Slajd 1

Wstę

Każda firma,

Każda firma, bez względu na swój rozmiar i

dziedzinę

działania,

chce

osiągnąć

sukces

rozumiany jako powodzenie swojej działalności i

sukces jakiegoś przedsięwzięcia. Podejmując

jakąś działalność, powinno się mieć ma nadzieję

na osiągnięcie sukcesu, wynikającą z rozpoznania

szans, jakie stwarza otoczenie i wiara we własne

możliwości pokonania trudności, które mogą

pojawić się w trakcie realizacji wyznaczonego

celu.
Wiadomo jednak, że nie wszystkim się to udaje.

Jakie zatem są żródła sukcesu i jak trzeba

postępować, aby ten sukces osiągnąć?
Sukces firmy jest zwykle rezultatem wielu

przyczyn występujących jednocześnie i zależy on

zarówno od czynników zależnych od kierownictwa

fumy (czynniki endogeniczne), jak i od niego

niezależnych (czynniki

egzogeniczne).

2. Sukcesy firm dobrze

prosperujących

W literaturze podawane są różne zestawy

czynników

„gwarantujących"

przedsiębiorstwu

sukces

ekonomiczny.

Według

koncepcji

7S,

(opracowanej przez A.G. Athosa i R.T. Pascale'a dla

firmy

doradczej

Kinsey'a),

sukces

przedsiębiorstwa

zależy

odpowiedniego

traktowania 7 czynników (ich nazwy w języku ang.

zaczynają się na literę „s"), którymi są:

1. Strategia produkt - rynek (konkretne cele i

działanie).

2. Formalna struktura organizacyjna (uregulowania,

zadania, podział kompetencji).

System

planowania,

procedury

działania,

instrumenty sterowania i kontroli.

4. Styl kierowania (kultura przedsiębiorstwa, społeczny

klimat pracy itp.).

5. Stały personel (kategorie pracowników, fachowe

kwalifikacje kadry kierowniczej i pracowników).

Specjalne

umiejętności

(mocne

strony

przedsiębiorstwa.

Nadrzędne

cele

(cele

wartości

wpojone

pracownikom,

motywy

przewodnie

przedsiębiorstwa).

Trzy pierwsze czynniki decydują o tzw. twardym stylu

zarządzania,

który

jest

typowy

dla

przedsiębiorstw

amerykańskich. Model ton charakteryzują zadania statyczne,

precyzyjnie sformułowane, opierające się na faktach,

zorientowane na treść i traktujące zarządzanie jako naukę.

Cztery pozostałe czynniki tworzą model „miękki”, który

Japończycy uczynili podstawą swego sukcesu. W modelu tym

występują role dynamiczne, pełne dwuznaczności, opierające

się na intuicji i percepcji, zorientowane na procesy i

traktujące zarządzanie jako sztukę.

Według badań T. J. Petersa i R. H. Watormana,

przeprowadzonych w 62 wzorowo zarządzanych firmach

amerykańskich (IBM, Kodak, Boening, Procter and Gamble,

Mc Donald's i inne), firmy te mają następujące wspólne cechy:

•

skłonność (obsesja) do działania, która polega na stałym

wymuszaniu szybkiej analizy pojawiających się problemów,

formułowaniu odpowiedzi na nie i bezzwłocznym wdrażaniu

zaproponowanych rozwiązań;

•

bliskie i bezpośrednie kontakty z klientami, co polega na

poznaniu ich potrzeb, preferencji i upodobań, a następnie

szybkim i niezawodnym ich zaspokajaniu;

•

autonomia i przedsiębiorczość, która polega na stwarzaniu

warunków samodzielności działania jednostkom i zespołom

zdolnym do inicjatywy, aby powstały nowe koncepcje i

pomysły;

•

wydajność i efektywność poprzez ludzi, co oznacza

wytworzenie u wszystkich pracowników przeświadczenia, że

ich dobra praca ma zasadnicze znaczenie i że będą oni mieli

korzyści wnikające z sukcesu firmy;

•

koncentracja na wartościach, co oznacza położenie nacisku na

wartości realizowano przez firmę (np. jakość, styl działania,

niezawodność usługi) i wynikająca stąd filozofię działania;

•

trzymanie się swojej specjalności, co oznacza koncentrację na

podstawowym

profilu

firmy,

więc

wykorzystanie

specyficznych umiejętności i doświadczeń firmy;

•

prosta struktura organizacyjna i nieliczny sztab, co oznacza

istnienie

niewielu

szczebli

zarządzania

niewielu

pracowników na wyższych szczeblach zarządzania;

•

współistnienie dyscypliny i swobody, co oznacza, że jedne

sfery działania są wysoce scentralizowane, inne zaś wysoce

zdecentralizowane.

