DZIEDZINY ZARZĄDZANIA FINANSAMI
JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO
DZIEDZINY ZARZĄDZANIA FINANSAMI
JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO
DZIEDZINY ZARZĄDZANIA
FINANSAMI JST
1.
Zarządzanie aktywami trwałymi -
programem inwestycyjnym
2.
Zarządzanie aktywami obrotowymi -
gotówką, należnościami, zakupami,
zapasami,
3.
Zarządzanie pasywami (kapitałami)
4.
Zarządzanie długiem
5.
Zarządzanie płynnością finansową
6.
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie aktywami
trwałymi
Decyzje w zakresie wykorzystania, odnowy, zakupu, sprzedaży
lub likwidacji aktywów trwałych wpływają na działalność
bieżącą, kondycję finansową JST, konsumpcję dóbr i usług.
W gospodarowaniu aktywami trwałymi chodzi o minimalizację
kosztów ich utrzymania oraz o maksymalizację korzyści, jakie
można uzyskać z ich odpowiedniego wykorzystania.
W zarządzaniu aktywami trwałymi bardzo ważną rolę
odgrywają:
strategia rozwoju, plan zagospodarowania przestrzennego,
wieloletnia prognoza finansowa, program inwestycyjny,
narzędzia analizy finansowej umożliwiające dokonanie oceny
stanu i wielkości posiadanego majątku
metody dokonywania umorzenia majątku
metody wartości zaktualizowanej oparte na sprowadzaniu
przyszłych korzyści i kosztów do wartości bieżącej i ich
porównania
metody monitoringu i kontroli stanu aktywów trwałych
Program inwestycyjny
Program inwestycyjny obejmuje wydatki, które JST planuje
ponieść w ciągu nadchodzącego okresu (min. 5 lat) i jest on
narzędziem planowania wieloletniego, wykorzystywanym w
celu określenia, które projekty inwestycyjne są potrzebne, a
także koordynowania procesu finansowania oraz terminów
realizacji tak, aby uzyskać maksymalne korzyści z danych
nakładów inwestycyjnych.
Program inwestycyjny powinien szczegółowo przedstawiać
wszystkie projekty inwestycyjne, które w danym momencie:
znajdują się w trakcie realizacji, zatwierdzone są do
realizacji, a także fakultatywnie listę inwestycji uznanych za
projekty o charakterze priorytetowym, na sfinansowanie
których nie ma obecnie środków.
Program inwestycyjny powinien zawierać: informacje o
charakterze każdego projektu, harmonogram realizacji
każdego projektu i szacunkowy poziom wydatków na
realizację każdego projektu.
Kryteria oceny zadań
inwestycyjnych
1.
korzyści społeczne wynikające z realizacji danego zadania
inwestycyjnego
2.
koszty wynikające z realizacji danego zadania inwestycyjnego
3.
zyski netto związane z realizacją danego zadania inwestycyjnego
4.
źródła sfinansowania wydatków związanych z wykonaniem danego
zadania inwestycyjnego i koszt pozyskania środków ze zwrotnych
źródeł finansowania na realizację danego zadania inwestycyjnego
5.
stopień pilności zadania inwestycyjnego, np. zadania: pilne,
konieczne wskazane, kontynuowane, odkładane
6.
wpływ realizacji danego zadania inwestycyjnego na: środowisko,
estetykę, sferę społeczną, warunki gospodarowania na terenie JST
7.
stopień
niepewności
i
ryzyka
wykonania
danego
zadania
inwestycyjnego
8.
konsekwencje podatkowe (np. obciążenie inwestycji podatkiem VAT)
i budżetowe związane z realizacją danego zadania inwestycyjnego
9.
korzyści wynikające z powiązań z innymi zadaniami inwestycyjnymi
(planowanymi, obecnie realizowanymi i już zrealizowanymi)
10.
wpływ danego zadania inwestycyjnego na stosunki z innymi JST
Kryteria wyboru
instrumentu finansowania
inwestycji
1.
uprawnienie JST do zastosowania danego instrumentu i jego
dostępność
2.
cel
zastosowania
danego
instrumentu
oraz
jego
funkcjonowanie w praktyce
3.
właściwości instrumentu z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb JST
4.
ryzyko towarzyszące danemu instrumentowi
5.
koszt zastosowania danego instrumentu w porównaniu z
innymi
6.
