanie partnerom fałszywych informacji kosztowych
– Prowadzenie podwójnych ksiąg rachunkowych
Lider w łańcuchu dostaw
Bariery rozwoju integracji w łańcuchu
dostaw
Osiąganie celów łańcucha dostaw zależy od stworzenia relacji
między partnerami opartych na pełnym zaufaniu, popartych
konsekwentnym uczciwym urzeczywistnianiem przyjętych
założeń i eliminowaniem wzajemnych uprzedzeń
• Producent wyrobów medycznych – maksymalizacja usatysfakcjonowania klientów i
zyskowności poprzez stworzenie łańcucha dostaw klasy światowej, który promuje
perfekcję organizacyjną, stosując technologie informatyczne umożliwiające zarządzanie
relacjami w łańcuchu oraz fizycznym przepływem w produktów w skali światowej
• Producent urządzeń – wzajemna wymiana informacji i technologii w w celu
zredukowania globalnego czasu cyklu łańcucha dostaw oraz jego kosztów, które muszą
odpowiadać unikalnym wymogom indywidualnych klientów
• Producent komputerów - bezpieczna, szybka i uproszczona dostawa wartości
oczekiwanych przez klientów , tak aby łańcuch uzyskał czołową pozycję konkurencyjną
• Duży detalista narządzi – dzielenie się informacjami w celu uzyskania krótkich i
niezawodnych dostaw oraz wymaganej dostępności produktów. Detalista angażuje się
w rozwijanie długoterminowych relacji partnerskich z dostawcami, którzy chcą wspólnie
planować operacje handlowe i logistyczne
• Przedsiębiorstwo handlujące towarami masowymi – potrzeba wyeliminowania
wszelkiego marnotrawstwa i dublowania w stosunkach między preferowanymi
dostawcami a służbami handlowymi i logistycznymi przedsiębiorstwa. Uczestnicy
łańcucha bęą w pełni dzieliły się informacjami oraz zmodyfikują swe operacje dla
poprawy konkurencyjności. Przedsiębiorstwo oferuje dzielenie się osiąganymi
korzyściami z preferowanymi dostawcami wychodzącymi naprzeciw wymogom
przedsiębiorstwa
Lider w łańcuchu dostaw
Przykłady argumentów potencjalnych liderów przy namawianiu
innych przedsiębiorstw do wejścia do tworzonego łańcucha
dostaw
Strategie łańcucha
dostaw
Cel zarządzania łańcuchem dostaw
Pojęcie strategii obsługi klienta i jej
rodzaje
Strategie konkurencji
Strategie łańcucha dostaw
Osiąganie dopasowania strategicznego
Strategia łańcucha dostaw wynika ze strategii
konkurencji firmy
Strategie łańcucha
dostaw
Strategia konkurencji definiuje zbiór potrzeb
klienta, które firma zamierza zaspokoić poprzez swoje
produkty i usługi
Na przykład: Konkurowanie wysoką dostępnością
różnorodnych produktów o rozsądnej jakości po niskiej
cenie (Carefour, Tesco)
Dell
Compaq
Budowa na zamówienie
Indywidualizacja
Różnorodność
Rozsądna cena
Rozsądne koszty
Czas oczekiwania na
produkt:
tydzień
Produkcja na magazyn
i sprzedaż przez
detalistów
Ograniczona
indywidualizacja
i różnorodność
Bez oczekiwania
Kwalifikatory zamówień – kryteria zaistnienia na rynku
– czynniki warunkujące nabycie produktu przez klienta
Zdobywcy zamówień – kryteria konkurowania na rynku
– czynniki odróżniające produkty i usługi firmy od
produktów i usług konkurentów
Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień
zależą od typu produktów:
Produkty specjalne:
produkty modne, produkty na zamówienie
itd.
Produkty powszechne:
produkty codziennego nabycia
Kryteria konkurowania
Kwalifikatory zamówień i zdobywcy
zamówień
Macierz produktów i kryteriów
konkurowania
Jakość
Cena
Czas realizacji
Poziom obsługi
Jakość
Czas realizacji
Dostępność
Cena
Produkty
specjaln
e
Produkty
powszech
ne
Kryteria
zaistnienia na
rynku
Kryteria
konkurowania na
rynku
Strategia konkurencji
Strategia łańcucha
dostaw
Produkcji
Zapasów
Czasu realizacji
Zaopatrzenia
Transportu
Strategia
rozwoju
produktu
Strategia
marketingu
i sprzedaży
Strategia technologii informatycznej
Strategia finansowa
Strategia zasobów ludzkich
Strategie łańcucha
dostaw
Strategia rozwoju produktu określa portfolio nowych
produktów, które firma będzie próbować rozwijać. Wyznacza
także, czy rozwój będzie realizowany wewnętrznie czy
zewnętrznie (outsourcing)
Strategia marketingu i sprzedaży określa jak rynek będzie
podzielony na segmenty i jaka będzie pozycja produktu, jaka
cena i jaka promocja
Strategia łańcucha dostaw determinuje sposób nabywania
materiałów, transportu do i z zakładu, wytwarzanie produktów
lub operowanie dla zapewnienia serwisu i dystrybucję produktu
do klienta
Strategia łańcucha dostaw specyfikuje, co produkcja,
dystrybucja i serwis będą robić szczególnie dobrze
Decyzje dotyczące zapasów, transportu, obiektów
produkcyjnych i przepływu informacji w łańcuchu dostaw są
częścią strategii łańcucha dostaw
Strategie łańcucha dostaw
Strategie łańcucha dostaw
Osiąganie dopasowania strategicznego
Strategia konkurencji będzie określała, wprost lub pośrednio, jeden
lub więcej segmentów klienta, które firma zamierza zadowolić
Dla osiągnięcia dopasowania strategicznego firma musi być pewna, że
zdolności jej łańcucha dostaw wspomagają jej możliwości
usatysfakcjonowania namierzonych segmentów
Etapy osiągania dopasowania strategicznego
1.
Zrozumienie potrzeb klienta
Zrozumienie potrzeb klienta dla każdego segmentu pozwalają firmie
określić koszt i wymogi obsługi
2.
