RESTRUKTURYZACJA

FINANSOWA

PRZEDSIĘBIORSTWA

dr Dariusz Wieczorek

Powodem zakończenia się

epoki kamiennej

nie było

wyczerpanie się

zasobów kamienia

„Nie te gatunki przeżyją,

które są najsilniejsze

ani te, które są najbardziej

inteligentne,

ale te, które

najlepiej

dostosują się do zmian”.

Charles Darwin

W dzisiejszym świecie:



GLOBALIZACJA:

◦

burzliwość, nieprzewidywalność
otoczenia współczesnego
przedsiębiorstwa

◦

konieczność ciągłego
dostosowywania przedsiębiorstwa do
warunków zewnętrznych

WSPÓŁCZESNE

ZMIANY

DETERMINIZM vs. STOCHASTYCZNOŚĆ

ZMIAN



Daleko

idące

ograniczenie

możliwości

trafnego

określania

(determinowania)

przyszłych zmian i ich efektów



Wzrost oddziaływania czynników losowych
(stochastycznych)

WSPÓŁCZESNE

ZMIANY

DETERMINIZM vs. STOCHASTYCZNOŚĆ ZMIAN



ZARZĄDZANIE przedsiębiorstwem

◦

„Ucieczka do przodu” - poszukiwanie i rozwój
nowych obszarów, rodzajów działalności,
unikalnych produktów

◦

Liderzy tworzą rzeczywistość i kolejne wyzwania dla
innych

◦

Coraz

trudniej

sprostać

nowym

(wyższym)

standardom i wzorcom prowadzenia działalności
rynkowej

WSPÓŁCZESNE

ZMIANY

LINEARNOŚĆ vs. LATERALNOŚĆ ZMIAN



Równoległe występowanie – obok głównego

kierunku (trendu) zmian – trendów bocznych,

zmian mniej lub bardziej związanych z

podstawowym nurtem przeobrażeń



Kumulacja i nakładanie się zmian

◦

Trudności w „odczytywaniu” głównego

kierunku zmian

◦

Powstawanie

rozległych

obszarów

synergicznych inspiracji i wyzwań

WSPÓŁCZESNE

ZMIANY

LINEARNOŚĆ vs. LATERALNOŚĆ ZMIAN



ZARZĄDZANIE przedsiębiorstwem

◦

Coraz częstsze wychodzenie poza klasyczną

formułę dywersyfikacji

◦

Dążenie do wykorzystania dźwigni kompetencji:

technologicznej, systemu biznesowego, rynku

produktów

◦

Rozciąganie posiadanych kompetencji na trendy i

zjawiska lateralne

◦

Powstają innowacje o kluczowym znaczeniu dla

całego nurtu przemian (przykład: telekomunikacja)

WSPÓŁCZESNE

ZMIANY

CIĄGŁOŚĆ ZMIAN vs. DYSKONTYNUACJA



Zmiany przebiegają nieregularnie, mają
charakter „rwany”



Zjawiska  i  procesy  często  nie  mają
kontynuacji,  trendy  i  tendencje  gwałtownie
zanikają  –  podobnie  jak  niespodziewanie
mogą pojawić się ich nowe kierunki i postaci

WSPÓŁCZESNE

ZMIANY

CIĄGŁOŚĆ ZMIAN vs. DYSKONTYNUACJA



ZARZĄDZANIE przedsiębiorstwem

◦

Imperatyw podejścia sytuacyjnego oraz strategii
otwartej na wykorzystanie pojawiających się
niespodziewanie szans i okazji

◦

Tworzenie sprzyjających temu elastycznych
struktur organizacyjnych

◦

Ewolucja funkcji w przedsiębiorstwie (np.
menedżerów różnych szczebli)

LUKA STRATEGICZNA

CELE STRATEGICZNE

PROCESY WEWNĘTRZNE

MOŻLIWOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

OCZEKIWANIA OTOCZENIA

ZMIANA A PRZEDSIĘBIORSTWO



PODEJŚCIE JEDNOSTKOWE - KLASYCZNE
(H.I. Ansof)

◦

Wysoki stopień turbulencji otoczenia

przedsiębiorstwa

◦

Dostosowanie

zmian

warunek

przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa

◦

Zgodność

otoczenia,

reakcji,

kultury

organizacji i umiejętności ludzi - podstawa

sukcesu w dostosowaniu przedsiębiorstwa

◦

Działania dostosowawcze - charakter bieżący

(operacyjny) i strategiczny (długofalowy)