Cechy  te  zostały  uznane  za  zasady  doskonałego
przedsiębiorstwa i wywarły niemały wpływ na menedżerów
poszukujących  doskonałości  w  zarządzaniu  w  latach
osiemdziesiątych,  mimo  iż  nie  udało  się  sprawdzić  ich  w
praktyce na tyle, aby mogły stać się „receptą” na sukces.

Według  metody  PIMS  (Profit  Impact  ot  Market  Strategy),
opra cowanej  przez  firnie  General  Electric  i  udoskonalonej
przez  specja listów  z  Harvard  Business  School,  o
powodzeniu  firmy  na  rynku  (mierzonym  wskaźnikiem
zwrotu  kapitału  (Returm  on  Investment)  decyduje  37
czynników, z których 9 uważa się za najważniejsze:

Intensywność

inwestowania

(wyższa

intensywność

inwestowania związana jest z. niższą stopą zwrotu i
niższym cash flow).

2. Produktywność (wyższa produktywność pracowników sprzyja

wyższej zyskowności firmy).

3. Pozycja rynkowa (większy udział w rynku jest jednym z czyn

ników prowadzących do wyższych zysków).

4. Wzrost przemysłu (wysoka stopa wzrostu przemysłu

absorbuje gotówkę, co może odbić się negatywnie na
przepływach finansowych).

5. Jakość produktów i usług (istnieje dodatnia korelacja

między jakością produkowanych wyrobów a rentownością
produkcji).

6. Innowacje produktowe i zróżnicowanie produktów (czynnik

ten prowadzi do zyskowności szczególnie na dojrzałych
rynkach, przy czym duży wpływ ma tutaj względny udział
w rynku).

7. Integracja pionowa (w większym stopniu prowadzi ona do

sukcesu na ustabilizowanym rynku niż na rynku
nieustabilizowanym

8. Wzrost kosztów (na utrzymującą się tendencję wzrostu ko

sztów wpływają takie czynniki jak tempo wzrostu płac i
wzrost cen surowców).

9. Dodatkowo inwestowanie w produkty, które obecnie maja

już dobrą pozycję, (takie inwestowanie nie gwarantuje
zwiększenia zysków).

Z badań międzynarodowych wynika, że najsilniejsze firmy
na świecie prowadzą najczęściej następujące kierunki
działalności:

•

prowadzenie

rozległej,

choć

skoncentrowanej

określonych celach, działalności badawczej i ścisłej
współpracy z zewnętrznymi jednostkami badawczymi;

•

przestawianie się na produkcję „high technology” i
przodownictwo w tym zakresie;

•

szerokie wchodzenie na rynki światowe;

•

konkurowanie z innymi producentami w kraju i za granicą,
ale równocześnie ułożenie pewnej współpracy z nimi
(koncepcja

symbiotycznej

konkurencji

symbiotic

competition);

•

zapewnienie rozwoju poprzez intensywne kształcenie kadr;

•

dążenie  do  tego,  aby  pracownicy  identyfikowali  się  ze
swoją  firmą  (musza,  oni  wiedzieć,  jakie  jest  miejsce  ich
firmy  na  rynku,  także  światowym  i  co  się  dzieje  u
konkurentów).

Londyńska

firma

doradcza

Consulting

Group

przeprowadziła  ankietę  wśród  menedżerów  najwyższych
szczebli  w  100  znanych  z  sukcesów  przedsiębiorstw
działających  w  piętnastu  krajach  świata.  Z  uzyskanych
opinii  wynika,  że  ponad  50%  badanych  menedżerów  za
najważniejsze

czynniki

sukcesu

uważa

dobrych

pracowników,

właściwą

strategię

umiejętność

wykorzystywania

technik

informatycz nych,

zaś

najważniejsze

umiejętności

menedżerskie:

kierowanie

ludźmi i przekształcanie przedsiębiorstwa w uczącą się
organizacje.