Zrozumienie łańcucha dostaw
Firma musi zrozumieć do wykonywania najlepiej jakich rzeczy został
zaprojektowany jej łańcuch dostaw
3.
Osiągnięcie dopasowania strategicznego
Jeżeli nie ma zgodności między tym, co łańcuch dostaw wykonuje
najlepiej
i potrzebami klienta, firma musi zrestrukturyzować łańcuch dostaw dla
wspomagania strategii konkurencji lub zmienić strategię
Zrozumienie potrzeb klienta
Potrzeby klienta z różnych segmentów mogą różnić się w zakresie
następujących atrybutów:
– Ilość produktu wymagana w każdej partii
– Czas realizacji, jaki klienci akceptują
– Wymagane zróżnicowanie produktu
– Wymagany poziom obsługi
– Cena produktu
– Pożądany stopień innowacji w produkcie
Każdy klient w danym segmencie będzie miał podobne potrzeby,
podczas gdy klienci z różnych segmentów mogą mieć znacznie
różniące się potrzeby
Niepewność popytu
Niepewność popytu klienta na produkt
Implikacyjna niepewność popytu
Niepewność, która istnieje z powodu części popytu, którą łańcuch
dostaw ma zaspokoić
Np. Firma realizująca pilne zamówienia na części zamienne do
urządzeń mających awarie będzie miała do czynienia z większą
implikacyjną niepewnością popytu od firmy dostarczającej ten sam
produkt, ale o długim czasie realizacji
Potrzeby klienta a implikacyjna
niepewność popytu
Potrzeba klienta
Wpływ na implikacyjną niepewność
popytu
Wzrost zakresu wymaganych
ilości
Redukcja czasu realizacji
Wzrost zróżnicowanie
produktów
Wzrost liczby kanałów, przez,
które produkt może zostać
nabyty
Wzrost stopnia innowacyjności
Wzrost wymaganego poziomu
obsługi
Wzrost, ponieważ implikuje większe
wahania w popycie
Wzrost, ponieważ jest mniej czasu na
zareagowanie na zamówienie
Wzrost, ponieważ popyt na produkt
staje się bardziej zdezagregowany
Wzrost, ponieważ łączny popyt klienta
jest dezagregowany na więcej kanałów
Wzrost, ponieważ nowe produkty mają
tendencję do większej niepewności
popytu
Wzrost, ponieważ firma musi podołać
nieprzewidywalnym skokom w popycie
Relacje między implikacyjną
niepewnością popytu i innymi
atrybutami
Atrybut
Niska
implikacyjna
niepewność
Wyższa
implikacyjna
niepewność
1.Marża produktu
2.Średni błąd prognozy
3.Średni stopień
niedoboru
4.Średnie wyprzedaże
wymuszone końcem
sezonu
Mała
10%
1% do 2%
0%
Wysoka
40% do 100%
10% do 40 %
10% do 25%
Spektrum implikacyjnej
niepewności popytu
Niska
implikacyjna
niepewność
popytu
Proste
funkcjonalnie
produkty: woda,
benzyna
Pewny popyt
Mocno
usytuowane
produkty: Pasta
Colgate
Niepewny
popyt
Nowe modele
istniejących
produktów:
Opel Astra X…
Wysoka implikacyjna
niepewność popytu
Nowe produkty:
Wprowadzanie
i-phone
Pierwszym etapem osiągania dopasowania między
strategią konkurencji i strategią łańcucha dostaw jest
zrozumienie klientów poprzez mapowanie gdzie jest
zlokalizowany ich popyt na spektrum niepewności
popytu
Zrozumienie łańcucha dostaw
Zrozumienie jak firma najlepiej zaspokaja popyt
Tworzenie strategicznego dopasowania to tworzenie
strategii łańcucha dostaw, która najlepiej zaspokaja dany
szczególny rodzaj popytu, na który firma się
zorientowała
Firma musi znaleźć kompromis między wysoką
reaktywnością a wysoką efektywnością
Reaktywność łańcucha dostaw obejmuje
zdolność do:
1. Odpowiadania na szeroki zakres
wymaganej ilości
2. Reagowania w krótkim czasie realizacji
3. Dostarczania dużej różnorodności
produktów
4. Wytwarzania wysoce innowacyjnych
produktów
5. Zapewniania wysokiego poziomu obsługi
Zrozumienie łańcucha
dostaw
Reaktywność
Koszty
Wysok
a
Niska
Wysoki
Niskie
Efektywność łańcucha dostaw jest
kosztem wytworzenia i
dostarczenia produktu do klienta
Zwiększenie reaktywności kreuje
dodatkowe koszty, co obniża
efektywność
Spektrum reaktywności
Wysoce
efektywny
Walcownia stali:
Produkcja wg
harmonogramu.
Mała
elastyczność
Efektywny
Produkcja na
magazyn z
czasem
realizacji kilka
tyg.
Reaktywny
Produkcja aut:
Dostarczanie
dużej
różnorodności
produktów w
kilka tygodni
Wysoce
reaktywny
Dell:
Zindywidualizowa
ne PC w kilka dni
Drugim etapem dopasowania strategicznego
jest zrozumienie łańcucha dostaw i
zamapowanie na spektrum reaktywności
Osiągnięcie dopasowania
strategicznego
Efektywn
y łańcuch
dostaw
Reaktywn
y łańcuch
dostaw
Pewny
popyt
Niepewny
popyt
?
