Prezentacja programu PowerPoint

Wyższa Szkoła Bankowa

w Toruniu

SPOŁECZNE ASPEKTY PROCESÓW

KOMUNIKACJI

cz. IX

dr Barbara Bielicka

b2b2@poczta.onet.pl

Toruń 2010

Firma to:

 system dynamiczny – to żywy organizm angażujący ludzi do działania

– to organizacja wyrastająca z potrzeb ludzi oraz

warunków narzuconych przez otoczenie, a także

z czynników sytuacyjnych (potrzeby chwili)

 organizacja – wytwarzająca dobra i usługi a jednocześnie także przejawy kultury

jak: - rytuały

- ceremonie

- normy

- wartości

 organizacja – zapewniająca sposób życia:

- oferująca sposób istnienia

- realizująca potrzeby ludzkie ( w tym duchowe)

- zapewniająca ludziom tożsamość jednostkową

(np. „pracuję w Toyocie”)

oraz grupową.

Uczestnictwo ludzi w firmie ma charakter moralny lub kalkulacyjny (wg Etzioniego,

1975)

Podstawowe motywy uczestnictwa ludzi w firmie.

Uczestnictwo moralne

Uczestnictwo kalkulacyjne

Więzi emocjonalne

- potrzeba przynależności

- potrzeba bezpieczeństwa

- poszanowanie hierarchii

- charyzmatyczny przywódca

Kalkulacja: na ile uczestnictwo pozwoli na

zaspokojenie potrzeb

Zakłada się określone wymierne proporcje mię-

dzy własnym wkładem a korzyściami z bycia

w firmie

Nie ma tu miejsca na żadne

kalkulacje. Preferencja modelu

stabilizacji w firmie, od „kołyski

do grobu” (Hofstede), czyli doży-

wotnie zatrudnienie.

Nacisk na wymierność wkładów i korzyści

pozwala na stosowanie zasady ekonomiczności.

Regulowanie wielkości własnego wkładu, aby

osiągnąć maksymalnie zadowalającą proporcję.

Jeśli wynik netto ocenia się jako niezadowalają-

cy, pracownik bez większych oporów poszuku-

je nowej pracy. Sikorski przypomina w tym

miejscu o koncepcji równowagi organizacyjnej

Barnarda–Simona

Pojęcie kultury organizacyjnej

„kultura organizacji jest zwyczajowym tradycyjnym sposobem myślenia

i działania, który muszą poznać nowi członkowie i przynajmniej częściowo

go zaakceptować, jeśli sami chcą być zaakceptowani jako pracownicy.

Nowi członkowie w mniejszym lub większym stopniu zaczynają się do

tego stosować. Sposób myślenia i działania wynika częściowo ze wspól-

nych poglądów, wartości, norm – od typowego ubioru do przestrzegania

obecności na zebraniach.”

[- jedna z najstarszych definicji kultury organizacyjnej z 1951 r. wg E Jacguesa]

„kultura organizacji to wszelkie pojęcia, wartości normy i przekonania,

które są w firmie akceptowane i przestrzegane przez wszystkich lub przez

większość. Działają one jako system, tzn. że elementy oddziałują na siebie

wzajemnie i są od siebie zależne. Owa kultura jest jednym z centralnych

czynników pozwalających firmie przetrwać.”

[ wg Schenpleina 1988 ]

Czym jest kultura organizacyjna

kultura jest zbiorem norm, wartości do których pracownicy się stosują,

zawiera w sobie hierarchę wartości, wynagrodzenie rozwój konieczny,

lojalność i władzę, współuczestnictwo, wzajemne komunikowanie się,

innowacyjność;

kultura jest zawarta (ukryta) w umysłach i sercach ludzi, którzy tworzą

organizację, są organizacją;

kultura ma charakter wspólnego podzielania poglądów, współodczuwania,

reagowania. Uwypukla to, co wspólne, scala, jednoczy, stabilizuje,

zmniejsza niepewność. To „społeczny klej” (social glue), spoiwo;

kultura to całość ludzkich sposobów życia w grupach, całość stosunków

międzyludzkich, postaw, wartości, przekonań, norm, sposobów

poznawania świata, sposobów reagowania, zaspokajania potrzeb

bezpieczeństwa, pewności, komfortu psychicznego;

 kultura kształtuje się i rozwija w procesie. Jest to zjawisko inercyjne

(trwa), a jednocześnie samo-rozwijające się.