Według

Suttera

(prezesa

Szwajcarskiego

Towarzystwa

Menedżerów), firmy chcące osiągać sukcesy powinny stworzyć
następujące zasady, różnie rozkładając priorytety:

Zasada 1

Pozycja na rynku

Firma  powinna  dążyć  do  zdobycia  silnej  pozycji  (3-5  miejsce)  na
rynkach  lub  w  segmentach  swego  działania.  Odpowiednim  ryn kiem
może  być  region,  kraj,  kontynent  lub  cały  świat.  Przy  tym  chodzić
może zarówno o jakiś specjalny wyrób, jak i o szeroką paletę wyrobów.
Wynika  stąd,  że  trzeba  myśleć  nic  tylko  o  wielkości  eksportu,  lecz
także zwracać uwagę na koncentrowaniu go w pew nych regionach lub
krajach.

Zasada 2

Orientacja na klientów

Orientacja  na  klientów  we  wszystkich  działach  przedsiębiorstwa
oznacza  przede  wszystkim  dokładne  rozumienie  ich  potrzeb  i
oferowanie  rozwiązań,  które  umożliwiają  im  osiąganie  wyższych
obrotów  lub  produkowanie  po  niższych  kosztach  (konkurencyjne
struktury kosztów).

Zasada 3

Innowacje

Aby zachować zdolność konkurencyjna, firma powinna wykazywać co
najmniej przeciętny poziom innowacyjności dla danej branży i w porę
urzeczywistniać nowe rozwiązania, a nie perfekcjonizować pomysły, by
zbyt późno oferować zbyt drogie wyroby.

3. Zasady działania prowadzące do

sukcesu

Zasada 4

Orientacja na zadowalające zyski

Zyski  są  rezultatem  proporcji  między  obrotami  a  kosztami.  Przy
spadających cenach firma musi traktować obniżanie kosztów jako
codzienne  żmudne  zadanie.  Musi  redukować  kompleksowość,
odrzucać  konsekwentnie  działy  lub  wyroby,  które  mimo  dużych
wysiłków nie osiągają zadowalającego zysku.

Zasada 5

Solidne bilansowanie i finansowanie

To są absolutnie konieczne warunki zdrowego rozwoju każdego
przedsiębiorstwa. W tych dziedzinach nie potrzeba sprytu, lecz
dokładności i solidności.

Zasada 6

Pracownicy

W  nadchodzących  latach  i  dziesięcioleciach,  w  których  jedyną
pewnością  jest  niepewność,  decydujące  znaczenie  będą  mieli
wykwalifikowani i zaangażowani pracownicy oraz wykwalifikowani
menedżerowie. Totalna jakość zarządzania, powinna być uważana
za  jeszcze  ważniejszą  niż  zarządzanie  ukierunkowane  na  jakość
totalna.  Otwarta,  komunikatywna,  nieskomplikowana  kultura
przedsiębiorstwa,  efektywna  praca  zespołowa  zorientowana  na
konkretne rezultaty - przynoszą z reguły najlepsze wyniki.

Mimo  postępującej  globalizacji,  każda  firma  musi  i  powinna
stwarzać  sobie  własne  czynniki  sukcesu.  Ślepe  naśladownictwo
innych,  choćby  najlepszych,  nie  zapewni  długotrwałego
powodzenia. Byłoby nierozsądne nieuwzględnianie doświadczeń
innych firm, szczególnie tych „poszukujących” doskonałości, ale
też  nie rozsądna  jest  wiara,  że  można  powtórzyć  ich  sukcesy.
Aby  osiągnąć  sukces,  trzeba  więc  i  należy  korzystać  z  cudzych
doświadczeń,  ale  trzeba  przecie  wszystkim  zapewnić  sobie
własne  wyróżniające  kompetencje,  które  stanowią  podstawową
siłę kreatywną każdej firmy.
Dobre  szansę  na  uzyskanie  sukcesu  mają  zwłaszcza  te  firmy,
które  potrafią  uczyć  się  szybciej  niż  konkurenci,  przy  czym
uczenie  się  dotyczy  zarówno  indywidualnych  osób,  zespołów,
jak  i  całych  firm.  Zdolność  do  wspólnego  uczenia  się  będzie
zapewne  w  przyszłości  decydującym  czynnikiem  osiągania
sukcesu,  gdyż  szybkie  zmiany  rynkowe,  a  zwłaszcza  działania
konkurencji wymagać będą nieraz przeprowadzenia radykalnych
zmian  w  firmie,  w  tym  przeprojektowania  procesów  w  wielu
obszarach  organizacji  {reengineering),  w  celu  silniejszego
związania się z klientami oraz dostawcami zewnętrznymi.