Stopień reaktywności łańcucha dostaw powinien być
zgrany z implikacyjną niepewnością popytu
Mapa niepewności/reaktywności
Obszar strategicznego
dopasowania
Ob
sz
ar
st
ra
te
gi
cz
ne
go
d
op
as
ow
an
ia
Reaktywny
łańcuch
dostaw
Pewny
popyt
Niepewny
popyt
Efektywny
łańcuch
dostaw
Im większa implikacyjna niepewność
popytu, tym bardziej reaktywny powinien
być łańcuch dostaw
Dopasowanie strategii konkurencji i
strategii funkcjonalnych
Strategia konkurencji
Strategia łańcucha
dostaw
Produkcji
Zapasów
Czasu realizacji
Zaopatrzenia
Transportu
Strategia
rozwoju
produktu
Strategia
marketingu
i sprzedaży
Strategia technologii informatycznej
Strategia finansowa
Strategia zasobów ludzkich
Aby osiągnąć kompletne dopasowanie strategiczne firma musi rozważyć
wszystkie strategie funkcjonalne w ramach łańcucha dostaw
Dopasowanie strategiczne będzie osiągnięte gdy wszystkie funkcje w
łańcuchu wartości posiadają spójne strategie które wspomagają strategię
konkurencji
Wszystkie strategie funkcjonalne muszą wspomagać cele strategii
konkurencji i wszystkie strategie w łańcuchu dostaw – wytwarzania,
zarządzania zapasami i zaopatrzenia – muszą być spójne z poziomem
reaktywności łańcucha dostaw
Porównanie efektywnych i
reaktywnych łańcuchów dostaw
Efektywny łańcuch dostaw
Reaktywny łańcuch
dostaw
Nadrzędny cel
Zaspokoić popyt przy jak
najniższym koszcie
Odpowiadać szybko na
popyt
Strategia projektowa
produktu
Maksymalizacja działania
przy minimalnym koszcie
produktu
Budowa modułowa
umożliwiająca
różnicowanie produktu
Strategia cenowa
Niższe marże
Wyższe marże
Strategia produkcji
Niższe koszty poprzez
wysokie wykorzystanie
zdolności produk.
Utrzymanie elastycznej
zdolności produk. Dla
zaspokojenia
nieprzewidzianego
popytu
Strategia zapasów
Minimalizacja zapasów dla
obniżki kosztów
Utrzymywanie zapasów
buforowych dla
zaspokojenia
nieprzewidzianego
popytu
Strategia czasu
realizacji
Strategia konkurowania
czasem
Redukcja ale bez
zwiększania kosztów
Drastyczna redukcja
nawet jeżeli koszty
znacząco rosną
Strategia zaopatrzenia
Strategia wyboru
dostawcy
Wybór bazujący na
kosztach i jakości
Wybór bazujący na
szybkości, elastyczności
i jakości
Strategia transportu
Większe opieranie się na
opcjach niskich kosztów
Większe opieranie się na
opcjach reaktywności
Dopasowanie strategiczne
Ostatnim etapem dopasowania strategicznego jest zgranie
reaktywności łańcucha dostaw z implikacyjną
niepewnością popytu w obszarze strategicznego
dopasowania
Wszystkie strategie funkcjonalne w łańcuchu dostaw muszą
wspierać poziom reaktywności łańcucha dostaw
1. Nie ma właściwej strategii łańcucha dostaw niezależnej
od strategii konkurencji
2. Właściwa strategia łańcucha dostaw jest tylko dla danej
strategii konkurencji
Rozszerzanie zakresu
strategicznego dopasowania
Zakres strategicznego dopasowania odnosi się do
funkcji i faz w łańcuchu dostaw, które uznają
zintegrowaną strategię ze wspólnymi celami
Ekstrema:
1. Każda działalność operacyjna, w każdym obszarze
funkcjonalnym posiada własną niezależną strategię z
celem optymalizacja własnych wyników. Zakres
dopasowania strategicznego ograniczony do działalności
operacyjnej w obszarze funkcjonalnym w fazie łańcucha
dostaw
2. Wszystkie obszary funkcjonalne we wszystkich fazach
łańcuchca dostaw dzielą tą samą strategię ze wspólnym
celem jakim jest maksymalizacja zysku łańcucha dostaw.
Zakres dopasowania strategicznego obejmuje cały łańcuch
dostaw
Zakres strategii łańcucha
dostaw
Dostawcy Producent Dystrybuto
r
Detalista Klient
Strategia
konkurencji
Strategia
rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha
dostaw
Strategia
marketingu
Wewnętrzny, intraoperacyjny zakres strategii
łańcucha dostaw
Zorientowanie na minimalizację lokalnych kosztów
Zakres strategii łańcucha
dostaw
Dostawcy Producent Dystrybuto
r
Detalista Klient
Strategia
konkurencji
Strategia
rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha
dostaw
Strategia
marketingu
Wewnątrzfirmowy, intrafunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw
Zorientowanie na minimalizację kosztów funkcjonalnych
Zakres strategii łańcucha
dostaw
Dostawcy Producent Dystrybuto
r
Detalista Klient
Strategia
konkurencji
Strategia
rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha
dostaw
Strategia
marketingu
Wewnątrzfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw
Zorientowanie na maksymalizację zysku firmy
Zakres strategii łańcucha
dostaw
Dostawcy Producent Dystrybuto
r
Detalista Klient
Strategia
konkurencji
Strategia
rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha
dostaw
Strategia
marketingu
Interfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw
Zorientowanie na maksymalizację zysku łańcucha dostaw
Dodatni przepływ gotówki następuję tylko, gdy klient płaci za produkt
Różnica miedzy zapłatą klienta i łącznymi kosztami generowanymi wzdłuż łań66cucha
dostaw reprezentuje zysk łańcucha dostaw dzielony przez wszystkie firmy tego
łańcucha dostaw
Zakres strategii łańcucha
dostaw
Interfirmowy zakres dopasowania strategicznego jest niezmiernie
ważny współcześnie, gdyż pole gry konkurencyjnej przesunęło się z:
• firma versus firma na
•łańcuch dostaw versus łańcuch dostaw
Partnerzy firmy w łańcuchu dostaw mogą przyczynić się do sukcesu
firmy, gdy ta jest widocznie i rozpoznawalnie związana z ich
łańcuchem dostaw
Interfirmowy zakres strategicznego dopasowania wymaga od firm
oceniania każdego działania w kontekście całego łańcucha dostaw.