Kultura organizacyjna

a komunikowanie się

 Kultura organizacyjna wg Scheina

- „to zespół odkrytych, ustanowionych i rozwiniętych przez grupę

reguł  postępowania  przy  rozwiązywaniu  problemów  zewnętrznego
dostosowania się oraz wewnętrznej integracji na tyle niezawodnych,
że  dla  wszystkich  nowych  członków  stanowią  wyznacznik
właściwego  sposobu postrzegania,  myślenia i odczuwania w  relacji
z wspomnianymi powyżej problemami”.

Kultura organizacyjna

a komunikowanie się

 Kultura organizacyjna wg Zbiegień-Maciąg, to:

- podzielone wzorce zachowań,

- system podzielanych znaczeń i wspólnego ich rozumienia,

- sposób myślenia i wzory myślenia,

- sieć znaczeń kierujących bądź wyjaśniających obserwowalne

zachowania,

- filozofia i logika organizacji,

- potoczne i często nieuświadomione założenia oraz związane z nimi

reguły działania obowiązujące członków danej organizacji,

- sfera symboliczna funkcjonowania organizacji – język

organizacyjny, przekonania rytuały, system wiedzy.

Typologie kultur organizacyjnych

I. Typologie jednowymiarowe II. Typologie wielowymiarowe

kultury

indywidualistyczne

kolektywistyczne

męskie

kobiece

elitarne

egalitarne

pozytywne

negatywne

silne

słabe

zachowawcze

innowacyjne

intrawertyczne

ekstrawertyczne

kultury

pro-partnerskie

pro-transakcyjne

ceremonialne

nieceremonialne

monochroniczne

polichroniczne

ekspresyjne

powściągliwe

Kultura introwertyczna

firma o tej kulturze jest skoncentrowana na swoim wnętrzu, wewnętrznych

zasobach

może wykazywać niechęć do komunikowania się z otoczeniem
izolacja w kontaktach zewnętrznych
awersja do podejmowania ryzyka
tendencja do bycia samowystarczalnym w oparciu o siły i zasoby wewnętrzne
przeważają w niej jednostki o osobowościach introwertycznych

-  mała tolerancja wobec odmiennych wartości i poglądów
-  ludzie doskonale się znają, są wrażliwi na swoje sprawy, podobnie myślą i czują
-  podejrzliwość, obcość wobec ludzi nowych, innych
-  nowi członkowie grupy dłuższy czas są traktowani z pewną powściągliwością
-  ludzie nie wyobrażają sobie zmiany miejsca pracy.

Kultura ekstrawertyczna

 firma otwarta na uczestnictwo w otoczeniu („jesteśmy tam, gdzie dzieją się ważne

rzeczy”)

 otwarta na ryzyko
 wzorce kulturowe firmy są zazwyczaj pochodzenia zewnętrznego
 pomimo postawy otwartości pracownicy nie czują się zintegrowani, bowiem nie to

jest ich celem

 ludzie nie odczuwają potrzeby głębszych więzi ze sobą i z firmą
 w pracy są po to, aby wykonywać konkretne zadania i na tym kończy się ich więź,
 lojalność wobec firmy nie jest wartością cenioną.
 własne tradycje firmy, historia, wartości mogą być tratowane z przymrużeniem oka,

czasem nawet śmieszą.

 ludzie nie interesują się sobą jako osobami.
 otwartość ludzi na ryzyko, zmiany, to także otwartość na zmianę pracy.
 w kulturze ekstrawertycznej ludzie są na ogół pewni siebie, pewni profesjonalnych

możliwości, ale wykazują małe poczucie odpowiedzialności za firmę.

Kultura pozytywna (konstruktywna)

 motywuje ludzi do wydajnej pracy;

 pomaga organizacji bardziej efektywnie odpowiadać na różne zmiany;

 „złota reguła” tej kultury, to: „Rób dla innych tak, jak chciałbyś, aby

oni robili to dla ciebie”;

 klienci ufają organizacji o takiej kulturze;
 klienci mają przeświadczenie, że nie są oszukiwani.