ZMIANA A PRZEDSIĘBIORSTWO



PODEJŚCIE ZBIOROWE

◦

Zmienność - ciągłe powstawanie nowych

przedsiębiorstw

◦

Selekcja - tylko nieliczne mogą przetrwać

dłużej

◦

Zachowanie - utrzymanie oraz

instytucjonalizacja form organizacyjnych,

które pomyślnie przeszły etap selekcji

TYPY KULTURY STRATEGICZNEJ

PRZEDSIĘBIORSTWA

JAKO WYRAZ STOSUNKU DO ZMIAN

(H.I. Ansof)

WYZNACZNIKI

/TYPY KULTURY

STABILNA

REAKTYWNA

ANTYCYPA-

CYJNA

EKSPLORA-

CYJNA

KREATYWNA

ORIENTACJA

Przeszłość

Teraźniejszo
ść

Bliska
przyszłość

Nieznana
przyszłość

Nowatorskie
perspektywy

OBSZAR

WYBORU

Dotychcza
s-owe
warianty

Suma
doświadczeń

Ekstrapolow
a-ne
możliwości

Globalne
możliwości

Kreatywne
możliwości

OBSZAR

KONCENTRACJI

Organizacj
a

Organizacja

Organizacja i
otoczenie

Otoczenie

PRZESŁANKA

ZMIANY

Kryzys

Niezadawala
-jąca
efektywność

Antycypowa
ny spadek
efektywnośc
i

Stałe
poszukiwani
e zmian

Stałe
poszuki-
wanie
nowator-
skich zmian

AKCEPTOWANY

STOPIEŃ

NIECIĄGŁOŚCI

Brak
akceptacji
(status
quo)

Minimalne
zmiany
status quo

Akceptowan
e cząstkowe
zmiany

Akceptowan
a
nieciągłość

Akceptowany
nowatorski
charakter
zmian

SKLONNOŚĆ

DO RYZYKA

Awersja do
ryzyka

Minimalny
poziom
ryzyka

Akceptowan
y znany
poziom
ryzyka

Analiza
relacji:
ryzyko-
korzyści

Akceptowany
nieokreślony
poziom
ryzyka

DZIAŁY -

OSTOJA

DANEJ

KULTURY

Produkcja,
księgowoś
ć

Produkcja,
kontrola
finansowa

Marketing,
planowanie

Dział
rozwoju
nowych
produktów

Dział nowych
przedsięwzię
ć

HASŁO-

SLOGAN DANEJ

KULTURY

„Nie
przecią-gaj
struny!”

„Trzymaj
rękę na
pulsie!”

„Planuj!”

„Idź za
ciosem!”

„Stwórz
przyszłość!”

Przesłanki restrukturyzacji



„panaceum” na:

◦

zaburzenia w funkcjonowaniu

przedsiębiorstw

◦

kryzysy, które



wystąpiły (już)



mogą wystąpić (w przyszłości)



przeprowadzenie zmian w

przedsiębiorstwie:

◦

radykalnych,

◦

skokowych,

◦

łamiących dotychczasową strukturę

organizacyjną

Przesłanki restrukturyzacji



Postęp technologiczny



Gwałtowne zmiany popytu



Ostre i nieprzewidywalne kryzysy

ekonomiczne

Aktualnie procesy

restrukturyzacyjne dotyczą nie

tylko słabych przedsiębiorstw,

ale także silnych ekonomicznie i

rozwijających się

Przesłanki restrukturyzacji

Procesy restrukturyzacyjne są

związane ze strategicznymi

celami przedsiębiorstwa

ukierunkowane na wzrost oraz

maksymalizację zysków

(właścicieli)

Istota procesów

restrukturyzacyjnych



nieustanna, poważna adaptacja

przedsiębiorstwa do zmiennej
sytuacji panującej w otoczeniu,
prowadząca do zapewnienia
organizacji konkurencyjności na
rynku (B.Nogalski)

Definicja restrukturyzacji



poważna zmiana strategii

rozwojowej przedsiębiorstwa,
będąca odpowiedzią na istotną
zmianę reguł gry rynkowej w
otoczeniu firmy



prowadzi do modernizacji,

systemowej przebudowy struktur
organizacyjnych i zasad
funkcjonowania przedsiębiorstwa

(A. Fornalczyk)

RESTRUKTURYZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA

w warunkach rozwiniętego rynku

(S. Slatter,

D. Lovett)

Dotyczy głównie firm lub jednostek operacyjnych, których wyniki finansowe

wskazują, że

brak szybkich działań naprawczych (zmian) spowoduje

upadek firmy w najbliższej przyszłości

Sprzedaż

Wzrost „ Dobry zysk”

Zbyt mały zysk

Strata

„nie wolniej
niż branża”
Stagnacja
„wzrost
niższy niż
w branży”
Spadek
w biznesie
Podstawowym

Zyskowność

Wstęp do

kryzysu?