Taki szeroki zakres zwiększa rozmiar zysku dzielonego między
wszystkie fazy łańcucha dostaw
•
Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS)
Pozycje planu MPS
–
produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów)
–
rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych wyrobów)
–
części zamienne
Źródła popytu
–
Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia hurtowni
•
Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO)
Pozycje harmonogramu montażu końcowego (HMK) – wyroby
indywidualne wg specyfikacji klienta
Pozycje planu MPS – wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiałowych
•
Montaż na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO)
1.
Główny plan produkcji (MPS) – PNM
Pozycje planu MPS – moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów
finalnych
Planowanie w oparciu prognozy popytu
2.
Harmonogram montażu końcowego - PNZ
Pozycje planu (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta
Ustalany w oparciu o zamówienia – rzeczywisty popyt odbiorców
Rodzaje środowisk produkcyjnych
ZAKRES ODDZIAŁYWANIA ZAMÓWIENIA
KLIENTA
Punkt indywidualizacji produkcji
Produkcja bazująca na prognozach
Produkcja bazująca na zamówieniach
KNZ
PNM
PNZ
MNZ
Surowce
Moduły opcjonalne
Składniki wspólne
Składniki
Wyroby gotowe
D
O
S
T
A
W
C
Y
K
L
I
E
N
C
I
PNM – Produkcja Na Magazyn
MNZ – Montaż Na Zamówienie
PNZ – Produkcja Na Zamówienie
KNZ – Konstrukcja Na Zamówienie
Indywidualizacja w łańcuchu dostaw
Punkt indywidualizacji
Projektowani
e
Materiał
y
źródłow
e
Montaż/
wykańczani
e
KNZ
PNZ
MNZ
PNM
Wytwarzani
e
Dystrybucj
a
Punkt przejścia od działań
uczestników łańcucha dostaw
determinowanych prognozą do
działań zależnych od popytu
Sklepy
Magazyn
y
Centra
dystrybucji
Fabryki
Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane
zamówieniami
Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane
prognozą
Punkt rozdziału
Planowanie w łańcuchu dostaw
• Bazuje na prognozach zagregowanego popytu
• Wymaga znajomości rzeczywistego popytu
• Musi uwzględniać ograniczenia w całym łańcuchu
dostaw (wąskim gardłem mogą być możliwości
transportu przewoźnika, pojemność magazynu i inne)
• Wymaga planowania jednoczesnego – planowanie przy
jednoczesnym uwzględnianiu popytu (obciążenia) i
ograniczeń, harmonogramowanie ograniczone
• Planowanie sekwencyjne jest niemożliwe
• Systemy zaawansowanego planowania i
harmonogramowania produkcji (APS) w łańcuchu
dostaw bazują na bazach danych systemów ERP
uczestników określonego łańcucha dostaw
Planowanie w łańcuchu dostaw
Zastosowanie ERP
Strategicz
ny
Poziom
Planistycz
ny
Operacyjn
y
Produce
nt
Dostaw
ca
Dystrybut
or
Detalist
a
Klient
Faza
ERP
Potencjał
ERP
Planowanie w łańcuchu dostaw
Główny plan
produkcji (MPS)
Ogólne planowanie
zdolności
produkcyjnych
Planowanie potrzeb
materiałowych (MRP)
Szczegółowe
planowanie zdolności
produkcyjnych
Harmonogramowanie
Prognozowa
ny
popyt
Zdolność
produkcyjn
a
Planowanie sekwencyjne Planowanie
jednoczesne
Planowanie w łańcuchu dostaw
Systemy zarządzania łańcuchem dostaw
Strategiczny
Planistyczny
Operacyjny
Poziom
Producent
Dostawca
Dystrybutor
Detalista
Klient
Faza
APS
CRM
SCM
Planowanie w łańcuchu dostaw
Systemy zarządzania łańcuchem dostaw
• i 2
• Manugistics
• My SAP Supply Chain Management
Planowanie sprzedaży i produkcji (SOP)
Integracja procesu SOP w łańcuchu dostaw
SOP
Dostawca I
rzędu
SOP
Przedsiębiorstw
o
SOP
Klient
SOP
Dostawca II
rzędu
W procesie SOP należy uwzględnić wpływ realizacji planu na jednostki
funkcjonalne firmy oraz na podmioty zewnętrzne – partnerów
przedsiębiorstwa z łańcucha dostaw
Koordynacja planów w łańcuchu dostaw:
•Zwiększa całkowitą produktywność łańcucha
dostaw (obniża koszty)
•Eliminuje niepewność
•Poprawia synchronizację działań partnerów
Informacje płyną w dół i w górę ł.d.
Partnerzy na podstawie SOP firmy mogą
zaplanować własne działania (unikają
prognozowania niepewnego popytu)
Informacja o zwiększeniu zdolności
produkcyjnej dostawcy jest bardzo przydatna w
procesie SOP przedsiębiorstwa
Masowa indywidualizacja
Masowa kastomizacja
Produkcja specyficzna dla określonego klienta
Proces wykonywania każdego produktu na indywidualne
zamówienie
Systemy masowej indywidualizacji muszą być zdolne
do:
• Przyjmowania indywidualnych zamówień – wymaga to współdziałania z
klientami i uzyskiwania konkretnych informacji. Procedura
przyjmowania zamówień powinna w prosty i przyjazny sposób
prowadzić klienta przez proces dokładnego specyfikowania jego
wymagań
• Zapewnienia elastyczności procesów – w pewnych branżach m.i. jest
możliwa tylko w jednej lub dwóch fazach wytwarzania, a w innych
możliwości indywidualizacji są większe. Systemy CAD/CAM, konstrukcje
modułowe, FMS – elastyczne systemy produkcyjne (cyfrowo sterowane
systemy produkcyjne) uelastyczniły systemy produkcji masowej
• Szybkiej reakcji – szybko reagujące systemy logistyczne
Odraczanie w czasie
Postponement
Odraczanie w czasie niektórych etapów procesu produkcji,
alternatywą dla masowej indywidualizacji
Procedura zapewnia różnorodność, przy zachowaniu
efektywności produkcji masowej. Odkładany jest w czasie
moment w którym produkcja w toku powinna stać się
określonym wariantem standardowego gotowego produktu
Procedura odraczania redukuje ryzyko prognozowania przez
utrzymywanie zapasów w formie nieprzetworzonej lub
nieukończonej, opóźniając końcową konfigurację produktu
do momentu oszacowania rzeczywistego zapotrzebowania.
Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie,
farbowanie lub pakowanie produktów.
Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich
nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie różnorodności,
poprawa poziomu obsługi
Strategie łańcucha dostaw
Strategie efektywne
• Strategie ciągłego doskonalenia
– Strategia Lean (strategia eliminacji strat – ciągłego
odchudzania)
– Strategia Six Sigma (strategia eliminacji
zmienności)
– Strategia zarządzania ograniczeniami – Theory of
Constraints
Strategie reaktywne
• Strategia Agile (strategia zwinności – szybkiego
reagowania)
• Strategia szybkiej reakcji - QR
Koncepcje łańcuchów dostaw
lean, agile, lean-agile
Procesy lean
Dostawc
y
Klienci
(I) Łańcuch dostaw lean
(II) Łańcuch dostaw
agile
Procesy
agile
Klienci
Dostawc
y
(III) Łańcuch dostaw lean-agile
Punkt rozdziału
Proces
ylean
Proces
y agile
Klienci
Dostawc
y
Macierz zmian produktów i procesów
Produkcja
masowa
specyficzna dla
określonego
klienta
Rozwój
produkcji
nowych wyrobów
Produkcja
masowa
Ciągłe
doskonalenie
Lean
Agil
e
Agil
e
Uelastycznian
ie
Rozwój
Zmiany w
procesie
Z
m
ia
n
y
w
p
ro
d
u
k
c
ie
Wybór strategii łańcucha dostaw jest uwarunkowany aktualną i
docelową pozycją łańcucha dostaw określonej przez macierz zmian
produktów i procesów
Strategie łańcucha dostaw
• Strategia Lean – strategia odchudzonego przepływu,
odchudzonej produkcji i odchudzonego myślenia
• Strategia Agile – strategia zwinnego przepływu,
zwinnej produkcji, elastyczności i szybkości w reakcji na
zmiany
• Strategia Lean-Agile – strategia łańcucha dostaw o
procesach lean w górę strumienia dostaw od punktu
rozdziału i o procesach agile w dół strumienia dostaw
Strategia Lean
Łańcuch dostaw puszki Coca Coli
Centrum
recyklingu
Przetapianie
KOPALNIA
BOKSYTU
Młyn redukujący
Piec do wytapiania
Walcownia na
gorąco
Walcownia na
zimno
Producent puszek
ROZLEWNIA
Magazyn rozlewni
Magazyn Tesco
Sklep Tesco
DOM
POLE
ZBOŻOWE
Producent karmelu
Magazyn karmelu
Producent esencji
Spichlerz
POLE
BURACZANE
Składowanie
Producent cukru
Magazyn cukru
LAS
SOSNOWY
Papiernia
Producent kartonu
Magazyn kartonu
Strategia Lean
Łańcuch dostaw puszki Coca Coli
Parametry łańcucha wartości puszki coli
OGNIWO
ŁAŃCUCHA DOSTAW
Magazynow
anie
na wejściu *
Czas
przetwarz
ania
Magazynow
anie
na wyjściu
Tempo
procesu
Liczba
dni
malejąc
o
Braki **
narastaj
ąco
Kopalnia boksytu
(Australia)
0
20 minut
2 tygodnie
1000 t/h
319
0
Młyn redukujący
(Australia)
2 tygodnie
30 minut
2 tygodnie
305
0
Piec do wytapiania
(Norwegia, Szwecja)
3 miesiące
2 godziny
2 tygodnie
277
2
Walcownia na gorąco
(Szwecja, Niemcy)
2 tygodnie
1 minuta
4 tygodnie
300
m/min
173
4
Walcownia na zimno
(Szwecja, Niemcy)
2 tygodnie
< 1
minuty
4 tygodnie
40 km/h
131
6
Producent puszek
(Anglia)
2 tygodnie
1 minuta
4 tygodnie
2000
szt/min
89
20
Rozlewnia (Anglia)
4 dni
1 minuta
5 tygodni
1500
szt/min
47
24
Mag. region. Tesco
(Anglia)
0
0
3 dni
-
8
24
Supermarket Tesco
(Anglia)
0
0
2 dni
-
5
24
Przechowywanie w domu
3 dni
5 minut
-
-
3
[90]
SUMA
5 miesięcy
3 godziny
6 miesięcy
319
24
* Zawiera transport od poprzedniego ogniwa
** Braki liczone procentowo od stanu początkowego. Wzrost u producenta puszek wynika z procesu
wykrawania.