Kultura negatywna (biuropatologia)

 znaczna liczba pracowników nie wie, co powinna robić, jak ma robić

i dlaczego powinna to robić;

 wysoko wykwalifikowanym pracownikom mówi się, co powinni robić

i w jaki sposób powinni wykonywać swoją pracę, podczas gdy oni

doskonale to wiedzą;

 bardzo dobrzy pracownicy nie są adekwatnie wynagradzani;

 liderzy są odciągani od prac właściwych na rzecz prac biurowych, co

znacznie opóźnia wykonanie zadań.

Cechy kultury negatywnej

Cechy

Charakterystyka

Chłód emocjonalny unikanie pokazywania lub dzielenia się z innymi swoimi uczu-

ciami lub emocjami

Depersonalizacja

relacji

sytuacja, w której ludzie unikają wskazywania osób, o których

wyrażają swoją opinię, sądząc, że ich rozmówcy domyśla się,

o kim mowa

Subordynacja

wyczekiwanie, aż nadejdzie „pomoc” od innych (np. kierow-

nictwa, osób bardziej kompetentnych) w celu rozwiązania

swoich problemów

Konserwatyzm

upartość, brak elastyczności w stosunku do nowych sytuacji

Izolowanie się

wykonywanie tylko tych czynności, za które jesteśmy odpo-

wiedzialni, i unikanie „wtrącania” się w nie swoje sprawy,

podczas gdy niekoniecznie jest to naganne, osoby postronne

mają bowiem większe możliwości obiektywnego spojrzenia

na sprawę

Antypatia

w większości ludzie są raczej oponentami niż stronnikami;

wiąże się to z konserwatyzmem

Kultura zachowawcza (konserwatywna)

Na plan pierwszy wybijają się tu zazwyczaj wartości, normy, symbole, tradycje

cenione i bronione przez uczestników organizacji.

Firma orientuje się na przeszłość.

Przejawy kultury to: portrety założycieli, tytułowanie, ceremoniały, obrzędy,

przywiązanie do ładu i porządku.

 Formalne reguły i przepisy są szanowane, dają poczucie pewności i bezpieczeń-

stwa.

Ludzi cechuje silna potrzeba stabilizacji, co oznacza słabsze ambicje rozwoju,

słabą motywację osiągnięć.

Rozwój jest zaprzeczeniem stabilizacji, wywołuje silny opór, torpedowanie zmian.

Każda zmiana kojarzy się z pogorszeniem sytuacji, odbiera chęć i energię.

Ludzie nie podejmują inicjatyw, ponieważ nie wierzą w ich sens: „jest spokój, po

co jakieś zmiany”, „tak zawsze było i było dobrze”.

 W przypadku pojawienia się nowych problemów istnieje tendencja do wkom-

ponowania ich w dotychczasowy system: „połączymy nowe ze starym i jakoś to

będzie”.

np. większość amerykańskich banków

Kultura innowacyjna

Firma daje sobie świetnie radę w środowisku niespokojnym, burzliwym

z racji łatwego przystosowywania się.

Chętnie podejmuje ryzyko ze względu na zainteresowanie rozwojem,

zmianą, długofalowymi planami.

Nacisk na przyszłość.

Towarzyszy temu orientacja na ludzi młodych, zdolnych, dynamicznych

i niepokornych.

Wartości kulturowe są poważane, ale bez przesady.

Traktuje się je instrumentalnie, są przydatne do jakiegoś czasu, kiedy

sytuacja tego wymaga.

Potem zastępuje się je innymi, nowymi wartościami.

Kultura innowacyjna jest dynamiczna, zmienna.

Kultura innowacyjna

(c.d.)

Ludzie nastawieni są na wyzwania, osiągnięcia.

Takim przykładem jest Microsoft Billa Gatesa.

Motywy działania są bardziej racjonalne niż emocjonalne.