okres spłaty i terminy regulacji zobowiązań oraz skutki
dokonywania
wcześniejszych
spłat
lub
innych
opcji
finansowania
7.
ograniczenia prawne poziomu zadłużenia (z ustaw i uchwał
JST)
8.
warunki stawiane przez pożyczkodawców i kredytodawców
9.
mechanizmy zwyczajowe, zmiany polityczne w organach władzy JST
10.
poziom kondycji finansowej JST
Zarządzanie programem
inwestycyjnym
1.
identyfikacja potrzeb inwestycyjnych
2.
określenie proponowanych zadań inwestycyjnych
3.
ustalenie priorytetowych zadań inwestycyjnych
4.
przeprowadzenie analizy możliwości finansowych JST
5.
określenie źródeł finansowania wybranych zadań
inwestycyjnych
6.
opracowanie programu inwestycyjnego
7.
uchwalenie
programu
inwestycyjnego
przez
organ
stanowiący JST
8.
przygotowanie budżetu inwestycyjnego i umieszczenie
zadań inwestycyjnych w projekcie budżetu na kolejny
rok budżetowy
9.
realizacja budżetu inwestycyjnego i kontraktów
10.
monitorowanie i kontrolowanie realizacji programu
inwestycyjnego
Zarządzanie aktywami
obrotowymi
Decyzje w zakresie zarządzania aktywami obrotowymi
służą zwiększaniu posiadanych zasobów i wpływają na
bieżącą konkurencyjność JST i na jej możliwości
wytwórcze.
Zarządzanie to obejmuje:
zarządzanie gotówką i krótkoterminowe inwestycje
kapitałowe jako funkcja okresowych nadwyżek środków
finansowych
zarządzanie należnościami, w tym politykę kredytową
prowadzoną wobec dłużników JST, analizę i kontrolę
kształtowania się poziomu należności oraz rozmiarów i
skutków polityki kredytowej, kredyt kupiecki odbiorcy i
obywatela
zarządzanie zakupami
zarządzanie zapasami
Zarządzanie gotówką
1/3
Cele zarządzania gotówką:
o
dążenie do osiągnięcia maksymalnego dochodu z
posiadanych środków
o
ochrona przed utratą lub sprzeniewierzeniem gotówki
o
redukowanie kosztów pożyczek i kredytów bankowych
o
zapewnienie
dostępu
do
środków
pieniężnych
potrzebnych do przeprowadzenia rozliczeń
Zarządzanie gotówką składa się z trzech głównych
procesów:
o
zarządzanie i kontrola środków pieniężnych na
rachunkach bankowych
o
zarządzanie i kontrola środków pieniężnych w kasie
o
zarządzanie przepływem gotówki
Zarządzanie gotówką
2/3
Proces przepływu gotówki można podzielić na 2 etapy:
1. proces planowania, który obejmuje:
określenie bieżącej sytuacji finansowej (stan środków
pieniężnych)
prognozowanie dochodów, wydatków i nadwyżek w danym
czasie
prognozowanie sytuacji finansowej JST
planowanie działań poprawiających sytuację finansową JST
Rezultatem procesu planowania przepływów gotówkowych
powinno być opracowanie:
planu strategicznego, pokazującego sytuację finansową z
punktu widzenia przepływów gotówki pod koniec każdego
miesiąca w ciągu roku finansowego
planu operacyjnego, pokazującego sytuację finansową z
punktu widzenia przepływów gotówkowych pod koniec
każdego dnia roboczego
Zarządzanie gotówką
3/3
2. Proces kontroli przepływów gotówki, który obejmuje:
zestawienie
prognoz
przepływów
gotówki
z
rzeczywistymi przepływami gotówki
kontrolę prognoz przyszłych przepływów gotówki
podjęcie działań w celu poprawy sytuacji związanej
z przepływami gotówki
Minimalizacja stanu posiadanej gotówki wymaga
zapewnienia synchronizacji wpływów i wydatków
budżetowych, co z kolei uzależnione jest od
przeznaczenia gotówki oraz prognozy przepływu
gotówki. Minimalizacja stanu gotówki oznacza
możliwość zaangażowania pozostałej wolnej kwoty
w formie inwestycji w papiery wartościowe i lokaty
terminowe w bankach.