Skok u konsumenta [w nawiasie] jest konsekwencją małego stopnia recyklingu (16% odzysku z 76%
aluminium)
Strategia lean oraz strategia agile
K
li
e
n
c
i
D
o
st
a
w
y
i
p
ro
d
u
k
cj
a
d
o
kł
a
d
n
ie
n
a
c
za
s
C
ią
g
łe
d
o
sk
o
n
a
le
n
ie
Ja
ko
ść
w
m
ie
js
cu
p
o
w
st
a
w
a
n
ia
Standaryzacja pracy
Upełnomocnienie
pracowników
Procesy lean
Pr
a
co
w
n
ic
y
O
rg
a
n
iz
a
cj
a
K
li
e
n
c
i
Te
ch
n
o
lo
g
ia
Środowisko uczące się
Metodologia projektowania
interdyscyplinarnego
Procesy agile
Porównanie łańcuchów dostaw Lean i Agile
Lean
Agile
Cel nadrzędny
Usatysfakcjonowanie klienta
ostatecznego
Zaspokojenie popytu najniższym
kosztem
Usatysfakcjonowanie klienta ostatecznego
Maksymalizacja szybkości reakcji na popyt
Cel operacyjny
Kryteria konkurowania
Taniej, szybciej, lepiej,
Taniej, szybciej, lepiej
+ szybkie wdrażanie nowatorskich
pomysłów w postaci dojrzałych, rynkowo
produktów
Strategia projektowa
produktu
Maksymalizowanie działań przy
minimalnym koszcie produktu
Modułowość dla umożliwienia różnicowania
produktu
Strategia innowacyjna
Innowacje procesowe i
produktowe ukierunkowane na
redukcję kosztów
Innowacje procesowe i produktowe
ukierunkowane na reaktywność i kreowanie
nowych produktów i potrzeb
Strategia produkcji
Niskie koszty poprzez eliminację
strat i wysokie wykorzystanie
zdolności produkcyjnej
Utrzymywanie elastycznej zdolności
produkcyjnej aby szybko zaspokoić
niespodziewany popyt
Strategia cenowa
Niskie marże ponieważ cena jest
głównym czynnikiem
konkurowania i zdobywania
klienta
Wysokie marże ponieważ cena nie jest
głównym czynnikiem zdobywania klienta
Strategia zapasów
Minimalizacja zapasów dla
obniżki kosztów
Utrzymywanie zapasów buforowych dla
zaspokojenia niespodziewanego popytu
Strategia czasu
realizacji
Ciągła redukcja, ale nie
powodująca zwiększania
kosztów
Drastyczna redukcja nawet jeżeli koszty są
znaczące
Strategia zaopatrzenia
Wybór oparty na kosztach i
jakości
Wybór oparty na szybkości, elastyczności i
jakości
Strategia transportowa
Decydujące są opcje niskich
kosztów
Decydujące są opcje reaktywności
Strategia Lean-Agile
Strategia odchudzonej i zwinnej produkcji
Łańcuch dostaw lean-agile
Punkt rozdziału
Procesy
lean
Procesy
agile
Klienci
Dostawcy
Strategia Lean-Agile kombinacja strategii odchudzonego i zwinnego przepływu w
strategii określonego łańcucha dostaw
Punkt rozdziału (ODP – Order Decoupling Point) rozdziela obszar działań
stymulowanych zamówieniami klienta (procesy Agile) od obszaru działań
determinowanych prognozą (procesy Lean)
W górę strumienia dostaw harmonogramowanie poziomu przepływu (na podstawie
prognoz), w dół strumienia dostaw rozwijanie zwinnego i szybkiego reagowania na
częste, szybkie i trudno przewidywalne zmiany popytu
Zasada:
Procesy Lean czasowo i geograficzne poprzedzają procesy Agile w łańcuchu
dostaw
Nie jest możliwe skuteczne i efektywne jednoczesne rozwijanie w tych samych
obszarach łańcucha dostaw strategii Lean i Agile
Strategia lean-agile
K
li
e
n
c
i
O
rg
a
n
iz
a
cj
a
D
o
st
a
w
y
i
p
ro
d
u
k
cj
a
d
o
kł
a
d
n
ie
n
a
c
za
s
C
ią
g
łe
d
o
sk
o
n
a
le
n
ie
Ja
ko
ść
w
m
ie
js
cu
p
o
w
st
a
w
a
n
ia
Standaryzacja pracy
Upełnomocnienie
pracowników
Pr
a
co
w
n
ic
y
Te
ch
n
o
lo
g
ia
Środowisko uczące się
Metodologia projektowania
interdyscyplinarnego
Procesy
agile
Procesy lean
ODP
Strategia Agile
Strategia Agile, czyli inaczej zwinne wytwarzanie stanowi
integrację i koordynację trzech zasobów: organizacji, ludzi,
a także technologii, tak aby móc osiągnąć poziom
współpracy i innowacyjności, odpowiadający potrzebom
klientów, poprzez dostarczenie na rynek
skastomizowanego produktu masowego
Skastomizowany produkt masowy
• Zindywidualizowany
•
Odpowiada potrzebom klientów
Odpowiada potrzebom klientów
•
Produkowany na skalę masową
Produkowany na skalę masową
Produkt
masowy
Indywidualny
klient
AGILE
Jakie możliwości daje
stosowanie strategii Agile?
Otwartość na zmiany
Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu
Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu
Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku
Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku
Elastyczność
Elastyczność
Zdolność do podejmowania ryzyka
Zdolność do wykorzystywania możliwości wirtualnego przedsiębiorstwa
Zdolność do wykorzystywania możliwości wirtualnego przedsiębiorstwa
-Wirtualny-
Oznacza bezgraniczny, ruchomy lub szybko
dostosowalny
Co wpłynęło na powstanie
wirtualnych przedsiębiorstw?
• Relatywnie tanie komputery
• Internet
• Oprogramowanie sieciowe
• Cyfrowa, komórkowa sieć telefoniczna
Wirtualna organizacja - to organizacja składająca się z
mniejszych jednostek skupiających w sobie podstawowe
umiejętności - czyli tzw. kompetencje rdzeniowe, w celu
realizacji wspólnego przedsięwzięcia.
Organizacja wirtualna - cechy
• Samodzielne jednostki
• Szeroka wiedza fachowa
• Zaufanie, szacunek i etyka w biznesie
• Rezygnacji z zależności hierarchicznych
• Współdziałanie
• Zorientowanie na klienta
• Dąży do osiągnięcia jednoznacznie określonych celów
• Zdolność do szybkiego postrzegania szans rynkowych
• Szybkie decyzje
Założenia strategiczne
• Wspólne ponoszenie kosztów infrastruktury,
• Wprowadzenie koncepcji logistycznej oszczędzającej
czas,
• Zatarcie różnicy między wielkim a małym,
• Przejście od sprzedaży produktu do oferujących
rozwiązania.
Narzędzia wirtualnej organizacji
• System elektronicznej wymiany danych EDI,
• Programy do pracy grupowej (groupware),
• Rozległa sieć komputerowa.
Przykłady
•Koncern telekomunikacyjny
ATT,
•IBM,
•Firma Dun and Brandstreet,
•Ernst & Young.
Zagrożenia związane z organizacją wirtualną
• Utrata kontroli nad funkcjami,
• Zastrzeżone informacje i technologie,
• Menedżerowie.