Kryzys?

Cel restrukturyzacji



poprawa racjonalności i

efektywności gospodarowania
zasobami



nadanie strukturze

organizacyjnej cech:

◦

nowoczesności

◦

elastyczności

◦

innowacyjności

◦

adaptacyjności

PODSTAWOWE CELE RESTRUKTURYZACJI

PRZEDSIĘBIORSTWA



Stabilizacja kryzysu • Zarządzanie
kontaktami



Przywództwo z grupami interesów



Restrukturyzacja finansowa • Kwestie strategiczne

• Zmiany organizacyjne

• Ulepszenie

procesów

krytycznych dla działania firmy

OPANOWANIE

I LIKWIDACJABEZPOŚREDNICH

OBJAWÓW KRYZYSU

ODBUDOWA WSPARCIA

GRUP INTERESÓW

ZAPEWNIENIE PRZYSZŁYCH

ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

NAPRAWA (UZDROWIENIE)

PRZEDSIĘBIORSTWA

Każda restrukturyzacja

zmiana organizacyjna

Każda zmiana organizacyjna

restrukturyzacja

Zakres zmian

restrukturyzacyjnych



przeformułowanie misji i celów



zmiany w strukturze władzy



reorganizacja



zmiana powiązań



wymiana części kadry

Reorganizacja



Zmiany:

◦

struktury organizacyjnej,

◦

systemów,

◦

procedur,

Zmiana powiązań



Zmiana:

◦

w procesach

◦

w systemie informacyjnym

◦

w systemie podejmowania decyzji

Cechy zmian

restrukturyzacyjnych



wieloaspektowość



złożoność



zasadniczość i radykalność



przeprowadzana szybko



korzystne



strategiczny wymiar



systemowe

FUNKCJE I PROCEDURY ZARZĄDZANIA

A RESTRUKTURYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW

Zarządzanie

zmianami

Procedury zarządcze

w przedsiębiorstwie

Procedury

restrukturyzacyjne

PLANOWANIE
zmian

Analiza strategiczna

Sformułowanie strategii
(planu strategicznego)

Określenie potrzeb
restrukturyzacyjnych
(diagnoza)

Opracowanie programu
restrukturyzacji
przedsiębiorstwa

ORGANIZOWANIE
działań

Określenie taktyki działań

Przyjęcie planu i
harmonogramu
restrukturyzacji

KIEROWANIE
zmianami
(PRZYWÓDZTWO)