Pracowników cechuje krytyczny stosunek do krępujących, formalnych

reguł: „trzeba zmienić stare przepisy”, „przepisy są po to, aby je omijać”.

Pracownicy rozwijając się, poszukują sposobu na sukces.

Często w firmie spotyka się osoby z wysoką oceną swoich możliwości, są

skłonne podejmować ryzyko.

 Wpływają na to cechy ich osobowości: kreatywność, dynamiczność, duże

poczucie odpowiedzialności.

Ponad wszystko firma o takiej kulturze (np. JBM) kładzie nacisk na

doskonałość.

Kultura męska

(agresywna, silna, dominacji)

 Firma jest nastawiona na zadania, a nie na zaspokajanie potrzeb pracowni-

czych.

 Ludzie są stanowczy, energiczni, czasami wykazują postawy agresywne,

zwłaszcza w kontaktach z konkurencją.

 Najbardziej eksponowane wartości to współzawodnictwo, rywalizacja,

walka.

 Przykładem kultury męskiej jest PepsiCola - rywalizacja w każdym cyklu

pracy.

 Oprócz tego, że pracownicy muszą indywidualnie dążyć do prześcigania

swoich współkolegów, dodatkowo muszą być zdeterminowani, aby prze-

ścignąć rywala Coca-Colę.

Ponad wszystko firma taka kładzie nacisk na współzawodnictwo (np.

Eastern Airlines)

Kultura kobieca

(przyjazna, wspierająca, łagodna, opiekuńcza, intuicyjna)

Kultura kobieca wytwarza specyficzną subkulturę widoczną w komuniko-

waniu się.

Dąży do tego, aby wspierać swoich pracowników do tego stopnia, iż nawet

osoby, które są uważane za krańcowo niekompetentne, nie są zwalniane.

Właśnie dzięki temu pracownicy są szczególnie lojalni w stosunku do

firmy.

Zarządzający uważają, że to sprawia, iż pracownicy są bardziej przyjaźni

w stosunku do klientów.

Ponad wszystko firma o takiej kulturze kładzie nacisk na uczciwość (np.

towarzystwa ubezpieczeniowe, banki)

Kultura biurokratyczna

Firma przyjmuje reguły ograniczające dowolność zachowań.

Wszystko jest regulowane przepisami.

Ludzie zresztą domagają się jednoznacznego określenia wymagań, nie chcą

akceptować ogólnie zarysowanych ram i dowolności interpretacyjnej.

W sytuacjach krytycznych „menedżer przyjdzie i powie ci co masz zrobić”

- takie napisy można spotkać w niektórych firmach zachodnich.

Reguły wprowadzają ład, zmniejszają niepewność.

Typowe rytuały to: sposoby wprowadzania i wdrażania nowych pracowni-

ków do pracy, sposoby prowadzenia narad i zebrań, sposoby udzielania

awansów i nagradzania itp.

Istnieje dążność do ujednoliconych procedur.

Wszyscy pracują i zachowują się tak samo. Nie wolno łamać przepisów,

osoby, które to czynią, podlegają sankcjom.

Trzeba dodać, że jednostki niezależne przeżywają tu prawdziwe katusze.

Kultura pragmatyczna

(użyteczna)

 W firmie przywiązuje się małą wagę do szczegółowych reguł działania.

 Ludzie nie przejmują się nimi, a firma tego nie sankcjonuje.

 Można przyjść do pracy w południe i zostać do nocy albo też zadzwonić,

że pracuje się w domu nad zadaniem.

 Praktycznie nie ma to większego znaczenia.

 Stosuje się kryteria skuteczności działania.

 Zebrania i narady są wyłącznie po to, aby wymienić doświadczenia,

przedyskutować pomysły.

 Ludzi cechuje duża skłonność do ryzyka: „zobaczymy jak będzie”.

 Kultury pragmatyczne to często kultury profesjonalne.

 Dostrzega się dużą rolę ekspertów, konsultantów, zorientowanych na

zadania, preferencje karier, nowych metod badawczych.

 Ignoruje się pomysły nieracjonalne, które nie mają merytorycznego

uzasadnienia.

 Preferuje się wiedzę indywidualną i mądrość grupową („burza mózgów”).