Porównanie strategii Six Sigma, Lean,
TOC
Strategia
Six Sigma
Lean
Zarządzanie
ograniczeniami
TOC
Przewodnia
zasada
Redukcja
zmienności
Eliminacja strat
Wykorzystanie
ograniczeń
Metodologi
a
1. Definiuj
2. Mierz
3. Analizuj
4. Udoskonal
5. Kontroluj
1. Określenie wartości
dla klienta
2. Rozpoznanie łańcucha
dodawania
wartości
3. Ciągły przepływ
wartości
4. Ssące sterowanie
zgodne z popytem
klienta
5. Ciągłe doskonalenie
1. Identyfikacja
ograniczenia
2. Optymalne
wykorzystanie
ograniczenia
3. Podporządkowanie
wykorzystania
zasobów
wykorzystaniu
ograniczenia
4. Znoszenie
ograniczenia
5. Powrót do punktu 1
Koncentrac
ja
Problem
Proces
System
Zadania
Niezawodność
Przewidywalnoś
ć
Upraszczanie
Koncentracja na
najważniejszych rzeczach
PLANOWANIE POTRZEB
DYSTRYBUCYJNYCH
• Efektywność MRP jest uwarunkowana przez akuratność
MPS, który powinien odzwierciedlać rzeczywiste
zapotrzebowanie na produkcję lub zakup wyrobów finalnych
• Nie zawsze popyt na wyroby finalne jest niezależny; popyt
na produkty przedsiębiorstwa, które sprzedaje w swojej
sieci dystrybucyjnej będzie zależał od potrzeb dystrybucji
• Błędne rozpoznanie i wykorzystanie informacji o popycie
skutkuje złymi zapasami i niedoborami dobrych zapasów,
co odbija się na poziomie obsługi i wzroście zapasów
• Distribution Resource Planning (DRP) jest metodą i
systemem integracji produkcji i dystrybucji
PLANOWANIE POTRZEB
DYSTRYBUCYJNYCH
Planowanie potrzeb dystrybucji (DRP - Distribution
Requirements Planning) - metoda planowania
zapotrzebowania na wyroby w sieci dystrybucyjnej oparta na
logice planowania potrzeb materiałowych. Ustala co, ile i
kiedy trzeba zamówić w poszczególnych centrach sieci aby
pokryć prognozowany popyt na najniższym poziomie sieci
Zastosowanie: w przedsiębiorstwach w których
zaspokajanie potrzeb klientów i dostawy wyrobów są
realizowane przez rozbudowaną przestrzennie i
wielopoziomowo sieć magazynów centralnych i
regionalnych, hurtowni i sklepów detalicznych
Cel: Opracowanie harmonogramu zamówień i dostaw aby
zminimalizować zapasy przy zachowaniu założonego
poziomu obsługi w każdym punkcie i na każdym z poziomie
sieci dystrybucji
PLANOWANIE POTRZEB
DYSTRYBUCYJNYCH
Cechy:
Tradycyjna metoda: zamawianie według zużycia (zasada
uzupełniania zapasu) w partiach o stałych wielkościach i
utrzymywanie zapasów zabezpieczających we wszystkich punktach
sieci dystrybucji; skutek - utrzymywanie dużych zapasów, brak
powiązania poziomu zapasu z planowanym zapotrzebowaniem
Metoda DRP: popyt niezależny na najniższym poziomie sieci
ustalane na podstawie prognozy popytu; planowane
zapotrzebowanie na wyższych poziomach jest wyliczane - popyt
zależny, wewnętrzny
Dane: Prognozowany popyt - tylko dla najniższego poziomu sieci
dystrybucji; horyzont prognozy popytu: dłuższy od skumulowanego
cyklu dostawy; metoda prognozowania np. metoda najmniejszych
kwadratów
Cykl dostawy: stały cykl dostawy (zlecenia) pomiędzy wyższym
oraz niższym poziomem sieci, a także na wszystkich poziomach;
korzyści - nie ma potrzeby tworzenia zapasów zabezpieczających
na pokrycie fluktuacji cyklu dostaw, możliwość tworzenia
harmonogramów dostaw
Zapas zabezpieczający: tylko dla najniższego poziomu sieci
Wielkość partii - zamówienia: odpowiednia metoda partiowania
lub „partia na partię”
Horyzont planistyczny: pokrywa wszystkie etapy dostawy.
Większy od skumulowanego cyklu dostawy od produkcji do
magazynu.