4. Warunki

powodzenia

Struktura  i  ranga  czynników  sukcesu  ulega  niewątpliwej
modyfikacji  po  wejściu  naszej  gospodarki  do  struktur
gospodarczych,  Unii  Europejskiej.  Nasze  firmy  muszą
przyjąć  reguły  gry  obowiązujące  w  firmach  zachodnich  i
podjąć  walkę  o  rynki.  Warunki  działania  będą  więc  w
przyszłości  o  wiele  trudniejszej  mimo  możliwości
ekspansji,  jakie  stworzy  wielki  rynek.  Będą  one
uwzględniać  europejskie  standardy  gospodarowania  i
zarządzania,  wprowadzać  u  siebie  zasady  europejskiego
modelu,  który  się  obecnie  wykształca.  Zasady  tego
modelu są następujące:

Zasada 1.

Integracja różnorodności w zarządzaniu

Europejczycy  rozumieją  różnico  narodowościowe,  respektują  je
a  nawet  je  lubią.  Są  nastawieni  na  rożnorodność,  zakładają
bowiem,  ze  różnorodność  kulturowa  jest  naturalną  częścią
życia, że właśnie w taki sposób jest skonstruowany cały świat.
Euromenedżerowie  w  swoich  działaniach  uznają  różnice  i
próbują jedynie integrować te części, które rzeczywiście można
połączyć i których integracji wymaga podejście globalne.

5. Założenia filozofii

EUROMARKETINGU

Integrowanie różnorodności uważa się za zjawisko ściśle
europejskie i za poważny atut zarządzania, który traktuje się
często

jako

czynnik

pobudzający

kreatywność.

Biznes

europejski  jest  bardziej  otwarty  na  świat  niż  biznes
amerykański  czy  japoński  a  europejscy  biznesmeni  są  lepiej
przygotowani  do  radzenia  sobie  z  kulturową  i  geograficzną
różnorodnością.

Zasada 2.

Odpowiedzialność społeczna

Przedsiębiorstwa europejskie traktują siebie jako integralną
część społeczeństwa. To oznacza, że:

•

działają w sposób społecznie odpowiedzialny i uważają, że firma
ma moralne zobowiązania wobec społeczeństwa, pewien rodzaj
obywatelskiej roli do spełnienia;

•

traktują

zysk

jako

tylko

jeden

głównych

celów

przedsiębiorstwa, do których zalicza się także zapewnienie
przeżycia firmie i ciągłość zatrudnienia swoich pracowników;

•

podejmują długookresowe decyzje strategiczne i inwestycyjne,
równoważąc coraz bardziej priorytety ekonomiczne i społeczne;

•

zacieśniają

współpracę

pomiędzy

partnerami,

tj.

akcjonariuszami,

pracownikami,

menedżerami,

klientami,

kredytodawcami, dostawcami i całą społecznością, gdyż to
umożliwia im osiąganie celów w sposób optymalny.

Zasada 3.

Wewnętrzne negocjacje

W  przedsiębiorstwach  europejskich  negocjuje  się  nie  tylko  z
zewnętrznymi  partnerami,  ale  również  prowadzi  się  negocjacje
wewnątrz  przedsiębiorstw.  Rozbudowują  się  wówczas  pionowe
więzi  komunikacyjne  w  obu  kierunkach  -  pomiędzy  kierownictwem
różnych  szczebli  a  pracownikami  oraz  między  centrala  a
poszczególnymi  oddziałami.  Wychodzi  się  z  założenia,  że
społeczeństwa europejskie są wychowane w tradycji kartezjańskiej,
której  cecha  jest  dyskutować  i  dochodzić  do  racjonalnego
rozwiązania.  Euromenedżerowie  starają,  się  przekładać  cele  firmy
na  indywidualne  cele  pracowników,  aby  mogli  oni  zrozumieć,  jaka
jest  ich  rola  w  organizacji  i  w  przedsięwzięciach,  które  są
podejmowane.  Stosunki  partnerskie  przybierają  formę  dyskusji,  w
ramach których wypracowuje się wspólne koncepcje rozwoju firmy,
traktując pracowników jak współwłaścicieli.

Zasada 4.