Kultura elitarna

Firma bazuje na absolwentach określonych uczelni. Są to zwykle renomo-

wane placówki naukowe dostarczające co roku prymusów z dobrych rodzin

lub z określonym statusem w biznesie.

Kulturę taką cechuje:

szacunek dla kwalifikacji zawodowych uzyskanych w dobrych szkołach,

poszanowanie tradycji;

szerokie uzasadnienie różnic w hierarchii władzy: „znaj swoje miejsce

w szeregu”, „zarząd wie najlepiej”

drobiazgowa selekcja na stanowiska - nowi muszą się wykazać

referencjami uzyskanymi od prawdziwych autorytetów.

Kultura firmy jest rozpoznawalna po bogatej symbolice: ubiór, wystrój wnętrz,

odznaki, identyfikatory, ceremonie, rytuały itp.

Kultura egalitarna

 Firma często w przesadny sposób ukazuje brak sztywnej hierarchii,

równość wszystkich między sobą.

 Nie spotykamy tu tytułowania, ludzie mówią sobie po imieniu.

 Panuje atmosfera ostrożności, aby nie być posądzonym o służalczość,

czołobitność.

 Władza nie wydaje się być potrzebna.

 Kierownik jest nazywany koordynatorem, robotnik asystentem

kierownika.

np. General Motors

Kultura silna

- stały system
- niepisane normy
- stała struktura
- wysoka kompetentność personelu
- wysoki   stopień   zaangażowania
- poczucie  bycia    kimś   ważnym
- poczucie  dumy  z  wyjątkowości
- wysokiej jakości produkty
- dzielenie odczuć z odniesionych

sukcesów

Kultura słaba

- załamanie systemu
formalne reguły
- chwiejna struktura
- niska kompetentność personelu
- niski  stopień  zaangażowania
- poczucie „zwyczajności”
- poczucie wstydu za niepowodzenia
- niska jakość produktów
- dzielenie odczuć z poniesionych

porażek

Pozytywne wpływy silnych kultur to:

 Sprawna komunikacja - przykładanie przez kierownictwo dużej wagi do

właściwej komunikacji, niezatajanie informacji przed załogą,

przekazywanie informacji bardziej bezpośrednio (dzięki oparciu na

wspólnych wartościach pracownicy potrafią właściwie interpretować

informacje, następują tylko nieznaczne deformacje).

 Możliwość szybkiego podejmowania decyzji dzięki osiąganiu szybkiego

porozumienia lub kompromisu oraz szybkie wdrażanie planów, pomy-

słów itp. (wszystko to również dzięki wspólnym preferencjom, celom,

przekonaniom).

 Małe nakłady na kontrolę, gdyż w dużym zakresie występuje samokon-

trola.

 Wytworzenie w pracownikach silnej motywacji i lojalności na skutek

poczucia wspólnoty z innymi, wierności głównym zasadom przed-

siębiorstwa, a w konsekwencji chęci angażowania się w sprawy firmy.

 Poczucie stabilności i bezpieczeństwa u pracowników,

Negatywne wpływy silnych kultur to:

 Izolacja, zamykanie się w sobie, konserwatyzm – niedostrzeganie bądź

odrzucenie krytyki, znaków ostrzegawczych. Działanie według zasad: „to

co mamy, jest dobre i nie chcemy nic innego”, „nie chcemy żadnych

zmian, bo mogą one zagrozić naszej tożsamości”

 Złe nastroje, negatywne emocje mogą być łatwo rozprzestrzeniane -

jedna osoba swoją złością może zarazić wiele innych osób.

 Istnieje niebezpieczeństwo, że przyjmowanie pewnych zachowań przez

pracowników wynika nie tyle ze zrozumienia norm, ile wymuszonego

przez firmę konformizmu. Kultura nie jednoczy, nie mobilizuje, ale staje

się środkiem manipulacji.