PLANOWANIE POTRZEB
DYSTRYBUCYJNYCH
SIEĆ DYSTRYBUCJI
Klienci
4
Skład E
Skład D
Skład C
Skład B
Skład A
Magazyn
regionalny
Magazyn
regionalny
Magazyn centralny
Producent lub
dostawca
Poziom
2
3
1
Popyt zależny
Popyt
niezależny
Poziom
prognozowaneg
o popytu
Struktura kanału - zużycie i
popyt na zapasy
R
Wyrób finalny
Czas
R
Wyrób finalny
Czas
R
Wyrób finalny
Czas
ZUŻYCIE ZAPASU
Popyt
Czas
Popyt
Czas
Popyt
Czas
POPYT NA ZAPAS
MAGAZYN LOKALNY
Liczne, nieduże
niezależne potrzeby
klientów
MAGAZYN
REGIONALNY
Nieliczne, większe
potrzeby zależne od
popytu w magazynach
lokalnych
MAGAZYN
CENTRALNY
(FABRYCZNY)
Sporadyczne, duże
potrzeby zależne od
popytu w magazynach
regionalnych
PUNKT
ZAMÓWIENIA
I
WSPÓŁZALEŻNOŚĆ
POPYTU
Tradycyjne metody zarządzania zapasami dystrybucyjnymi
• Przedsiębiorstwa zakładają, że podejście punktu ponawiania
zamówienia jest właściwe dla zarządzania zapasami centrum
dystrybucyjnego
• Główną słabością podejścia PPZ jest brak spojrzenia w
przyszłość; PPZ jest statyczny i uwzględnia tylko bieżące
okoliczności, nie próbuje określić kiedy w przyszłości potrzeba
będzie więcej zapasu, a tylko, czy więcej zapasu powinno
zamówić się obecnie, czyli nie posiada sfazowania w czasie
Planowanie potrzeb dystrybucyjnych:
• rozróżnienie potrzeb netto od potrzeb brutto oraz popytu
niezależnego i zależnego
• potrzeby brutto są równe oczekiwanemu popytowi
• Plan odnowy zapasów generowany przez DRP dostarcza
aktualną sumę potrzeb w sieci dystrybucji bezpośrednio do MPS
PLANOWANIE POTRZEB
DYSTRYBUCYJNYCH
LRP - planowanie potrzeb
logistycznych
Wyroby (produkty finalne)
LOKALNE CENTRA DYSTRYBUCJI
Produkty finalne
REGIONALNE CENTRA DYSTRYBUCJI
Produkty finalne
MAGAZYN CENTRALNY (FABRYCZNY)
Produkty finalne
Ssanie popytu
Pchanie produktu
LRP - Logistics Requirements Planning
DRP
MRP
KLIENCI
DOSTAWCY
L2
L3
L4
C
R1
R2
L1
W
D1
Z1
Z2
D2
D4
D3
L
R
P
Zakres LRP
Zespoły (podzespoły)
Detale (materiały, surowce)
PLANOWANIE POTRZEB
DYSTRYBUCYJNYCH
Przykład
Klienci
Praga
Berlin
Poznań
Warszawa
Wrocław
Produkcja lub
zakupy
Potrzeby brutto dla Pragi, Berlina i Poznania prognozowane (popyt
niezależny)
Potrzeby netto: Potrzeby brutto - zapasy w każdym magazynie
Popyt zależny dla magazynów dostawczych we Wrocławiu i Warszawie
Wrocław zasila oprócz Berlina i Poznania dodatkowo klientów
indywidualnych- popyt we Wrocławiu jest kombinacja popytu zależnego i
niezależnego
PRAGA
Dostępny zapas: 50
Czas realiz.= 3 tyg
Wielkość: min 50
Okres
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
Potrzeby
10 25 12 20 16 11 28 37 10 30 17
Przyjęcia ot. zleceń
Planowane przyje
50
50 50
50
Dostępny zapas
40 15 3
33 17 6
28 41 31 1
34
Plan. uruch. zleceń
50
50 50
50
BERLIN
Dostępny zapas: 75
Czas realiz.= 5 tyg
Wielkość: min 60
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
25 15 6
10 15 28 17 15 23 30 20
60
60
60
50 35 29 19 4
36 19 4
41 11 51
60
60
60
Okres
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
Potrzeby
Przyjęcia ot. zleceń
Planowane przyje
Dostępny zapas
WARSZAWA
ostępny zapas: 120
zas realiz.= 2 tyg
Wielkość: min 40
artia: 40
Plan. uruch. zleceń
PLANOWANIE POTRZEB
DYSTRYBUCYJNYCH
LOGIKA PLANOWANIA POTRZEB
DYSTRYBUCYJNYCH
Praga
Dostępny zapas = 50
Czas realizacji = 3 tyg
Uzupełnienie = min 50
Okres 1 50 -10 =40 zamówi50
Okres 2 40 - 25 =15
Okres 3 15 - 12 = 3
Okres 4 (3+50)-20 =33zamów 50
Okres 5 (33-16) = 17 zamów 50
Okres 6 (17 - 11) = 6
Okres 7 (6 + 50) - 28 = 28
Okres 8 (28 + 50) - 37=41
zamów50
Okres9 41 - 10 = 31
Okres 10 31 - 30 = 1
Okres 11 (1 + 50) - 17 = 34
Warszawa
Dostępny zapas =
120
Czas realizacji = 2
tyg
Uzupełnienie = min
40
Partia 40
Berlin
Dostępny zapas = 75
Czas realizacji = 5 tyg
Uzupełnienie = min 60
Okres 1 75 -25 =50 zamówi60
Okres 2 50 - 15 =35
Okres 3 35 - 6 = 29
Okres 4 29 - 10 = 19 zamów 60
Okres 5 (19 -15) = 4
Okres 6 (4 + 60) - 28 = 36
zamów60
Okres 7 (36 - 17) = 19
Okres 8 (19 - 15) = 4
Okres 9 (4 + 60) - 23 = 41
Okres 10 41 - 30 = 11
Okres 11 (11 + 60) - 20 = 51
• Planowane przyjęcia ustala się gdy planowany zapas
(dostępny lub końcowy) w danym okresie spadnie poniżej
zera. Planowane przyjęcia powinny pojawiać się gdy
planowany zapas spadnie poniżej poziomu zapasu
bezpieczeństwa
• Ustalanie wielkości partii: Należy odróżnić składanie
zamówienia na produkcję (1) od składania zamówienia w
magazynie znajdującym się na niższym poziomie (2)
– (1) więcej zapasu zostaje wprowadzone do sieci
– (2) zapas jest tylko przemieszczany z jednego magazynu do
innego - łączna ilość zapasu nie zostaje zmieniona przez taką
transakcję
– stosowanie ekonomicznej wielkości partii jest nieuzasadnione,
gdyż może to spowodować dużo większe zapasy niż potrzeba i/lub
częstsze transfery zapasu miedzy magazynami z tego samego
poziomu
LOGIKA PLANOWANIA POTRZEB
DYSTRYBUCYJNYCH
DRP powinno być wykorzystywane we wspomaganiu:
• Planowania i harmonogramowania transportu
• Częstotliwości wysyłek
• Maksymalizacji wykorzystania objętość/waga środków
transportu
• Budżetowaniu
• Planowaniu powierzchni składowania
DRP:
• Określa gdzie więcej zapasów jest wymaganych
• Utrzymuje dzięki przeharmonogramowaniu aktualne priorytety
DRP generuje planowane uruchomienia zleceń więc:
• Potrzeby najniższego poziomu mogą zostać obliczone
• Wejście do MPS odzwierciedla co rzeczywiście powinno być
produkowane
• Można planować zasoby dystrybucyjne (np. finansowe)
PLANOWANIE POTRZEB
DYSTRYBUCYJNYCH