Nastawienie na ludzi

Europejczycy  są  przekonani,  że  pracownicy  powinni  czerpać
korzyści  z  rozwoju  firmy.  Ta  partycypacja  w  korzyściach  powinna
polegać  nie  tylko  na  uzyskiwaniu  wyższych  zarobków,  ale  też  na
podnoszeniu  jakości  życia  w  pracy,  urzeczywistnianiu  własnych
aspiracji  i  osiąganiu  samorealizacji.  Wymaga  to  nowego  podejścia
do procesów kierowania.

W poszukiwaniu nowych rozwiązań firmy europejskie coraz częściej
zwracają się w stronę Japonii, aby podpatrzeć proces motywowania
pracowników  i  tworzenia  atmosfery  harmonii  wewnątrz  firmy.
Menedżerowie europejscy zdają sobie jednak sprawę, że swoje cele
muszą  osiągać  innymi  drogami  niż  Japończycy  i  Amerykanie.
Kultura  europejska  nie  przygotowuje  ludzi  do  pracy  w  zespołach  i
przywiązania  do  firmy.  Europejczycy  wykazują  brak  takiej
skłonności, bardziej bowiem cenią sobie indywidualność, zdolności
i  intuicję.  Poza  tym  nie  są  tak  „wrażliwi”  na  pieniądze  jak
Amerykanie, którzy są skłonni poświęcić swój czas za pieniądze i są
bardziej

nastawieni

materialistycznie

konsumpcję.

Europejczyków  nie  można  uszczęśliwiać  wyłącznie  wysokimi
zarobkami,  albowiem  chcą  oni  mieć  większą  swobodę  działania,
możność  zaspokajania  potrzeb  wyższych,  a  także  utrzymać
równowagę  pomiędzy  pracą  a  życiem  osobistym  i  rodzinnym.
Pieniądze  więc  nie  przemawiają  do  nich  tak  silnie  jak  do
Amerykanów.

Menedżerowie

europejscy

muszą

więc

sami

poszukiwać nowych podejść do kierowania ludźmi, aby w pełni
wykorzystać dodatnie cechy Europejczyków i przekształcić je w siłę
działającą na korzyść i pracowników, i firmy.

Zasada 5.

Ograniczanie stopnia formalizacji

Europejczycy  są  raczej  sceptycznie  nastawieni  do  rozwiązań
formalnych.  Posługują  się  mniejszą  liczba  reguł  pisanych.
Zarządzają,  raczej  w  sposób  bardziej  intuicyjny.  Dla  wielu
menedżerów  europejskich  o  wiele  ważniejsze  jest  samodzielne
gromadzenie doświadczeń, a dopiero na tej podstawie stosowanie
odpowiednich  formalnych  procedur.  Generalnie,  europejski  styl
zarządzania  jest  bardziej  oparty  na  doświadczeniu  i  uczeniu  się
niż  na  procedurach  formalnych.  Powoduje  to,  że  europejscy
menedżerowie  popełniają,  nawet  poważne  błędy,  ale  podejmują,
też wspaniałe, przedsiębiorcze decyzje, które nigdy nie zostałyby
podjęte, gdyby stosowano sformalizowane procedury.

Zasada 6.

Wrażliwość na zmiany

Europejscy  liderzy  biznesu  są  wrażliwi  na  przemiany  społeczne.
Przemiany te to głównie: starzenie się społeczeństwa, zmiana roli
kobiet  (zwiększona  ich  aktywność  w  sektorze  publicznym  i
prywatnym),  zanik  tradycyjnej  struktury  rodziny  (wzrost
niezależności  kobiet,  partnerstwo  w  procesach  wychowawczych),
nowy  stosunek  do  pracy  (ludzie  młodzi  poszukują  zatrudnienia,
które  będzie  ich  satysfakcjonować,  celów,  w  których  realizację
będą  osobiście  zaangażowani,  możliwości  rozwijania  samych
siebie).

Przemiany  te  mają,  głęboki  wpływ  na  społeczeństwo
europejskie.  Zarówno  sfera  gospodarcza,  jak  i  polityczna  będą
musiały  na  nie  zareagować.  Menedżerowie  będą  musieli
uwzględniać  je  szeroko  w  procesie  zarządzania  i  wykorzystać
jako siły ułatwiające jednoczenie się i uzdrowienie europejskiej
gospodarki.

Zasada 7.

Orientacja produktowa i marketingowa

W wielu przedsiębiorstwach europejskich marketing i obsługa
klienta

są

tradycyjnie

zdominowane

przez

wymagania

technologiczne i produkcyjne, chociaż sytuacja ta ulega zmianie
na

korzyść

rozwoju

orientacji

marketingowej.

