Zarządzanie zasobami ludzkimi

Struktura zajęć

1. ZZL - Pojęcia podstawowe. Kultura

organizacji

2. Rekrutacja i selekcja
3. Praca menadżera.Przywództwo.

Praca grupowa

4. Motywowanie.Satysfakcja

zawodowa.

5. Ocena pracownicza. Rozwiązywanie

konfliktów.

6. Stres. Podsumowanie zajęć.

Literatura do przedmiotu

• M. Armstrong, Zarządzanie zasobami

ludzkimi, wyd. Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków 1996

• P. Drucker, Praktyka zarządzania,

Czytelnik Nowoczesność Akademia

Ekonomiczna w Krakowie, 1998

• M. Kostera, Zarządzanie personelem,

1994

• A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami

ludzkimi, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 2003

Kilka definicji

• Zarządzanie zasobami pracy zdaniem A. Sajkiewicz „to

decyzje kierownicze i poczynania służby personalnej
skoncentrowane na metodach i narzędziach oddziaływania
na pracowników, tak aby realizowali oni efektywnie i
terminowo cele firmy. Oddziaływanie to uwzględnia
również potrzebę kształtowania kreatywnych postaw i
zachowań”.

• Natomiast zdaniem M. Kostery „zarządzanie potencjałem

społecznym organizacji polega na planowym i celowym
doborze poszczególnych elementów systemu personalnego
oraz na ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji

• M. Armstrong zarządzanie zasobami ludzkimi definiuje

jako „strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na
problemy związane z kierowaniem i rozwojem zasobów
ludzkich w ramach struktur przedsiębiorstwa, przy czym
każdy aspekt tego procesu stanowi istotny element
zarządzania organizacją jako całością

Rozwój koncepcji zarządzania

zasobami ludzkimi

• Naukowe zarządzanie (F. Taylor)

(koniec i początek XX w.)

• Stosunki międzyludzkie (E.Mayo)

(lata 50-te XX w.)

• Nauki i teorie behawioralne
• Zarządzanie przez kulturę (lata 70-

te XX w.)

• Organizacja ucząca się (2000 rok)

Rola i zadania pracowników w

różnych modelach zarządzania

(na podstawie Listwan T. (red.)

Zarządzanie kadrami , AE Wrocław

1994

• Model tradycyjny
• Model stosunków międzyludzkich
• Model zasobów ludzkich

Niektóre cele związane z

systemem zarządzania zasobami

ludzkimi (za Armstronigiem)

• Cele organizacji mogą być osiągnięte

dzięki jej najwartościowszym zasobom –

ludziom,

• Powinno się dążyć do integracji polityki

ZZL z celami organizacji

• Polityka ZZl musi wspierać kulturę

organizacyjną

• System organizacyjny powinien być

elastyczny

Porównanie niektórych cech

struktury hierarchicznej i sieci

Parametr
y
struktury

Typowe cechy
struktury
hierarchicznej

Typowe cechy
struktury o typie
sieci

Podział

pracy

Stabilny i ściśle

określony

Zmienny, wynikający z

zainteresowań
członków lub rotacji

zadań

komunika

cja

Sformalizowana,

głównie kanałami
pionowymi

Luźna , kanałami

poziomymi

Motywacj

zewnętrzna

wewnętrzna

Autorytet

Wynikający z

pozycji w
strukturze

Wynikający z wiedzy

Współczesne środowisko pracy

• Zagadnienia związane z ludźmi zyskują na

ważności i większy nacisk kładzie się na

podnoszenie umiejętności pracowników

• Organizacje w coraz większym stopniu są

uzależnione od utalentowanych ,

świadomych swojej roli jednostek, musza

wiec uznawać ich aspiracje i tworzyć

nowe wzory kariery

• Umiejętności komunikowania się i

sprzężenia zwrotnego nabierają

kluczowego znaczenia w miarę pojawiania

się złożonych celów, zmniejsza się

kontrola hierarchiczna.

Organizacyjna góra lodowa

Cele,
regulaminy,
budżet

Postawy, wartości,
modele myślowe

Cz. nad
wodą

Cz.pod
wodą

Czynniki wpływające na kształt

kultury

• Lider i jego zachowania
• Kryteria podejmowania decyzji
• System nagradzania
• Kryteria karania
• Organizacyjne zwyczaje związane

ze statusem,zmianą ról, osobistym
uznaniem, utratą władzy

8 cech doskonałych organizacji

(Peters i Waterman, 1982)

• Skłonność do działania
• Trzymanie się blisko klienta
• Autonomia i przedsiębiorczość
• Wydajność dzięki ludziom
• Bezpośredni kontakt, motywacja przez

wartości

• Trzymanie się swojej specjalności;

funkcjonowanie w dziedzinie, którą firma

poznała najlepiej

• Prosta struktura
• Jednoczesna dyscyplina i swoboda

FIRMA PRZYSZŁOŚCI

FIRMA TRADYCYJNA

Biurokratyczna,

wielopoziomowa struktura

Struktura płaska, mało

sformalizowanych zasad

„Kierowanie to rola

głównego szefa”

„Szef wskazuje kierunek,

kierowanie należy ode
mnie”

Sztywne procedury

Procedury ograniczone do

minimum

Wyniki ekonomiczne
znane są tyko

kierownictwu

Wyniki ekonomiczne
znane wszystkim

Kultura firmy

scentralizowana

Delegowanie

Kultura biznesu –badania G.

Hofsteda

• Indywidualizm –kolektywizm
• Mały dystans władzy-duży dystans

władzy

• Mały –duży stopień unikania

niepewności

• Męskość -kobiecość

Kultury narodowe i

towarzyszące im wartości (na

podstawie badań G. Hofstede)

Unikanie niepewności
Niemcy Zachodnie,
Austria, Szwajcaria
Przestrzeganie prawa,
porządek jasność

Indywidualizm-

Kolektywizm
Wielka Brytania, USA,

Holandia
Konkurencja ,

niezależność

Dystans władzy
Indonezja, Filipiny,

Nigeria, Hiszpania,
Francja, Wlochy
Status posłuszeństwo
kontrola

Kobiecość-męskość
Singapur , Tajwan,

Kenia;
Dzielnie się ,

zaangażowanie

Analizując zjawisko kultury

organizacyjnej przyjmujemy

następujące założenia

• Organizacje generują kulturę

według postawy zbiorowej, czyli
zaplecza kulturowego swoich
członków

• Organizacje zmieniają kulturę, aby

adoptować się do nowych
wymagań biznesu

Document Outline