Proces kształtowania się kultury organizacyjnej

wg E. H. Scheina wyróżnia się cztery fazy rozwoju grupy, co jest równoznaczne

z fazami rozwoju jej kultury organizacyjnej;

Faza formowania - decydująca jest rola przywódcy, na którego orientują się

pozostali członkowie grupy;

- granice grupy są jeszcze płynne;

- rozpoczyna się proces tworzenia kryteriów

przynależności;

- trwa walka o wpływy i znaczenie poszczególnych ról;

- członkowie grupy starają się uzyskać akceptację dla

swoich postaw i przekonań;

- grupa poszukuje źródeł swojej tożsamości.

Faza rozwijania - członkowie grupy mają tendencję do jej idealizowania;

- następuje emocjonalna koncentracja na harmonii i konfor-

mizmie w stosunkach międzyludzkich;

- poszukuje się tego, co łączy członków grupy i tę wspólność

się eksponuje;

- różnice miedzy członkami grupy nie podlegają jeszcze

ostremu wartościowaniu.

Proces kształtowania się kultury organizacyjnej

(c.d.)

Faza funkcjonowania - mamy do czynienia z dojrzałą kulturą organizacyjną;

- zwraca się uwagę na przestrzeganie jej norm, wzorców

i zachowań;

- różnice między członkami grupy podlegają społecznemu

wartościowaniu z tego punktu widzenia.

Faza dojrzałości - pełna stabilizacja kulturowa;

- występuje silna emocjonalna koncentracja na utrzymaniu

grupy i jej kultury;

- pojawia się większa podejrzliwość i negatywny stosunek

członków nowych idei lub pojawiających się różnic

w poglądach i zachowaniach.

Czym kultury mogą się różnić?

 Do najbardziej popularnych systemów wymiarów kulturowych należy zaliczyć

następujące systemy odniesienia:

wg F. Kluckhohna

i F.L. Strodtbecka

wg G. Hofstede

wg Ch. Hampdena -Turnera

i A. Trompenaarsa

Kultury można rozróżniać

ze względu na:

stosunek do natury
orientację w czasie
naturę ludzką
stosunek do działania
lokalizację

odpowiedzialności

przestrzeń społeczną

Kultury mogą mieć

następujące wymiary:

dystans władzy
 indywidualizm –

kolektywizm

męskość – kobiecość
unikanie niepewności

Wymiary kultury, to:

uniwersalizm – partykularyzm
analiza – synteza
indywidualizm – kolektywizm

 wewnątrzsterowność –

zewnątrzsterowność

 następstwo – synchronizacja

osiąganie stanowisk –

otrzymywanie stanowiska

równość- hierarchia

Składniki kultury organizacyjnej

Wspólnota zachowań

Założenia kulturowe

lingwistyczne
behawioralne

Wartości

instrumentalne
moralne

Normy kultury

organizacyjnej
moralne
zwyczajowe
prakseologiczne

Wzory postaw
Wzory zachowań

Symbole fizyczne
Symbole językowe
Symbole behawioralne
Symbole osobowe

Wspólnota myślenia

Wspólnota symboli

Funkcje kultury organizacyjnej

(wewnętrzne)

Integracyjne (integrująca)

Kultura – syntezą wspólności. Zbiera to, co wspólne, tworzy się w procesie przez:

wspólne wzory myślenia

wspólne wierzenia

wspólne uczucia

wspólne wartości

wspólne doświadczenia, uczenie się

wspólnotę uczestniczenia w procesie bycia razem

Percepcyjna (poznawczo – informacyjna)

Kultura dostarcza wiedzy, informacji o świecie.

Przez wspólne przebywanie ze sobą ludzie zdobywają nową wiedzę, poszerzają

horyzonty, uczą się kultury.

Dostarczane są im gotowe komentarze, interpretacje zdarzeń.

Adaptacyjna

Kultura dostarcza wyuczonych sposobów radzenia sobie w życiu, wypracowuje

gotowe schematy zachowań. Można planować, przewidywać projektować własne

życie.

Funkcje kultury organizacyjnej

(zewnętrzne)

Misja instytucji

Strategia instytucji i wynikające z niej funkcje

Przejawy kultury w organizacji

(c.d.)

2. Sposoby komunikowania się

 język

 formuły lingwistyczne, hasła zawołania

 sposób przyjmowania interesantów

 sposób odnoszenia się ludzi do siebie nawzajem

Przejawy kultury w organizacji

(c.d.)