Domeną

działalności  przedsiębiorstwa  powinno  być  zaspokajanie
potrzeb  klientów  poprzez  wyroby  i  usługi  wysokiej  jakości,
dzięki  powszechnemu  wprowadzaniu  tzw.  zarządzania  totalna
jakością w tym także kreującego wysoką jakość obsługi klienta.

Zasada 8.

Więcej przywództwa w zarządzaniu

Europejscy  menedżerowie,  chcąc  wykorzystać  nie  tylko
zdolności  intelektualne  i  umiejętności  pomnażania  dochodów
firmy,  ale  także  bogactwo  i  oryginalność  osobowości
pracowników, muszą bardziej przewodzić niż rozkazywać.

Muszą  ich  pobudzać  do  wyrażania  i  dyskutowania  pomysłów,
zachęcać  do  poszukiwania  nowych  rozwiązań  i  optymalnych
decyzji,  dawać  przykład  podwładnym  swoim  zachowaniem,
zachęcając  ich  w  ten  sposób  do  zachowań  kreatywnych  i
większego  wysiłku.  Uważa  się,  że  menedżerowie  ci  muszą
równocześnie przewodzić i zarządzać. Stoją oni bo wiem na czele
bardziej  zróżnicowanego  „pochodu"  niż  amerykańscy  czy
japońscy dyrektorzy i oczekuje się od nich wypełniania szerszej
roli społecznej i kulturowej, a to oznacza, że muszą być bardziej
widoczni, bardziej wymowni i mieć wizję rozwoju firmy.

Zasada 9.

Rozumienie kraju i rynku

Firmy europejskie przyjmują bardziej zróżnicowane podejście do
rynków  światowych,  zamiast  jednolitej  strategii  globalnej.  Są
one też skłonne do poszukiwania bezpiecznych nisz rynkowych i
raczej  współpracy  niż  ostrej  walki  konkurencyjnej  na  globalnej
arenie.  Są  bardzo  dobre  w  znajdowaniu  tych  nisz.  Rozumieją
swój  kraj,  rynek,  na  którym  działają  i  są  w  tym  znakomite.  Ich
strategie  globalne  nie  są  tak  dobre  jak  firm  amerykańskich  czy
japońskich,  a  to  z  powodu  „europejskiego”  rozumienia  świata,
które  polega  na  postrzeganiu  każdego  kraju  i  jego  kultury  jako
innej i wymagającej indywidualnego dopasowania.

Amerykanie nie analizują różnic między sobą a innymi krajami, gdyż
uważają, że reszta świata jest taka sama jak Stany Zjednoczone i w
ich mniemaniu, co jest dobre w Ameryce, na pewno będzie dobre i w
innym  kraju”.  Japończycy  zaś  -  zanim  zdecydują  się  wejść  na  rynek
zagraniczny  -  najpierw  starają  się  go  poznać.  Wysyłają  swoich
pracowników  do  szkół  biznesu  w  danym  kraju,  a  następnie  każą  im
otwierać  biura  i stosować to, czego  się nauczyli.  Nie  polegają,  więc
na z góry wyrobionych poglądach, lecz wykonują obiektywne analizy
innych kultur i w sposób systematyczny wyszukują różnice. Zarówno
wielkie  firmy  amerykańskie,  jak  i  japońskie  bardzo  dobrze  się
umiędzynarodowiły  i  wyrobiły  sobie  globalne  podejście  do
marketingu  produktów  na  rynku.  Firmy  europejskie,  aby  odnieść
sukces,  będą.  musiały  nie  tylko  dopasować  zasady  marketingu  do
potrzeb

wymagań

poszczególnych

rynków

(zachowa nia

odrębności), ale też dodać do swoich „kwalifikacji” nawyk stawiania
klienta na pierwszym miejscu i umiejętność oferowania produktów i
usług coraz wyższej jakości, jak to czynią, firmy japońskie. Uważa
się także, że będą, one musiały nauczyć się rozróżniać sytuacje
wymagające zróżnicowanego podejścia od sytuacji, w których lepiej
zastosować bardziej ujednolicone podejście, a więc rozsądnie łączyć
rozumienie złożonego świata ze strategią globalną.