Zarządzanie należnościami
Zarządzanie należnościami z tytułu dostaw i usług, danin i opłat
publicznych ukierunkowane jest na pobudzanie dłużników JST
do kształtowania woli realizacji zapłaty przy jednoczesnym
optymalizowaniu terminów i warunków płatności. W tym celu
należy:
prowadzić analizę dłużników aby zminimalizować należności
przeterminowane i stracone
ustalić zależności między należnościami a zobowiązaniami w
celu przyspieszenia cyklu należności i opóźnienia cyklu
zobowiązań
opracować strategię polityki kredytowej (konserwatywna,
agresywna, mieszana) i określić narzędzia jej realizacji, np.
warunki płatności (zaliczka, przedpłata, gotówka, odroczony
termin płatności); limity kredytu kupieckiego; skonto, czyli
rabat za skrócenie terminu płatności; metody i procedury
oceny sytuacji finansowej kontrahenta oraz windykacji
należności
Zarządzanie zakupami
1/2
Do podstawowych funkcji zarządzania zakupami można
zaliczyć:
o
określenie standardowych warunków dokonywania
zakupów dóbr i usług
o
planowanie zapotrzebowania JST na dobra i usługi
o
dokonywanie zakupów dóbr i usług
o
przyjmowanie dostaw dóbr i odbiór wykonanych
usług
o
dystrybucja zakupionych dóbr
o
przechowywanie zakupionych dóbr
o
kontrolowanie czy otrzymane dobra i wykonane
usługi na rzecz JST są zgodne z zamówieniem
Zarządzanie zakupami
2/2
W podejmowaniu decyzji zarządzający zakupami i
skarbnik dążą do jak najefektywniejszego i
najskuteczniejszego wykorzystania zasobów:
poszukując najniższej ceny zakupu (przy
spełnieniu
wyznaczonych
warunków
standardowych dobra lub usługi) i dogodnych
terminów płatności w zależności od przepływu
środków pieniężnych
prognozując zapotrzebowanie JST na dobra i
usługi z uwzględnieniem zmian cen zakupu
udoskonalając proces gromadzenia informacji
dotyczących zakupów (z wykorzystaniem
technik informatycznych)
Zarządzanie zapasami
1/2
Wśród zapasów można wyróżnić zapasy np. materiałów,
surowców, towarów. Warto też zwrócić uwagę na nieco
odmienne spojrzenie na zapasy JST. Stąd też gotówka w
kasie, posiadane aktywa trwałe (np. budynki, grunty,
urządzenia) nie wykorzystane należy uznać za rodzaj
zapasów.
Celem zarządzania zapasami jest zapewnienie ich w
wielkości niezbędnej do prowadzenia działalności przy
najmniejszych
możliwych
kosztach.
Istotną
rolę
odgrywają tu koszty, które mogą być dokładnie
określone, bo wyrażone są w jednostkach wartościowych
(w środkach pieniężnych), jak i koszty, których nie
można w ten sposób zdefiniować, np. utracony czas,
zakłócenia
w
realizacji
zadań
oraz
oburzenie
mieszkańców wynikłe z nieterminowej lub złej pod
względem jakości realizacji zadań.
Zarządzanie zapasami
2/2
W zarządzaniu zapasami główną rolę odgrywają koszty ich
utrzymania i koszty zamawiania.
Kosztami utrzymania są:
o
koszty kapitałowe (utraconych możliwości)
o
koszty magazynowania (koszty o charakterze rzeczowym i
finansowym, np. amortyzacja budynków, płace magazynierów,
koszty remontu i konserwacji)
o
koszty ubezpieczenia zapasów, np. od pożarów, powodzi czy
kradzieży
o
koszty przemieszczania zapasów np. w celu zrealizowania
zadania
o
koszty zużycia i starzenia się zapasów np. spadek wartości
zapasów i zużycie ekonomiczne
Do kosztów zamawiania należą:
o
koszty utraty rabatu
o
koszty wyczerpania zapasów
Zarządzanie pasywami
(kapitałami)
Kształtowanie strategii struktury finansowania majątku
(strategii kapitałowej) i sposób finansowania działalności
JST są ważne dla racjonalizacji kosztów związanych z
wykorzystywaniem długu w finansowaniu realizacji zadań
JST. Można wyróżnić trzy warianty relacji między
majątkiem a finansującymi go kapitałami, tj.