3. Rytuały jako sposoby przekazywania treści

 witanie się ludzi

 przyjmowanie nowych pracowników do pracy

 rozpoczynanie dnia pracy

 obchodzenie szczególnych uroczystości

 spędzanie przerw w pracy

 spędzanie wolnych dni

Przejawy kultury w organizacji

(c.d.)

4. Wartości

 to przedmioty, stan rzeczy, sytuacje, które ludzie cenią i starają się

je osiągnąć. Są bardzo stabilne i określają, co słuszne, co pożądane.
Mają utrwalić działania. Ważne by były zgodne z indywidualnymi
wartościami ludzi, w przeciwnym razie grozi konflikt.

Przejawy kultury w organizacji

(c.d.)

5. Mity

to anegdoty, opowieści, które utrwaliły się mocno, podkreślają to,

co w danej kulturze jest akceptowalne, uprawnione, a także to,
czego nie można tolerować.

6. Tabu

to sprawy, o których nie wypada mówić, działania których

wykonywanie nie jest możliwe

Wymiana transakcyjna

Społeczeństwo

Firma, która jest

rezultatem rozwoju

kulturowego

społeczeństwa

Przełożenie na:

rozwiązania organizacyjne

sposób zarządzania

stosunek do człowieka

stosunek do wspólnoty

pracowniczej

preferencje modelu

negocjacyjnego

(umowy społecznej
między stronami)

marketing

personalny

Firma to ludzie

wnoszą do firmy wartości
zachowania

zastają w firmie

wartości, zachowania,

formy własności,

technologię,
organizację formalną

Struktura kultury organizacji

(wg Scheina 1985)

Artefakty i twory kulturowe,

technologia, sztuka, wzory

zachowania (widoczne i słyszalne),

opowieści, symbole, ceremonie

Normy i wartości

wytyczne zachowań,
zakazy, ideologie

Założenia podstawowe:

stosunek do otoczenia

natura rzeczywistości, czasu

i przestrzeni (prawda)

natura ludzka

natura ludzkiej aktywności

natura stosunków międzyludzkich

widoczne, ale często

niezrozumiałe (wymagające
interpretacji)

powiększony poziom świadomości

(częściowo widoczne, częściowo
nieświadome)

niewidoczne, najczęściej
nieświadome

Model kultury organizacyjnej Scheina

Podstawowe założenia kultury organizacji:

1. Stosunek do otoczenia - to sposób postrzegania otoczenia przez organiza-

cje (czy jest ono zagrażające, wyzywające itd.). Decyzja o wyborze

strategii firmy jest ściśle związana ze sposobem pojmowania otoczenia.

Organizacje uznające siebie za niezależne od otoczenia mogą być pasywne

i nikt im nie dostarcza wyzwań. Organizacje liczące się z wpływem

otoczenia są skłonne konkurować, rywalizować z innymi firmami.

2. Natura rzeczywistości (pojmowanie prawdy) - to nakazuje zastanowić

się, co stanowi podwalinę w organizacji. Czy jest to tradycja, czy są to

autorytety, którym się ufa. Czy kierować się wiedzą, czy zająć stanowisko

pragmatyczne i podjęcie decyzji uzależnić od wyników prób?

Model kultury organizacyjnej Scheina

(c.d.)

3. Natura człowieka - to założenie dotyczące ogólnych cech ludzkiego

charakteru. Ogólnie biorąc, daje odpowiedź na pytanie, czy pracowników

uważa się za dobrych czy złych, leniwych czy też odpowiedzialnych (teoria

X i Y McGregora). Czy pracownicy tendencyjnie stronią od pracy, czy też

są ludźmi, którzy chętnie przejmują odpowiedzialność i którym praca spra-

wia przyjemność? Czy można im ufać? Czy pracownicy są zdolni do

rozwijania się, czy też są określani przez predyspozycje (model sita lub

kapitału ludzkiego w zarządzaniu zasobami ludzkimi)? Te założenia znaj-

dują najczęściej odbicie we wzorcu „idealnego przełożonego”.