Zasada 10. Poszanowanie wartości środowiska

Ochrona  środowiska  jest  już  w  firmach  zachodnich  powszechnie
postrzeganym warunkiem wszelkich działań. Jej uwzględnienie w
strategii  firmy  jest  niezbędnym  elementem  odpowiedzialności
społecznej,  w  którą  firmy  są  bardzo  zaangażowane.  Zmierzają
one

konsekwentnie

osiągania

równowagi

między

odpowiedzialnością  społeczną  a  konkurencyjnością  wewnętrzną.
Także firmy europejskie działające w in nych krajach uwzględniają
gospodarcze  i  ekologiczne  (społeczne)  kompromisy.  Firmy,  które
przyjęły  podejście  polegające  na  szanowaniu  i  docenianiu
wartości  środowiska,  odczuwają  płynące  z  tego  korzyści,  a
zwłaszcza  wyższą  zdolność  do  pokonywania  kolejnych  wyzwań
rozwojowych i uznanie społeczności, której firma służy.

W  zmienionym  świecie  biznesu  nasze  firmy  będą  musiały
tworzyć  własne  wyróżniające  zdolności  (kompetencje)  i
starać  sieje  utrzymać  na  konkurencyjnym  rynku  w  myśl
zasady  głoszącej,  że  skuteczna  strategia  działania
powinna  opierać  się  na  tym,  w  czym  firma  jest
wyróżniająco  dobrą,  a  nie  na  tym,  w  czym  chciałaby  być
dobra i na tym, jak potrafi korzystać z okazji wynikających
z wyróżniających ją zdolności.
Nie  powinny  natomiast  zbytnio  sugerować  się  różnymi
„zestawami”  czynników  sukcesu.  W  teorii  zarządzania
proponuje  się  różne  takie  zestawy,  różne  „przykazania”
sukcesu  czy  tzw.  strategicz ne  siły  napędowe.  Ich
znaczenie i nadawana im ranga zależą od reprezentowanej
specjalności  udzielającego  wskazówek,  jego  wiedzy,
doświadczenia  i  wyobraźni.  Menedżer  musi  samodzielnie
„komponować”  te  czynniki  (układać  w  system),  gdyż  nie
ma jedynie słusznych koncepcji, ani strategii.

6. Upowszechnianie nowej

filozofii

Musi

przede

wszystkim

przeciwdziałać

utracie

potencjału  firmy  i  likwidować  bariery  zagrażające  jej
przyszłości.  Musi  więc  podejmować  takie  działania,  które
wychodzą  naprzeciw  wymaganiom  rynku  i  które  zapewnią
przedsiębiorstwu uznanie i poważanie. Działania te dotyczą
głównie  jakości,  ceny  i  reklamy.  Nie  może  on  przy  tym
zapominać  o  podnoszeniu  wydajności,  jednakże  wysiłki
zmierzające  do  jej  wzrostu  powinny  być  powiązane  z
działaniami na rzecz jakości i ze strategią firmy

Menedżerowie,

troszcząc

się

wydajność,

muszą

zrozumieć,  że  choć  jej  podnoszenie  jest  motorem  postępu
w  gospodarowaniu,  nie  rozwiąże  jednak  problemu
rentowności.  Zwiększanie  wydajności  przy  stagnacji  rynku
może  nawet  spowodować  kryzys  strategiczny  firmy.
Przedsiębiorstwo  może  wy tracać  zdolność  do  utrzymania
się  na  rynku  (malejący  udział,  braki  w  różnicowaniu
wyrobów,  zły  poziom  techniczny  lub  zbyt  wysokie  koszty
wynikające  z  nadmiernych  zapasów,  kosztów  stałych,
produkowania  na  skład  itp.),  a  przez  to  tracić  swoją
płynność  finansową  oraz  efektywność  i  w  następstwie
pogrążyć się w kryzysie.

Przedsiębiorstwo, stawiając tylko na wydajność
i niskie koszty, a zaniedbując jakość i marketing,
wiele ryzykuje w razie niepowodzenia.

Warto też zapamiętać, że każda firma, dążąc do
osiągnięcia  sukcesu,  powinna  zidentyfikować
podstawowe  jego  źródła  w  danych  warunkach
ramowych  swego  działania  i  przy  danym
nasileniu  konkurencji.  Następnie  określić  swoje
wyróżniające  zdolności  i  na  nich  budować  jego
podstawy.  Powinna  większy  nacisk  położyć  na
identyfikację  już  posiadanych  zdolności,  niż  na
ich tworzenie.

Document Outline