wariant pierwszy, w którym w znacznej części majątek
JST
finansowany
jest
zobowiązaniami
(znaczne
zadłużeniem JST)
wariant drugi, w którym majątek JST tylko częściowo jest
finansowany zobowiązaniami
wariant trzeci, w którym majątek JST w całości pokryty
jest funduszami własnymi
Zarządzanie długiem
Zarządzanie długiem
1/2
określenie przyczyn korzystania przez JST ze
zwrotnych źródeł finansowania w krótkim, średnim
i długim okresie, w tym określenie celów i
kierunków wydatkowania środków pieniężnych
pozyskanych ze zwrotnych źródeł finansowania
zdefiniowanie ograniczeń korzystania przez JST z
instrumentów zwrotnego finansowania (prawnych,
ekonomicznych, politycznych, organizacyjnych)
określenie granic zadłużania się i maksymalnego
okresu wymagalności (spłaty)
określenie zasad i trybu podejmowania decyzji w
sprawie wyboru formy długu
sformułowanie czynników (kryteriów) wyboru przez
JST instrumentów zwrotnego finansowania
Zarządzanie długiem
2/2
optymalny
wybór
odpowiedniego
instrumentu
zwrotnego finansowania
kształtowanie
struktury
długu
poprzez
dywersyfikację kanałów dystrybucji długu JST
określenie skutków korzystania przez JST ze
zwrotnych źródeł finansowania
minimalizacja
ryzyka
finansowego,
czy
też
utrzymywanie ryzyka na pewnym akceptowalnym
poziomie
minimalizowanie kosztów obsługi długu
koordynowanie bieżącej oraz przyszłej zapadalności
instrumentów dłużnych z wymagalnością zobowiązań
w celu utrzymania płynności finansowej budżetu JST
i tym samym zdolności JST do obsługi długu
Zarządzanie płynnością
finansową
Istotnym elementem w kształtowaniu relacji między
aktywami (majątkiem) a pasywami (kapitałami) JST w
ujęciu
krótkoterminowym
jest
płynność
finansowa
(zdolność JST do terminowego regulowania zobowiązań)
oraz w ujęciu długoterminowym - utrzymanie równowagi
finansowej.
W zarządzaniu płynnością finansową wykorzystywane są
narzędzia analizy finansowej do oceny i prognozowania
płynności finansowej w krótkim i długim okresie oraz
harmonogram realizacji dochodów i wydatków.
Harmonogram ten to zestawienie obrazujące przewidziane
do realizacji minimalne kwoty dochodów oraz maksymalne
kwoty wydatków budżetowych z jednoczesnym podaniem
czasu, w jakim mają być one zrealizowane (częstotliwość
okresów do porównań) oraz sposobu ich realizacji
(szczegółowość dochodów i wydatków), jak również
jednostek i osób odpowiedzialnych.
Istota i rodzaje ryzyka
Zarządzanie ryzykiem
1/2
Zarządzanie ryzykiem to procedury i polityki oraz
skoordynowane
działania
podejmowane
przez
kierownictwo
i
pracowników
JST,
zwiększające
prawdopodobieństwo osiągnięcia celów i realizacji
zadań.
Na zarządzanie ryzykiem składa się:
identyfikacji ryzyka,
analiza ryzyka (kategoryzacja, pomiar i ocena),
sterowanie ryzykiem poprzez określenie reakcji na
ryzyko i wdrożenie metod postępowania z ryzykiem,
czyli podjęcie działań zaradczych (akceptacja, transfer,
redukcja, przeciwdziałanie (kontrola), unikanie ryzyka,
informacja i komunikacja oraz monitorowanie i
kontrola w zakresie wyników zarządzania ryzykiem.
Zarządzanie ryzykiem
2/2
W celu minimalizacji możliwości powstania ryzyka, władze
samorządowe powinny opracować program zarządzania
ryzykiem, który określałby przede wszystkim:
rodzaje ryzyka i sposoby zabezpieczenia się przed nim
procedury tworzenia i wykorzystania rezerw związanych z
wystąpieniem zdarzeń losowych
obowiązki i kompetencje zarządzającego ryzykiem
sytuacje, w których należy korzystać z pomocy
konsultantów
zewnętrznych
zajmujących
się
zarządzaniem ryzykiem
procedury opracowania sprawozdań o powstałych
szkodach w wyniku przyczyn losowych i oceny przyczyn
zaistniałej sytuacji
rodzaje decyzji, które mogą zostać podjęte tylko przez
skarbnika, organ wykonawczy lub stanowiący JST