4. Ludzka aktywność - to dotyczy zwłaszcza wyobrażeń o aktywności

w pracy. Czy chodzi przede wszystkim o to, aby być aktywnym i wykazy-

wać inicjatywę, czy też lepiej jest odczekać i przystosować się?

5. Stosunki międzyludzkie - to wyobrażenia o prawidłowym uporządko-

waniu stosunków społecznych zarówno formalnych, jak i nieformalnych.

Gdy dominują te pierwsze, organizacja ulega formalizacji, gdy te drugie -

bywa różnie.

Model kultury organizacyjnej Scheina

(c.d.)

Model Scheina przypomina znaną koncepcję osobowości Z. Freuda,

właściwie jest typowo freudowski. Kultura firmy jest zakotwiczona w

warstwie podstawowych założeń, na ogół nieświadomych i wyjątkowo

trwałych. Ich istnienie uświadamiamy sobie dopiero, gdy zostaną pogwałcone.

Jest to warstwa osobowości, którą Freud nazywa „id”. Głęboko skrywana

warstwa osobowości firmy, stanowiąca jednocześnie klucz do zrozumienia

pozostałych poziomów kultury. Jest to baza, na której są budowane wszelkie

przekonania w obrębie danego społeczeństwa. Bez odwołania się do tego

poziomu nie można zrozumieć istoty kultury.

Druga warstwa osobowości firmy to zjawiska obserwowalne, np. wartości,

które odzwierciedlają cele, ideały, standardy, normy. Poziom wartości jest

częściowo uświadomiony i dość łatwy do interpretacji przez osoby skłonne do

refleksji. Ten poziom to freudowskie „ego” - jaźń. Jest on przytłoczony

głębokimi, podświadomymi pokładami kultury.

Model kultury organizacyjnej Scheina

(c.d.)

Trzecia warstwa to „superego”. Wchodzi tu etyka, socjalizacja, wypraco-

wanie wspólnych znaczeń podzielanych przez ludzi. Ludzkie działania są

kreatywne, utrwalają się. Kultura „dzieje się” (Gagliardi 1986). W procesie

dynamicznym organizacje uczą się kultury. Jesteśmy dumni z posiadania

superego, a więc z wytworów przykładowo sztuki, nauki, etyki.

Dynamiczny model osobowości organizacji prezentowany przez Scheina

jest bardzo użyteczny. Jest to model kultury jako wytwór grupy. „Grupa

wymyśliła, odkryła, wykształciła normy, ucząc się stawiać czoło problemom

związanym z adaptacją do otoczenia i wewnętrzną integracją. Te wzory

zachowań w praktyce na tyle dobrze się sprawdziły, że uznaje się za stosowne

przekazywanie ich naszym uczestnikom organizacji jako zalecone sposoby

percepcji, myślenia i odczuwania” (Schein 1985).

Modele kultur w organizacjach proponowane przez różnych badaczy

Kultura

Badacze

III

Handy i Harrison władzy

roli

zadania

ludzi

Deal i Kennedy twarda

indywidualistów

pracuj i baw

się

hazardzistów

trwałości
i stabilności

rutyniarzy

spokojnego

działania

zrównoważona

Hofstede

zorientowana na

strukturę
i rutynowe

procedury

zorientowana

na wspieranie

inicjatyw

zorientowana na

stabilizację
i bezpieczeństwo

zorientowana

na realizację

zadań

Peters

działania

innowacji

kontroli

harmonii

Model kultury w przedsiębiorstwie

Podstawowe

orientacje

Orientacja na rywalizację

Orientacja na kooperację

Orientacja na

strukturę

duży dystans między przełożonym

a podwładnym

niski konfucjański dynamizm

męskość

indywidualizm

umiarkowanie duży dystans

między przełożonym a pod-

władnym

niski konfucjański dynamizm

(zmiany adaptacyjne)

kobiecość

kolektywizm

Orientacja na

ludzi

umiarkowanie mały dystans

między przełożonym a podwład-

nym

umiarkowany konfucjański

dynamizm

męskość

indywidualizm

mały dystans między

przełożonym a podwładnym

wysoki konfucjański

dynamizm

kobiecość

kolektywizm

Document Outline