Realizacja (wdrażanie)
strategii przedsiębiorstwa

Wdrożenie programu
restrukturyzacji
przedsiębiorstwa

KONTROLA
działań

Ocena rezultatów
wdrażania strategii
przedsiębiorstwa

Monitorowanie procesu
restrukturyzacji

Przesłanki zmian

restrukturyzacyjnych



KRYZYS



PATOLOGIA ORGANIZACYJNA

Przesłanki zmian

restrukturyzacyjnych



KRYZYS



PATOLOGIA ORGANIZACYJNA

Cechy kryzysu



Bardzo niski stopień

przewidywalności



Krótki czas podejmowania decyzji



Wysoki stopień niepewności

Symptomy kryzysu



Trudności w zakresie finansowania

bieżącej działalności
przedsiębiorstwa



Zahamowanie procesów

inwestycyjnych, rozwojowych i
innowacyjnych ze względu na brak
funduszy



Niekorzystne, utrwalające się trendy

spadku sprzedaży



Spadek względnego udziału w rynku

Symptomy kryzysu



Pogarszanie się wizerunku

przedsiębiorstwa w otoczeniu
zewnętrznym i wewnętrznym



Alienacja pracowników,

partykularyzm w działaniu, konflikty
interpersonalne i intergrupowe



Brak lub wydłużanie się czasu

podejmowania decyzji w
przedsiębiorstwie

Symptomy kryzysu



Utrata zaufania kontrahentów



Nadmiar biurokracji



Rozbieżności celów właścicieli,

zarządu i pracowników

Cykl życia organizacji

Udział

rynku

Rozwój Stabilizacj

Schyłe
k

Kryzys

Cykl życia organizacji a

ZMIANA

Udział

rynku

Rozwój Stabilizacj

Kryzys

Zmian
a

Kryzys a cykl życia

organizacji



Kryzys inicjuje fazę schyłkową

organizacji



W warunkach braku zmian

restrukturyzacyjnych prowadzi do
upadku organizacji

Przesłanki zmian

restrukturyzacyjnych



KRYZYS



PATOLOGIA

ORGANIZACYJNA

Patologia organizacyjna



względnie trwała niesprawność

organizacji powodująca
marnotrawstwo
przekraczające granice
społecznej tolerancji

Cechy kryzysu w warunkach

patologii organizacyjnej



nie ma charakteru nagłego i

nieoczekiwanego



przedsiębiorstwo zdążyło się już oswoić

z kryzysem, zaakceptować go,



jest mu z nim dobrze, nie próbuje z nim

walczyć,



nie traktuje kryzysu jako kryzysu



następuje maksymalizacja

partykularnych interesów



ma miejsce tzw. negatywna

autonomizacja

 Silne procesy autodestrukcyjne

Przesłanki istnienia patologii

organizacyjnej

Skłonność do zmniejszania rozpiętości

kierowania  wzrost liczby stanowisk

kierowniczych

Realizacja zadań niezgodnych z celami

głównymi organizacji (nieadekwatnych,

wykraczających lub sprzecznych)

Nieuzasadniony, nadmierny rozrost

jednostek pomocniczych (usługowych,

doradczych) i regulacyjnych

(nadrzędnych) kosztem funkcji

podstawowych  zachwianie równowagi

pomiędzy funkcjami podstawowymi a

pomocniczymi

Przesłanki istnienia patologii

organizacyjnej

„Alienacja” przedsiębiorstwa,
orientacja „na siebie” 

oderwanie od rzeczywistości

Wzrost luki pomiędzy
oczekiwaniami otoczenia a
celami przedsiębiorstwa

Silny opór wobec wszelkich
zmian organizacyjnych

Przesłanki istnienia patologii

organizacyjnej

Kształtowanie się postaw dygnitarskich

i zachowawczych wśród pracowników

jednostek regulacyjnych i kierowniczych

Nadmierny nacisk na akcentowanie

formalnego autorytetu władzy

Ocena zjawisk gospodarczych i

organizacyjnych „zza biurka” 

podejmowanie nieracjonalnych decyzji,

bez rzetelnej analizy

10)

Autonomizacja kontroli i narad  sztuka

dla sztuki, brak wniosków lub ich

ignorowanie

Zakres restrukturyzacji



Naprawcza

 dostosowania bieżące



Rozwojowa

 rozwój przedsiębiorstwa

Restrukturyzacja naprawcza



selektywne, doraźne działania, wybrane obszary - horyzont do
1 roku



nacisk na poprawę (odzyskanie) płynności finansowej firmy



koncentracja na utrzymaniu dotychczasowej pozycji rynkowej



dążenie do uzyskania szybko odczuwalnych korzyści

Restrukturyzacja rozwojowa



koncentracja wokół decyzji strategicznych - okres powyżej 1
roku



zmiany jakościowe i strukturalne - np. zmiana profilu firmy



innowacyjność rozwiązań technicznych, produkcyjnych,
marketingowych



ponadprzeciętne ryzyko podejmowanych przedsięwzięć



antycypacyjne rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwa

Restrukturyzacja

naprawcza



Cel: Uchronienie przed upadkiem

Podejmowana gdy następuje:



Znaczny spadek sprzedaży



Wzrost kosztów



Pogorszenie rentowności



Utrata płynności finansowej

Restrukturyzacja

naprawcza

Cel działań naprawczych:



w krótkim czasie - utrzymanie

płynności finansowej
(przetrwanie)



w długim okresie – poprawa

sytuacji rynkowej:

◦

w ramach potencjału
przedsiębiorstwa, lub

◦

poprzez jego odchudzenie

Restrukturyzacja naprawcza

w ramach potencjału

przedsiębiorstwa



usprawnienie sposobu

zarządzania



lepsza organizacja pracy



obniżanie kosztów

poszczególnych faz procesu
wytwarzania produktu



poprawa jakości produktu



doskonalenie kadr

Restrukturyzacja naprawcza

poprzez odchudzenie



likwidacja nieefektywnych części

przedsiębiorstwa



sprzedaż mienia produkcyjnego



wykorzystanie aportu



dzierżawa



redukcja majątku

nieprodukcyjnego



redukcja zatrudnienia



ograniczenia asortymentowe

Restrukturyzacja naprawcza



nie ma charakteru

kompleksowego



nie może stanowić celu samego

w sobie



powinna być wstępem do

znacznie głębszej i bardziej
rozwojowej restrukturyzacji
rozwojowej

Restrukturyzacja

rozwojowa



realizowana przez przedsiębiorstwo w

fazie wzrostowej lub w fazie dojrzałości



brak presji trudności związanych ze

spadającym popytem na produkty



obejmuje zmiany proaktywne,

wyprzedzające niebezpieczeństwa



dotyczy okresu dość długiego (od 2 do

10 lat)



tworzenie podstaw długofalowego

rozwoju przedsiębiorstwa ( cel)

Restrukturyzacja rozwojowa

- cechy



Dokonywanie na szeroką skalę

zmian jakościowych i
strukturalnych



Wysoka innowacyjność techniczna,

produkcyjna i marketingowa



Ponadprzeciętne ryzyko

podejmowanych przedsięwzięć



Antycypacyjne rozwiązywanie

problemów

Restrukturyzacja rozwojowa

- przykłady



dywersyfikacja działalności,



odnowa asortymentu produkcji,



poszukiwanie nowych rynków

zbytu,



budowa własnych kanałów

dystrybucji,



wzrost innowacyjności

technologicznej,



postęp organizacyjny

Obszary restrukturyzacji

Działalność
Restrukturyzacja operacyjna

Pieniądz
Restrukturyzacja finansowa

Władza
Restrukturyzacja własnościowa



rodzaje te b. często uzupełniają się i

przenikają (wielowymiarowość
restrukturyzacji)

Restrukturyzacja

operacyjna



marketingowa



zasobów przedsiębiorstwa



personalna



majątkowa



organizacyjna i zmiany systemów

zarządzania

Restrukturyzacja

operacyjna



Cel: poprawa sprawności i

efektywności działania poprzez
zmiany w strukturze
organizacyjnej, np.:

◦

redukcja zatrudnienia

◦

tworzenie nowych struktur
organizcyjnych i prawnych

◦

usprawnianie systemu informacyjnego

◦

Często – wzmocnienie zaplecza
badawczo-rozwojowego oraz
marketingowego

Restrukturyzacja

marketingowa



konsekwencja przyjęcia orientacji

rynkowej (zaspokajanie potrzeb

klientów), np.:

◦

podniesienie jakości produktów

◦

zastosowanie nowych metod produkcji

◦

uruchomienie produkcji nowych lub

zmodernizowanie dotychczasowych

produktów

◦

odchodzenie od produktów

nierentownych

◦

przeprofilowanie produkcji

◦

poprawa b.h.p.

◦

wejście do nowych segmentów rynku

Restrukturyzacja

majątkowa



Cel: zwiększenie efektywności

wykorzystania majątku, np.:

◦

Sprzedaż majątku produkcyjnego

◦

Dzierżawa majątku produkcyjnego

◦

Modernizacja majątku produkcyjnego

◦

Zbycie majątku nieprodukcyjnego



zmiana struktury aktywów



uwolnienie części majątku

produkcyjnego (będącego

„balastem” przedsiębiorstwa) –

często znacznej wartości

Restrukturyzacja

finansowa



Cel:

zmiana struktury kapitałowej

(pasywa)

lub

zmiana w strukturze majątku

(aktywa)

lub

zmiana wielkości i struktury

kosztów

Restrukturyzacja

finansowa

◦

redukcja złych długów

◦

przywrócenie / poprawa płynności

finansowej

◦

zmiana form i źródeł kredytowania

◦

usprawnianie procesów windykacji

należności

◦

obniżanie kosztów

◦

oddłużenie

◦

rozłożenie na raty spłaty zobowiązań

◦

pozyskanie nowych źrodeł

finansowania

Restrukturyzacja

własnościowa



zmiana struktury własnościowej

◦

np. inwestor strategiczny



przekształcenia własnościowe

◦

np. prywatyzacja

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55
Slide 56
Slide 57
Slide 58
Slide 59
Slide 60
Slide 61
Slide 62
Slide 63